Criar uma vis\u00e3o unificadora para uma organiza\u00e7\u00e3o \u00e9 uma habilidade fundamental para os l\u00edderes. Uma vis\u00e3o simples, arrojada e inspiradora pode parecer quase m\u00e1gica: une as pessoas em toda a empresa em torno de um objetivo comum e fornece um ponto focal para o desenvolvimento de estrat\u00e9gias para alcan\u00e7ar um futuro melhor. Infelizmente, no entanto, a constru\u00e7\u00e3o de uma vis\u00e3o tornou-se mais associada \u00e0 lideran\u00e7a de n\u00edvel superior de uma empresa do que os gerentes do restante da organiza\u00e7\u00e3o. Quantas vezes voc\u00ea ouviu algo como: \u201cos l\u00edderes estabelecem uma dire\u00e7\u00e3o de aspira\u00e7\u00e3o, enquanto os gerentes simplesmente asseguram que as opera\u00e7\u00f5es do dia-a-dia sigam de acordo\u201d?<\/p>\n\n\n\n
Mesmo como gerente (e aspirante a l\u00edder), no entanto, voc\u00ea tem v\u00e1rias oportunidades de obter experi\u00eancia pr\u00e1tica na defini\u00e7\u00e3o da vis\u00e3o. Em nossa pesquisa para o HBR Leader’s Handbook, identificamos tr\u00eas oportunidades cr\u00edticas de cria\u00e7\u00e3o de vis\u00e3o que voc\u00ea pode compreender, mesmo que n\u00e3o seja o CEO: contribuir para o trabalho de vis\u00e3o dos l\u00edderes seniores, traduzir a vis\u00e3o da empresa para sua equipe e desenvolver uma nova vis\u00e3o da equipe de linha de frente que pode ser transmitida em cascata pela empresa. Cada um deles pode impulsionar o seu desenvolvimento profissional, levando a maiores responsabilidades ao longo do tempo. Vamos analis\u00e1-los mais de perto antes de fechar com conselhos pr\u00e1ticos sobre como voc\u00ea pode aproveitar ao m\u00e1ximo essas oportunidades.<\/p>\n\n\n\n
Ajudando o CEO a Moldar a Vis\u00e3o da Empresa<\/strong><\/p>\n\n\n\n Criar uma vis\u00e3o requer um certo elemento de vis\u00e3o para o futuro. Mas bons l\u00edderes seniores sabem que est\u00e3o perdendo informa\u00e7\u00f5es importantes: est\u00e3o longe das experi\u00eancias dos clientes, das realidades operacionais e das esperan\u00e7as e sonhos das pessoas que trabalham para eles. Aproveitar os insights e experi\u00eancias de outras pessoas que ser\u00e3o tocadas pelo trabalho pode ajudar os executivos seniores a atingir esse senso de conex\u00e3o, e muitos institucionalizam a coleta desses tipos de ideias: testemunhar, por exemplo, a id\u00e9ia de Sam Palmisano na IBM em 2003, na qual envolveu milhares de funcion\u00e1rios e outras partes interessadas; ou o processo do Global Service Jam que muitos l\u00edderes municipais usaram nos \u00faltimos anos para envolver seus cidad\u00e3os na identifica\u00e7\u00e3o de oportunidades para melhorias ambiciosas na comunidade. Levante sua m\u00e3o para oferecer sua pr\u00f3pria perspectiva neste tipo de solu\u00e7\u00e3o coletiva de problemas, e voc\u00ea n\u00e3o apenas come\u00e7ar\u00e1 a desenvolver suas habilidades de cria\u00e7\u00e3o de vis\u00e3o, mas tamb\u00e9m aprender\u00e1 com outras pessoas que est\u00e3o trabalhando com alguns dos mesmos problemas que voc\u00ea est\u00e1 enfrentando. <\/p>\n\n\n\n O Banco Mundial oferece um exemplo hist\u00f3rico cl\u00e1ssico de vis\u00e3o para al\u00e9m dos executivos de topo. Em 1995, quando o presidente James Wolfensohn viu a necessidade de reinventar a institui\u00e7\u00e3o para longe do seu papel de reconstru\u00e7\u00e3o p\u00f3s-Segunda Guerra Mundial, ele imaginou desde o in\u00edcio uma dire\u00e7\u00e3o nova e mais filantr\u00f3pica, algo em geral sobre a redu\u00e7\u00e3o da pobreza. Mas para concretizar essa no\u00e7\u00e3o vaga, ele convocou v\u00e1rias sess\u00f5es de trabalho com clientes, membros do governo e muitos outros executivos e funcion\u00e1rios do banco. Atrav\u00e9s do processo, uma equipe mais ampla de partes interessadas articulou progressivamente uma vis\u00e3o mais ampla para a institui\u00e7\u00e3o – \u201cperseguindo o sonho de um mundo livre da pobreza\u201d, mas alcan\u00e7ada especificamente atrav\u00e9s do aumento do profissionalismo para a organiza\u00e7\u00e3o, maior aprendizado e constru\u00e7\u00e3o de conhecimento, e um maior padr\u00e3o de talento a ser atra\u00eddo e desenvolvido. Esta vers\u00e3o final mais pragm\u00e1tica e motivadora para o Banco beneficiou-se das m\u00e3os de muitos contribuintes n\u00e3o-CEOs.<\/p>\n\n\n\n Traduzindo a Vis\u00e3o da Empresa Para Torn\u00e1-la Relevante Para Sua Equipe<\/strong><\/p>\n\n\n\n Mesmo que voc\u00ea n\u00e3o tenha a chance de ajudar a moldar os \u201crascunhos iniciais\u201d da vis\u00e3o de sua empresa, se voc\u00ea for um l\u00edder em qualquer n\u00edvel da organiza\u00e7\u00e3o, provavelmente ser\u00e1 chamado a trabalhar com sua equipe para traduzir essa vis\u00e3o para a sua unidade ou fun\u00e7\u00e3o particular. Isso por si s\u00f3 \u00e9 cria\u00e7\u00e3o de vis\u00e3o, embora em menor escala.<\/p>\n\n\n\n No Banco Mundial, por exemplo, Dennis Whittle, chefe de uma pequena equipe de estrat\u00e9gia, criou uma tempestade de id\u00e9ias (brainstorming) com seus colegas sobre como traduzir o conceito de \u201cmundo livre de pobreza\u201d da organiza\u00e7\u00e3o em algo tang\u00edvel e pr\u00e1tico para sua equipe. Eles criaram uma vis\u00e3o de que novas estrat\u00e9gias de redu\u00e7\u00e3o da pobreza poderiam vir de qualquer lugar do mundo, n\u00e3o apenas dos especialistas do Banco. Essa ideia levou a uma s\u00e9rie de \u201cmercados de desenvolvimento\u201d, onde milhares de pessoas em todo o mundo puderam exibir novas ideias inovadoras para o desenvolvimento econ\u00f4mico e competir por financiamento.<\/p>\n\n\n\n Imagine que voc\u00ea lidera uma equipe de log\u00edstica na Amazon, cuja vis\u00e3o \u00e9 \u201cser a empresa mais centrada no cliente da Terra\u2026 um lugar onde as pessoas podem encontrar e descobrir qualquer coisa que possam querer comprar\u201d. Voc\u00ea pode cascatear essa vis\u00e3o para a sua unidade, imaginando como a precis\u00e3o do cumprimento e a velocidade da entrega do produto satisfazem os desejos dos clientes de \u201cencontrar qualquer coisa que desejassem comprar\u201d. Da mesma forma, se voc\u00ea lidera uma equipe de opera\u00e7\u00f5es locais para a Lyft, que tem a vis\u00e3o de \u201creinventar cidades em torno de pessoas, n\u00e3o carros\u201d, voc\u00ea pode moldar uma vis\u00e3o para sua equipe em torno do servi\u00e7o para fechar as lacunas no transporte p\u00fablico em sua cidade.<\/p>\n\n\n\n Esse tipo de elabora\u00e7\u00e3o de vis\u00e3o em escala menor se beneficiar\u00e1 do mesmo tipo de perspectiva mais ampla que os l\u00edderes mais graduados v\u00e3o querer buscar. Mesmo que voc\u00ea esteja simplesmente \u201ctraduzindo\u201d a vis\u00e3o da parte superior da organiza\u00e7\u00e3o, reserve algum tempo para solicitar ideias de outras partes da empresa que tamb\u00e9m tenham interesse nas aspira\u00e7\u00f5es de desempenho de sua unidade; e, claro, certifique-se de cruzar a sua \u201ctradu\u00e7\u00e3o\u201d com os l\u00edderes seniores que est\u00e3o orientando a vis\u00e3o geral da empresa.<\/p>\n\n\n\n Catalisando Sua Pr\u00f3pria Vis\u00e3o<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u00c0s vezes, uma nova vis\u00e3o da empresa n\u00e3o come\u00e7a com um CEO e, em vez disso, surge a partir das vis\u00f5es que os l\u00edderes de n\u00edvel mais baixo usam para impulsionar a inova\u00e7\u00e3o e a mudan\u00e7a em suas pr\u00f3prias unidades. Quando a Broadcaster PBS desenvolveu e lan\u00e7ou um novo canal de sucesso para crian\u00e7as (PBS Kids 24\/7), a vis\u00e3o inicial veio de Lesli Rotenberg, vice-presidente s\u00eanior de m\u00eddia infantil da rede. Rotenberg convenceu uma CEO c\u00e9tica, Paula Kerger, de que tal oferta era consistente com a vis\u00e3o educacional geral da rede e poderia ser desenvolvida de maneira econ\u00f4mica para atender \u00e0s necessidades reais da audi\u00eancia que n\u00e3o estavam sendo atendidas.<\/p>\n\n\n\n A transforma\u00e7\u00e3o da United Way no in\u00edcio dos anos 2000 fornece outro exemplo de vis\u00e3o ascendente. Depois de uma d\u00e9cada marcada por um esc\u00e2ndalo de lideran\u00e7a nacional e decl\u00ednio do interesse dos doadores, a caridade federada come\u00e7ou a se recuperar gra\u00e7as a v\u00e1rias inova\u00e7\u00f5es locais que mais tarde geraram uma nova vis\u00e3o para a organiza\u00e7\u00e3o: deixar de ser uma entidade de capta\u00e7\u00e3o de recursos corporativos (medida por d\u00f3lares levantados) para uma rede mais estrat\u00e9gica dedicada ao impacto comunit\u00e1rio, medida em vez disso por um conjunto mais disciplinado de indicadores locais de bem-estar humano. A vis\u00e3o de impacto da comunidade eventualmente adotada pelo conselho nacional foi o culminar de experimentos com mais vis\u00f5es e estrat\u00e9gias de servi\u00e7o humano em diferentes cidades de m\u00e9dio porte em todo o pa\u00eds. Ao longo de v\u00e1rios anos, estes foram consolidados, refinados e institucionalizados (na forma de um novo conjunto de \u201cpadr\u00f5es de excel\u00eancia\u201d para alcan\u00e7ar impacto na sa\u00fade, educa\u00e7\u00e3o e renda para as comunidades dos grandes membros) – e o processo foi elogiado por abra\u00e7ar a inova\u00e7\u00e3o e o conhecimento locais, em vez do mandato de cima para baixo.<\/p>\n\n\n\n Sua organiza\u00e7\u00e3o pode n\u00e3o estar pronta para – ou at\u00e9 mesmo simpatizar com – desenvolvimento de vis\u00e3o de baixo para cima. Mas a necessidade incans\u00e1vel de inova\u00e7\u00e3o cont\u00ednua no clima operacional atual pode lhe dar a oportunidade de promover novas ideias a partir de suas pr\u00f3prias experi\u00eancias locais que possam demonstrar um potencial de crescimento mais amplo e at\u00e9 mesmo reinven\u00e7\u00e3o em sua empresa. Quando Dominic Barton visitou uma ampla gama de parceiros mais novos em todo o mundo como novo Diretor Administrativo da McKinsey em 2009, ele percebeu que a vis\u00e3o de uma nova McKinsey n\u00e3o seria encontrada no escrit\u00f3rio corporativo, mas sim na uni\u00e3o dos experimentos mais bem-sucedidos de um mosaico de inovadores empreendedores que j\u00e1 estavam transformando a forma como a empresa atendia seus clientes. Muitos desses parceiros que contribu\u00edram com seu pensamento para esse empenho se tornaram l\u00edderes mais graduados nos anos subseq\u00fcentes.<\/p>\n\n\n\n Se Metendo no Jogo da Vis\u00e3o<\/strong><\/p>\n\n\n\n Ent\u00e3o, como voc\u00ea pode se posicionar para esses momentos de constru\u00e7\u00e3o da vis\u00e3o e fortalecer o \u201cm\u00fasculo da vis\u00e3o\u201d em seu kit de ferramentas de lideran\u00e7a? Cada situa\u00e7\u00e3o ser\u00e1 diferente, mas aqui est\u00e3o algumas dicas para melhorar suas chances de se envolver e fazer algum desenvolvimento de vis\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Como o desenvolvimento de uma vis\u00e3o para uma organiza\u00e7\u00e3o cria o cen\u00e1rio para a estrat\u00e9gia e o desempenho superior, ela sempre ser\u00e1 vista como uma capacidade essencial para os l\u00edderes de topo. Mas n\u00e3o interprete mal essa verdade duradoura para dizer que a vis\u00e3o est\u00e1, portanto, sempre acima do seu \u00edndice de pagamento. Como qualquer capacidade de lideran\u00e7a, a vis\u00e3o requer pr\u00e1tica – e n\u00e3o h\u00e1 melhor maneira de obter essa pr\u00e1tica, em qualquer n\u00edvel, do que construir sua arte atrav\u00e9s de oportunidades menores ou repentinas de fazer uma contribui\u00e7\u00e3o que surja em seu caminho. Aprender fazendo \u00e9 um presente para qualquer pessoa no organograma com a coragem de sonhar e falar.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte original: https:\/\/hbr.org\/2019\/04\/you-dont-have-to-be-ceo-to-be-a-visionary-leader<\/a><\/p>\n\n\n <\/p>\n <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" As pessoas querem saber para o que est\u00e3o trabalhando e o por qu\u00ea: a vis\u00e3o. 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