Motiva\u00e7\u00e3o – a vontade de realizar o trabalho come\u00e7ando em vez de procrastinar, persistindo diante de distra\u00e7\u00f5es e investindo bastante esfor\u00e7o mental para ter sucesso – \u00e9 respons\u00e1vel por 40% do sucesso dos projetos em equipe. No entanto, os gerentes muitas vezes n\u00e3o sabem como motivar efetivamente os funcion\u00e1rios n\u00e3o inspirados. Nossa an\u00e1lise da pesquisa sobre motiva\u00e7\u00e3o indica que a chave \u00e9 que os gerentes identifiquem primeiro com precis\u00e3o o motivo da falta de motiva\u00e7\u00e3o de um funcion\u00e1rio e apliquem uma estrat\u00e9gia direcionada.<\/p>\n\n\n\n
Avaliar com cuidado a natureza do fracasso motivacional – antes de agir – \u00e9 crucial. Aplicar a estrat\u00e9gia errada (por exemplo, incentivar um funcion\u00e1rio a trabalhar mais, quando o motivo \u00e9 que ele est\u00e1 convencido de que n\u00e3o pode faz\u00ea-lo) pode na verdade sair pela culatra, fazendo com que a motiva\u00e7\u00e3o diminua ainda mais.<\/p>\n\n\n\n
Essas raz\u00f5es se enquadram em quatro categorias – um quarteto que chamamos de armadilhas da motiva\u00e7\u00e3o. Ou seja, eles s\u00e3o: 1) Incompatibilidade de valores<\/strong>, 2) Falta de Auto-Efic\u00e1cia<\/strong>, 3) Emo\u00e7\u00f5es Disruptivas<\/strong> e 4) Erros de Atribui\u00e7\u00e3o<\/strong>. Cada uma dessas quatro armadilhas tem causas distintas e vem com estrat\u00e9gias espec\u00edficas para liberar um funcion\u00e1rio de suas garras.<\/p>\n\n\n\n Aqui est\u00e3o as quatro armadilhas de motiva\u00e7\u00e3o e cada estrat\u00e9gia direcionada para ajudar seus funcion\u00e1rios a escapar delas:<\/p>\n\n\n\n Armadilha 1 – Incompatibilidade de valores: “n\u00e3o me importo o suficiente para fazer isso.”<\/strong> Como ajudar um funcion\u00e1rio a sair dessa armadilha: descubra com o que o funcion\u00e1rio se preocupa e conecte isso \u00e0 tarefa. Com muita frequ\u00eancia, os gerentes pensam no que os motiva e presumem que o mesmo acontece com seus funcion\u00e1rios. Envolva-se em sondar a conversa e a tomada de perspectiva para identificar com o que seu funcion\u00e1rio se preocupa e como esse valor se relaciona com a tarefa.<\/p>\n\n\n\n Existem diferentes tipos de valor que voc\u00ea pode extrair. Um \u00e9 o valor de juros, ou qu\u00e3o intelectualmente atraente \u00e9 uma tarefa. Para isso, encontre conex\u00f5es entre a tarefa e as coisas que o funcion\u00e1rio considera intrinsecamente interessantes. Outra \u00e9 o valor da identidade, ou qu\u00e3o central \u00e9 o conjunto de habilidades exigido por uma tarefa para o autoconceito de um funcion\u00e1rio. Aponte como o trabalho em quest\u00e3o se baseia em uma capacidade que eles consideram uma parte importante de sua identidade ou papel – como engajar-se em trabalho em equipe, solu\u00e7\u00e3o de problemas anal\u00edticos ou trabalhar sob press\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Valor de import\u00e2ncia \u00e9 o qu\u00e3o importante \u00e9 uma tarefa. Identifique maneiras de destacar a import\u00e2ncia da tarefa para alcan\u00e7ar a miss\u00e3o da equipe ou da empresa. Finalmente, o valor da utilidade \u00e9 uma medida do custo de alcan\u00e7ar (e evitar) a tarefa vs os maiores benef\u00edcios de alcan\u00e7ar. Encontre maneiras de mostrar como a conclus\u00e3o dessa tarefa espec\u00edfica contribui para as metas maiores do funcion\u00e1rio e evita o contragolpe. \u00c0s vezes pode ser necess\u00e1rio pedir a um funcion\u00e1rio para, essencialmente, segurar o nariz enquanto realiza uma tarefa indesej\u00e1vel – deixando claro para eles o benef\u00edcio futuro que sua conclus\u00e3o produzir\u00e1 ou os problemas que evitar\u00e1.<\/p>\n\n\n\n Quando um funcion\u00e1rio n\u00e3o avalia uma tarefa no in\u00edcio e a incompatibilidade de valores pode n\u00e3o ser aparente, a melhor op\u00e7\u00e3o do gerente \u00e9 tentar apelar para v\u00e1rios valores. Um ou mais deles podem entrar em resson\u00e2ncia com o funcion\u00e1rio.<\/p>\n\n\n\n Armadilha 2 – Falta de Auto-Efic\u00e1cia: “acho que n\u00e3o consigo fazer isso.”<\/strong> Como ajudar um funcion\u00e1rio a sair dessa armadilha: crie o senso de confian\u00e7a e compet\u00eancia do funcion\u00e1rio. Isto pode ser feito de v\u00e1rias maneiras. Uma delas \u00e9 apontar os tempos no passado quando superaram desafios semelhantes. Talvez compartilhe exemplos de outros como eles que superaram os mesmos desafios de uma forma que o empregado tamb\u00e9m pode fazer. Desenvolva seu senso de autoefic\u00e1cia com desafios cada vez mais dif\u00edceis ou desmembrando a tarefa atual em partes administr\u00e1veis.<\/p>\n\n\n\n Freq\u00fcentemente, os funcion\u00e1rios que n\u00e3o t\u00eam autoefic\u00e1cia est\u00e3o convencidos de que ter sucesso em uma tarefa espec\u00edfica exigir\u00e1 o investimento de muito mais tempo e energia do que eles podem proporcionar. Explique que eles t\u00eam a capacidade de ter sucesso, mas podem ter julgado mal o esfor\u00e7o necess\u00e1rio; exorte-os a investir mais esfor\u00e7o, expressando confian\u00e7a de que o esfor\u00e7o adicional levar\u00e1 ao sucesso. Ajuda se os gerentes oferecerem algum apoio extra \u00e0 medida que o trabalho estiver em andamento.<\/p>\n\n\n\n Ocasionalmente, os funcion\u00e1rios t\u00eam a armadilha da motiva\u00e7\u00e3o oposta. Eles podem n\u00e3o ter motiva\u00e7\u00e3o porque se sentem, em certo sentido, superqualificados. Empregados com autoefic\u00e1cia inflada representam um dos desafios de gest\u00e3o motivacional mais dif\u00edceis. Pessoas super confiantes muitas vezes cometem erros, mesmo sabendo que sabem o que est\u00e3o fazendo. Quando erram, insistem que s\u00e3o os crit\u00e9rios que julgam o sucesso na tarefa que s\u00e3o falhos, de modo que n\u00e3o se responsabilizam por seus fracassos.<\/p>\n\n\n\n Ao lidar com esses funcion\u00e1rios, \u00e9 importante evitar o desafio de suas habilidades ou conhecimentos. Em vez disso, demonstre a eles que eles julgaram mal os requisitos da tarefa e conven\u00e7a-os de que isso requer uma abordagem diferente.<\/p>\n\n\n\n Armadilha 3 – Emo\u00e7\u00f5es Disruptivas: “Estou muito chateado para fazer isso.”<\/strong> Como ajudar um empregado a sair dessa armadilha: comece num ambiente em que voc\u00ea n\u00e3o possa ser ouvido. Diga-lhes que voc\u00ea quer entender por que eles est\u00e3o chateados e se envolvem em escuta ativa. N\u00e3o concorde nem discorde. N\u00e3o julgue perguntando o que o funcion\u00e1rio acredita que est\u00e1 causando problemas. Ent\u00e3o, resuma brevemente o que eles disseram de volta para eles e pergunte se voc\u00ea entendeu. Se eles disserem \u201cn\u00e3o\u201d, pe\u00e7a desculpas e diga que voc\u00ea est\u00e1 ouvindo atentamente e \u201cpor favor, tente novamente\u201d. Quando as pessoas sentem que foram compreendidas, suas emo\u00e7\u00f5es negativas suavizam-se um pouco. Pode ser \u00fatil dizer a eles que voc\u00ea quer considerar o que eles disseram e agendar um hor\u00e1rio no dia seguinte para discutir. Isso geralmente ajuda a pessoa a ter mais controle sobre suas emo\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n Tenha em mente que a raiva \u00e9 a cren\u00e7a de que algu\u00e9m ou algo externo \u00e0 pessoa causou ou causar\u00e1 dano a ela. Pe\u00e7a a um funcion\u00e1rio que se sente irritado tentar reformular sua cren\u00e7a sobre o externo como resultante de ignor\u00e2ncia ou acidente, e n\u00e3o de inten\u00e7\u00e3o. Sugira maneiras pelas quais eles poderiam investir esfor\u00e7os para eliminar a amea\u00e7a. A depress\u00e3o \u00e0s vezes resulta da cren\u00e7a dos funcion\u00e1rios de que eles s\u00e3o internamente inadequados de alguma forma que n\u00e3o podem controlar. Neste caso, muitas vezes ajuda sugerir que eles n\u00e3o est\u00e3o “quebrados” ou “inadequados”, mas s\u00f3 precisam investir mais esfor\u00e7o em estrat\u00e9gias eficazes. Ofere\u00e7a sua ajuda. Funcion\u00e1rios ansiosos ou medrosos geralmente respondem positivamente \u00e0 assist\u00eancia na abordagem da tarefa, bem como lembram que s\u00e3o capazes e podem ter sucesso com mais esfor\u00e7o.<\/p>\n\n\n\n Se as emo\u00e7\u00f5es n\u00e3o se suavizarem com o tempo e o esfor\u00e7o ou se surgirem fora do local de trabalho, por exemplo, pode ser aconselh\u00e1vel ajudar o funcion\u00e1rio a ter acesso ao aconselhamento.<\/p>\n\n\n\n Armadilha 4 – Erros de Atribui\u00e7\u00e3o: “n\u00e3o sei o que deu errado com isso.”<\/strong> Como ajudar um funcion\u00e1rio a sair dessa armadilha: ajude o funcion\u00e1rio a pensar claramente sobre a causa de suas dificuldades com uma tarefa. Freq\u00fcentemente, os erros de atribui\u00e7\u00e3o s\u00e3o os culpados quando os funcion\u00e1rios parecem estar encontrando desculpas para n\u00e3o realizar uma tarefa (falar que est\u00e1 doente, pedir comprometimento excessivo ou \u201cn\u00e3o ter tempo suficiente\u201d, tentando impor a tarefa aos colegas). Ajudar o funcion\u00e1rio a identificar exatamente por que a tarefa parece intranspon\u00edvel pode ajud\u00e1-lo a superar essa evita\u00e7\u00e3o. Se eles identificam uma causa que est\u00e1 fora de seu controle (culpar outras pessoas, por exemplo, ou uma falha em si que n\u00e3o pode ser corrigida), sugira outras causas sob o controle deles, como a necessidade de adotar uma nova estrat\u00e9gia ou aplicar um n\u00edvel maior de planejamento.<\/p>\n\n\n\n Com cada uma dessas quatro armadilhas de motiva\u00e7\u00e3o, o truque \u00e9 pensar mais detalhadamente sobre o que impede os funcion\u00e1rios de iniciar, persistir e colocar em esfor\u00e7o mental. A pesquisa sugere que os gerentes podem fazer mais para diagnosticar os problemas de motiva\u00e7\u00e3o dos funcion\u00e1rios. Quando a motiva\u00e7\u00e3o sai dos trilhos, identificar exatamente qual armadilha envolveu seus funcion\u00e1rios – e aplicar apenas a interven\u00e7\u00e3o direcionada correta – pode fazer com que as coisas voltem a se mover.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte original: https:\/\/hbr.org\/2019\/03\/4-reasons-good-employees-lose-their-motivation<\/a><\/p>\n\n\n <\/p>\n <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Para resolver o problema da desmotiva\u00e7\u00e3o, \u00e9 necess\u00e1rio entender a causa dela. 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Como essa armadilha envolve os funcion\u00e1rios: quando uma tarefa n\u00e3o se conecta ou n\u00e3o contribui para algo que os funcion\u00e1rios valorizam, eles n\u00e3o ficam motivados para isso.<\/p>\n\n\n\n
Como essa armadilha envolve os funcion\u00e1rios: quando os funcion\u00e1rios acreditam que eles n\u00e3o t\u00eam capacidade para executar uma tarefa, eles n\u00e3o se sentir\u00e3o motivados a faz\u00ea-lo.<\/p>\n\n\n\n
Como essa armadilha envolve os funcion\u00e1rios: quando os trabalhadores s\u00e3o consumidos por emo\u00e7\u00f5es negativas, como ansiedade, raiva ou depress\u00e3o, eles n\u00e3o ficam motivados para realizar uma tarefa.<\/p>\n\n\n\n
Como essa armadilha envolve os funcion\u00e1rios: quando os funcion\u00e1rios n\u00e3o conseguem identificar com precis\u00e3o o motivo de suas dificuldades com uma tarefa, ou quando atribuem suas dificuldades a um motivo al\u00e9m do controle, eles n\u00e3o ficam motivados para isso.<\/p>\n\n\n\n