Com demandas cada vez maiores no trabalho para l\u00edderes de n\u00edvel m\u00e9dio e s\u00eanior, a capacidade de executar e realizar tarefas \u00e9 um fator-chave para o sucesso. Mas isso pode virar a queda do l\u00edder, resultando em custos n\u00e3o intencionais ao indiv\u00edduo, \u00e0s suas equipes e organiza\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n
Os altos n\u00edveis de efici\u00eancia que permitem que os l\u00edderes altamente focados em tarefas sejam t\u00e3o produtivos muitas vezes v\u00eam \u00e0 custa de um foco mais baseado em pessoas. Coisas como construir relacionamentos, inspirar uma equipe, desenvolver outras pessoas e demonstrar empatia podem ficar de lado. L\u00edderes altamente eficientes geralmente perdem o foco nas pessoas devido a uma cren\u00e7a limitadora de que mais atividades voltadas para as pessoas ir\u00e3o atras\u00e1-las e impedir sua capacidade de execu\u00e7\u00e3o e, em \u00faltima an\u00e1lise, ter sucesso.<\/p>\n\n\n\n
A ironia \u00e9 que um foco intenso na efici\u00eancia e realiza\u00e7\u00e3o de tarefas torna esses l\u00edderes menos eficazes em geral. O resultado geralmente \u00e9 um impacto negativo no clima organizacional e na exaust\u00e3o dos membros da equipe. Em um estudo de 2017 da Kronos e do Future Workplace, a exaust\u00e3o (burnout) foi destacado como a maior amea\u00e7a ao engajamento dos funcion\u00e1rios, com 95% dos l\u00edderes de RH citando-o como um dos principais impulsionadores da rotatividade de funcion\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n
Esses l\u00edderes tamb\u00e9m podem incorrer em altos custos, como ter uma promo\u00e7\u00e3o bloqueada ou at\u00e9 mesmo ser demitido – sem mencionar os custos de suas vidas pessoais e relacionamentos.<\/p>\n\n\n\n
Considere Sarah, uma vice-presidente de uma empresa de investimentos imobili\u00e1rios que eu treinei, que era uma estrela – at\u00e9 que sua promo\u00e7\u00e3o \u00e0 parceria foi bloqueada. Seus altos n\u00edveis de efici\u00eancia e produtividade em fechar neg\u00f3cios a fizeram bem-sucedida, mas vieram \u00e0 custa da moral e do engajamento entre a equipe j\u00fanior. Ela tamb\u00e9m n\u00e3o investiu na constru\u00e7\u00e3o de relacionamentos com outras pessoas que poderiam advogar por sua parceria. Embora fechar neg\u00f3cios fosse um fator importante para se tornar um parceiro, sua empresa enviou uma mensagem clara de que esse n\u00e3o era o \u00fanico fator que importava para o sucesso da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
James, meu cliente de transi\u00e7\u00e3o de carreira, foi s\u00f3cio de uma empresa global de servi\u00e7os profissionais. Ele forneceu \u00f3timos insights e resultados para seus clientes, tinha profundo conhecimento e foi considerado brilhante por muitos. No entanto, as demandas extremas e expectativas irrealistas que ele colocou em sua equipe resultaram em baixa pontua\u00e7\u00e3o de engajamento, rotatividade de pessoal valorizado e, finalmente, sua demiss\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Grandes l\u00edderes s\u00e3o capazes de equilibrar o foco na tarefa (fazer as coisas acontecerem) com o foco nas pessoas (inspirando, desenvolvendo e capacitando os outros). L\u00edderes altamente focados em tarefas tendem a ter vis\u00e3o de t\u00fanel em sua busca por resultados, em vez de aplicar uma lente mais ampla que reconhece a necessidade de, \u00e0s vezes, \u201cir devagar para ir mais r\u00e1pido\u201d. L\u00edderes que equilibram o foco em tarefas e pessoas s\u00e3o igualmente motivados e tamb\u00e9m buscam resultados, mas mant\u00eam as necessidades organizacionais mais amplas em mente. Eles tamb\u00e9m reconhecem que n\u00e3o se trata apenas de ser eficiente – mas de ser eficaz.<\/p>\n\n\n\n
Em uma pesquisa conduzida por Robert Anderson e William Adams para seu livro Scaling Leadership, eles identificaram que o diferencial n\u00famero um de l\u00edderes efetivos s\u00e3o fortes habilidades pessoais e que seis entre dez de seus maiores pontos fortes s\u00e3o relacionados a habilidades pessoais, como ouvir, desenvolver outros e capacitar os membros de sua equipe.<\/p>\n\n\n\n
L\u00edderes excessivamente focados em tarefas tamb\u00e9m tendem a ser mais reativos, operando a partir de uma posi\u00e7\u00e3o de medo e, muitas vezes, exibindo comportamentos altamente diretivos, controladores ou perfeccionistas que podem alienar os outros e ser incapacitadores para suas equipes. Sarah tinha um medo subjacente de que \u201cse eu deixar de controlar e ir capacitar os outros, eles v\u00e3o bagun\u00e7ar as coisas e eu vou parecer ruim.\u201d No caso de James, era uma cren\u00e7a que \u201cse eu n\u00e3o trabalhar t\u00e3o intensamente, n\u00e3o serei bem-sucedido\u201d. Essas mentalidades limitantes mantiveram esses l\u00edderes em um\u201c c\u00edrculo vicioso\u201d de alto foco na tarefa e pouco foco nas pessoas, onde eles reduziram pela metade o que fizeram de melhor – realiza\u00e7\u00e3o das coisas.<\/p>\n\n\n\n
Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte original: https:\/\/hbr.org\/2019\/02\/why-highly-efficient-leaders-fail<\/a><\/p>\n\n\n <\/p>\n <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" O foco na execu\u00e7\u00e3o e realiza\u00e7\u00e3o das tarefas pode ser \u00e0 custa do foco nas pessoas e na pr\u00f3pria equipe dos mais eficientes l\u00edderes, o que os torna ineficazes.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":2710,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[61,59],"tags":[],"yoast_head":"\n