Qualquer um que tentasse se aproximar da Intelig\u00eancia Emocional teria facilidades, j\u00e1 que o conceito \u00e9 notavelmente recente, e sua aplica\u00e7\u00e3o aos neg\u00f3cios ainda \u00e9 mais recente. O termo foi cunhado em 1990 em um artigo de pesquisa de dois professores de psicologia, John D. Mayer, da UNH, e Peter Salovey, de Yale. Alguns anos depois, Mayer definiu na HBR desta forma:<\/p>\n\n\n\n
“De um ponto de vista cient\u00edfico (e n\u00e3o popular), a Intelig\u00eancia Emocional \u00e9 a capacidade de perceber com precis\u00e3o as suas emo\u00e7\u00f5es e a dos outros; entender os sinais que as emo\u00e7\u00f5es enviam sobre relacionamentos; e gerenciar suas pr\u00f3prias emo\u00e7\u00f5es e as dos outros. Ela n\u00e3o inclui necessariamente as qualidades (como otimismo, iniciativa e autoconfian\u00e7a) que algumas defini\u00e7\u00f5es populares atribuem a ela.”<\/em><\/p>\n\n\n\n Demorou quase uma d\u00e9cada depois que o termo foi cunhado para o psic\u00f3logo Daniel Goleman, da Rutgers, para estabelecer a import\u00e2ncia da Intelig\u00eancia Emocional para a lideran\u00e7a empresarial. Em 1998, no que se tornou um dos artigos mais duradouros da HBR, \u201cWhat Makes a Leader\u201d, ele afirma inequivocamente:<\/p>\n\n\n\n “Os l\u00edderes mais eficazes s\u00e3o todos iguais de uma maneira crucial: todos eles t\u00eam um alto grau do que veio a ser conhecido como Intelig\u00eancia Emocional. N\u00e3o \u00e9 que o QI e as habilidades t\u00e9cnicas sejam irrelevantes. Elas s\u00e3o importantes, mas \u2026 elas s\u00e3o os requisitos b\u00e1sicos para cargos executivos. Minha pesquisa, juntamente com outros estudos recentes, mostra claramente que a Intelig\u00eancia Emocional \u00e9 a condi\u00e7\u00e3o “sem o qual n\u00e3o pode ser” da lideran\u00e7a. Sem ela, uma pessoa pode ter o melhor treinamento do mundo, uma mente incisiva e anal\u00edtica e um suprimento infinito de ideias inteligentes, mas ele ainda n\u00e3o ser\u00e1 um grande l\u00edder.”<\/em><\/p>\n\n\n\n Em seguida, o artigo apresenta cinco componentes da Intelig\u00eancia Emocional que permitem que os indiv\u00edduos reconhe\u00e7am, se conectem e aprendam com seus pr\u00f3prios estados mentais e com outras pessoas:<\/p>\n\n\n\n Uma compreens\u00e3o do que exatamente constitui a Intelig\u00eancia Emocional \u00e9 importante n\u00e3o apenas porque a capacidade \u00e9 t\u00e3o central para a lideran\u00e7a, mas porque as pessoas fortes em alguns de seus elementos podem ser totalmente desprovidas de outras, \u00e0s vezes com efeito desastroso. Voc\u00ea pode ver Salovey, agora reitor de Yale, enfatizando este ponto em uma palestra que proferiu em uma confer\u00eancia de lideran\u00e7a em 2010 na qual descreve como uma \u00fanica imagem (que nem podemos ver) ilustra a not\u00e1vel disparidade na Intelig\u00eancia Emocional do Presidente Clinton, que era t\u00e3o not\u00e1vel em sua empatia e ainda t\u00e3o desprovido de autocontrole.<\/p>\n\n\n\n Em trabalhos subsequentes, Goleman se concentra mais profundamente nesses v\u00e1rios elementos da Intelig\u00eancia Emocional. Em 2001, com Richard Boyatzis, professor da Case Western Reserve, e Annie McKee, membro da U.Penn, ele explorou a natureza contagiante das emo\u00e7\u00f5es no trabalho e a liga\u00e7\u00e3o entre os estados emocionais dos l\u00edderes e o sucesso financeiro de suas empresas em \u201cPrimal Leadership\u201d. Em 2008, em \u201cIntelig\u00eancia Social e Biologia da Lideran\u00e7a\u201d, Goleman e Boyatzis examinam mais de perto os mecanismos da Intelig\u00eancia Social (as fontes de Empatia e Habilidades Sociais). E, mais recentemente, em \u201cThe Focused Leader\u201d, Goleman aplica avan\u00e7os na pesquisa em neuroci\u00eancia para explicar como os l\u00edderes podem aumentar cada elemento da Intelig\u00eancia Emocional, compreendendo e aprimorando as v\u00e1rias maneiras pelas quais eles focalizam sua aten\u00e7\u00e3o, tanto expansiva quanto estritamente.<\/p>\n\n\n\n Talvez seja uma indica\u00e7\u00e3o de qu\u00e3o jovem \u00e9 esse campo (ou talvez qu\u00e3o fundamental \u00e9 a tipologia de Goleman) que praticamente todo o c\u00e2none de pensar sobre o assunto na HBR tamb\u00e9m se concentra em um ou outro desses elementos da Intelig\u00eancia Emocional como Goleman colocou-os para fora.<\/p>\n\n\n\n Em \u201cIntelig\u00eancia Cultural\u201d, por exemplo, Elaine Mosakowiski, da Universidade do Colorado, Boulder, e o professor do LBS, Christopher Earley, analisam em profundidade uma importante Habilidade Social, a capacidade de se ajustar a diferentes contextos, oferecendo um diagn\u00f3stico para ajud\u00e1-lo a avaliar suas habilidades e um processo de seis etapas para melhor\u00e1-las. Em “Contextual Intelligence”, o professor da HBS Tarun Khanna examina como os l\u00edderes desenvolvem o que Goleman chama de “Empatia Cognitiva”, o aspecto da Intelig\u00eancia Social que “permite aos l\u00edderes captar normas impl\u00edcitas e aprender os modelos mentais \u00fanicos de uma nova cultura”. Em “Emotional Agility”, as consultoras Susan David e Christina Congleton, enfocam um aspecto da auto-gest\u00e3o, detalhando um processo para reconhecer e redirecionar suas emo\u00e7\u00f5es negativas, uma ideia ecoada na abordagem da professora da escola de Kellogg, Leigh Thompson, e da professora de ci\u00eancias comportamentais de Tanya Menon para lidar com inveja no trabalho. E em \u201cConstruindo a Intelig\u00eancia Emocional de Grupos\u201d, Steven Wolff, do Col\u00e9gio Marista, e outra professora da CWR, Vanessa Urch Druskat, examinam como a Intelig\u00eancia Emocional se manifesta e fortalece as equipes.<\/p>\n\n\n\n O ano em que Mayer e Salovey cunharam o termo Intelig\u00eancia Emocional foi o mesmo ano em que a resson\u00e2ncia magn\u00e9tica funcional (fMRI) foi inventada, possibilitando pela primeira vez ver o que estava acontecendo no c\u00e9rebro enquanto estava em a\u00e7\u00e3o. O trabalho de Goleman \u00e9 infundido com esses insights, e o HBR relatou as pesquisas mais surpreendentes nesta \u00e1rea, particularmente nos \u00faltimos cinco anos:<\/p>\n\n\n\n E neste m\u00eas, os editores da HBR relataram a forte liga\u00e7\u00e3o entre l\u00edderes emp\u00e1ticos e desempenho financeiro. Coletivamente, formam um conjunto impressionante e crescente de evid\u00eancias que sugerem a natureza integrada de nossos “eus” racionais e emocionais e a impossibilidade e desaconselhid\u00e3o de separar os dois no trabalho.<\/p>\n\n\n\n Ainda assim, \u00e9 sinal de que o campo est\u00e1 atingindo um certo n\u00edvel de maturidade que estamos come\u00e7ando a ver alguns contra-argumentos. Mais notavelmente, um professor da Wharton, Adam Grant, que em sua pr\u00f3pria pesquisa relatou uma falta de correla\u00e7\u00e3o entre as pontua\u00e7\u00f5es nos testes de Intelig\u00eancia Emocional e resultados de neg\u00f3cios. Enquanto Goleman e outros contestam seus m\u00e9todos, o pr\u00f3prio Mayer apontou em artigo da HBR de 2002 que \u201ca Intelig\u00eancia Emocional n\u00e3o \u00e9 a \u00fanica maneira de obter sucesso como l\u00edder. Um estrategista brilhante que pode maximizar os lucros pode ser capaz de contratar e manter funcion\u00e1rios talentosos, mesmo que ele n\u00e3o tenha fortes conex\u00f5es pessoais com eles. \u201dMas construir essas conex\u00f5es fortes ainda \u00e9 provavelmente uma aposta mais segura do que ignor\u00e1-las.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte original: https:\/\/hbr.org\/2015\/04\/how-emotional-intelligence-became-a-key-leadership-skill<\/a><\/p>\n\n\n <\/p>\n <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Lideran\u00e7a sem Intelig\u00eancia Emocional \u00e9 ineficaz. Intelig\u00eancia Emocional \u00e9 perceber precisamente as emo\u00e7\u00f5es suas e dos outros. Conhe\u00e7a a impor\u00e2ncia disso.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[61,60,59],"tags":[],"yoast_head":"\n