Durante uma entrevista recente com um membro da equipe executiva do meu cliente, um l\u00edder me disse: \u201cNada do que fa\u00e7o \u00e9 bom o suficiente para [o CEO]. Estamos todos come\u00e7ando a nos perguntar por que nos incomodamos em tentar.\u201d Quando mais tarde eu relatei as conclus\u00f5es da avalia\u00e7\u00e3o com a CEO, ela disse: \u201cAs pessoas sempre me desapontam. Sempre foi assim. Eu tenho altos padr\u00f5es. \u00c9 por isso que recebo os resultados que eu fa\u00e7o.\u201d<\/p>\n\n\n\n
Quando discutimos as consequ\u00eancias n\u00e3o intencionais de suas expectativas, nunca lhe ocorrera que ela estava minando os resultados que procurava. A sabedoria do gerenciamento convencional sugere que definir um n\u00edvel alto para os funcion\u00e1rios \u00e9 uma coisa boa. Mas quando os funcion\u00e1rios nunca conseguem chegar a esse n\u00edvel, esses altos padr\u00f5es tornam-se armas, deixando amargura e potenciais desconhecidos em seu rastro.<\/p>\n\n\n\n
Este estudo de mais de 300 executivos em 10 pa\u00edses mostra que aproximadamente 35% dos executivos falham por causa de uma tend\u00eancia \u00e0 perfei\u00e7\u00e3o. Isso porque os l\u00edderes orientados para a realiza\u00e7\u00e3o tendem a ser cronicamente insatisfeitos. Enquanto voc\u00ea pode estar pensando que voc\u00ea est\u00e1 “apenas empurrando-os para serem os melhores”, voc\u00ea pode realmente estar configurando-os para falhar. Recue e reconsidere se o seu empurr\u00e3o constante pode ter efeitos colaterais indesejados. Aqui est\u00e3o alguns que voc\u00ea pode ver:<\/p>\n\n\n\n
Desapontado consigo mesmo<\/strong>. Muitas vezes, n\u00e3o s\u00e3o apenas seus subordinados diretos que voc\u00ea mant\u00e9m com um padr\u00e3o excessivamente alto. Na minha experi\u00eancia de consultoria com executivos, \u00e9 comum o descontentamento de um l\u00edder se voltar para dentro. Sem a capacidade de sentir-se satisfeito com o seu melhor ou orgulhoso de sua realiza\u00e7\u00e3o, esses l\u00edderes muitas vezes n\u00e3o t\u00eam alegria e satisfa\u00e7\u00e3o profissional. Se voc\u00ea \u00e9 um desses l\u00edderes, preste aten\u00e7\u00e3o nas hist\u00f3rias que fala sobre seu desempenho. Se a narrativa \u00e9 de inadequa\u00e7\u00e3o ou voc\u00ea tenta se esfor\u00e7ar para se orgulhar de suas realiza\u00e7\u00f5es e habilidades, pode ser um sinal de que seus altos padr\u00f5es distorceram sua pr\u00f3pria autopercep\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Perda de autoconfian\u00e7a nos outros<\/strong>. Em seu livro, “Impossible to Please”, Neil Lavender e Alan Cavailoa escrevem: \u201cQuando voc\u00ea se v\u00ea trabalhando com ou para um perfeccionista controlador, \u00e9 comum sentir-se irritado e frustrado ou pior ainda, voc\u00ea se alimenta de seu hipercritismo e come\u00e7a a se sentir inferior, como se n\u00e3o pudesse fazer nada direito.” Se seus altos padr\u00f5es est\u00e3o fazendo com que os outros se sintam inadequados, eventualmente eles perdem a confian\u00e7a e param de tentar. Eles podem pensar duas vezes sobre si mesmos enquanto se ressentem de voc\u00ea em particular e temem suas cr\u00edticas regulares. Pior de tudo, se eles n\u00e3o podem dizer onde seus padr\u00f5es injustos terminam e onde come\u00e7am os d\u00e9ficits deles, eles n\u00e3o s\u00e3o capazes de melhorar. Como um dos relat\u00f3rios diretos do CEO mencionado acima habilmente colocou: \u201cDepois de um tempo, a coisa mais segura a fazer \u00e9 nada. Tudo o que ela grita nesse dia \u00e9 o que eu trabalho.\u201d<\/p>\n\n\n\n Pouca resili\u00eancia organizacional<\/strong>. Quando uma equipe est\u00e1 constantemente se sentindo questionada ou criticada, tem mais dificuldade em voltar depois de um rev\u00e9s. As pessoas ficam paralisadas em vez de criativas quando enfrentam desafios. A insatisfa\u00e7\u00e3o perp\u00e9tua de um l\u00edder pode drenar a desenvoltura de uma equipe. Se voc\u00ea se preocupa com a possibilidade de sua organiza\u00e7\u00e3o se manifestar diante de grandes problemas, sua press\u00e3o constante para alcan\u00e7ar padr\u00f5es sempre crescentes pode ser a causa. E se voc\u00ea tem aspira\u00e7\u00f5es que deseja que sua equipe atinja, suas expectativas podem na verdade enfraquecer a capacidade deles de faz\u00ea-lo.<\/p>\n\n\n\n Se voc\u00ea j\u00e1 viu alguma dessas conseq\u00fc\u00eancias em sua organiza\u00e7\u00e3o, aqui est\u00e3o algumas coisas que voc\u00ea pode fazer.<\/p>\n\n\n\n Aprenda a aproveitar seu descontentamento<\/strong>. Sua insatisfa\u00e7\u00e3o pode ser um ativo; a chave est\u00e1 sendo seletiva quando voc\u00ea a usa. Em situa\u00e7\u00f5es em que as pessoas precisam melhorar, incentiv\u00e1-las a se esticarem pode ajudar a fechar a lacuna. Mas por causa do poder que voc\u00ea tem sobre os outros, seu descontentamento carrega mais peso e impacto. As pessoas querem agradar seu l\u00edder, e quando acreditam que n\u00e3o podem, \u00e9 desmoralizante. Mas se eles acreditam que podem atender aos seus padr\u00f5es, eles s\u00e3o mais propensos a acreditar que podem ter sucesso quando voc\u00ea elevar esses padr\u00f5es. Seja criterioso sobre quando e com que frequ\u00eancia voc\u00ea expressa insatisfa\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Nunca deixe que os outros questionem o valor deles no seu ponto de vista<\/strong>. Perguntei a minha cliente do CEO que n\u00e3o estava ciente das conseq\u00fc\u00eancias de seus altos padr\u00f5es: \u201cOs membros da sua equipe sabem o que voc\u00ea valoriza em cada um deles?\u201d Ela n\u00e3o conseguiu responder de forma definitiva. Ela naturalmente assumiu que sua equipe compartilhava seu desejo de perfei\u00e7\u00e3o e nunca considerou que sua cr\u00edtica fazia com que se sentissem incompetentes. Se voc\u00ea quer que aqueles que voc\u00ea lidera levem a sua cr\u00edtica ao cora\u00e7\u00e3o, \u00e9 imperativo que eles saibam o que voc\u00ea acha especial sobre eles e suas contribui\u00e7\u00f5es. N\u00e3o importa qu\u00e3o s\u00eanior seja um executivo. Voc\u00ea nunca pode dar por certo a necessidade de todo l\u00edder de saber que eles – e seu trabalho – s\u00e3o importantes para voc\u00ea. Armazene o valor \u00fanico que cada membro de sua equipe cria e, quando voc\u00ea v\u00ea esse valor em a\u00e7\u00e3o, seja intencional sobre como diz\u00ea-lo.<\/p>\n\n\n\n Examine como e quando voc\u00ea define padr\u00f5es<\/strong>. L\u00edderes perfeccionistas geralmente n\u00e3o comunicam seus \u201caltos padr\u00f5es\u201d at\u00e9 que outros percam suas expectativas. Quando voc\u00ea observar uma lacuna entre o que voc\u00ea obt\u00e9m e o que voc\u00ea queria, fa\u00e7a uma pausa antes de reagir. Pergunte a si mesmo se a pessoa que falhou entendeu o que voc\u00ea esperava. Depois, pergunte a si mesmo se o que voc\u00ea queria era realista, dadas as circunst\u00e2ncias e habilidades de sua equipe. Ser honesto sobre no que voc\u00ea baseia suas expectativas e transmiti-las claramente a outras pessoas em tempo h\u00e1bil garante que seus padr\u00f5es n\u00e3o sejam apenas altos, mas realistas e justos.<\/p>\n\n\n\n Abrace sua pr\u00f3pria bondade<\/strong>. Voc\u00ea ser\u00e1 mais indulgente com os outros se afrouxar as expectativas de si mesmo. Fa\u00e7a um balan\u00e7o de onde sua autopercep\u00e7\u00e3o n\u00e3o tem objetividade, e que condi\u00e7\u00f5es desencadeiam seu auto-desprezo. Se voc\u00ea encontrar forte resist\u00eancia ou emo\u00e7\u00e3o ao considerar \u00e1reas onde voc\u00ea brilha, \u00e9 prov\u00e1vel que seja um sinal de que as origens do seu descontentamento podem estar mais profundas do que voc\u00ea imagina.<\/p>\n\n\n\n Como l\u00edder, voc\u00ea tem a oportunidade de liberar as maiores contribui\u00e7\u00f5es dos outros. A eleva\u00e7\u00e3o apropriada de n\u00edvel permite que eles cres\u00e7am \u00e0 medida que sua organiza\u00e7\u00e3o progride. Se os seus padr\u00f5es s\u00e3o muito duros, inadvertidamente machucam os outros, descubra por que e aprenda a usar seu descontentamento para o bem daqueles que voc\u00ea lidera.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte original: https:\/\/hbr.org\/2019\/01\/are-your-high-expectations-hurting-your-team<\/a><\/p>\n\n\n <\/p>\n <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" N\u00e3o \u00e9 f\u00e1cil para algu\u00e9m ficar motivado quando nada que faz \u00e9 bom o suficiente. Configurar altos padr\u00f5es de expectativas pode ferir o desempenho da equipe.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":2749,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[61,59],"tags":[],"yoast_head":"\n