Alan Kay, o educador e designer de computadores, declarou: \u201cA melhor maneira de prever o futuro \u00e9 invent\u00e1-lo.\u201d Mas o que \u00e9 preciso para inventar o futuro em um mundo t\u00e3o turbulento e incerto? Como as organiza\u00e7\u00f5es de sucesso constroem sua hist\u00f3ria, mesmo quando criam um novo ponto de vista sobre o que vem a seguir? Como as marcas estabelecidas se mant\u00eam fi\u00e9is \u00e0s suas promessas originais, al\u00e9m de se tornarem relevantes para novos clientes com diferentes valores e prefer\u00eancias? Como os executivos talentosos podem ter certeza de que tudo o que sabem – sua sabedoria e conhecimento suados – n\u00e3o limitam o que podem imaginar?<\/p>\n\n\n\n
Essas s\u00e3o as quest\u00f5es que separam organiza\u00e7\u00f5es e l\u00edderes cujos melhores anos est\u00e3o \u00e0 frente deles daqueles presos no passado. Eu fiz quest\u00e3o de, em pesquisa para meus livros e minhas contribui\u00e7\u00f5es no HBR, prestar aten\u00e7\u00e3o a l\u00edderes que parecem energizados por essas quest\u00f5es, em vez de ficarem paralisados por elas. Enquanto reflito sobre esses l\u00edderes, sobre os h\u00e1bitos mentais que os impulsionam, percebi que a maioria pode ser classificada em uma das quatro categorias:<\/p>\n\n\n\n
O Fan\u00e1tico Por Aprendizado<\/strong><\/p>\n\n\n\n Uma das grandes satisfa\u00e7\u00f5es de ser um l\u00edder \u00e9 que voc\u00ea come\u00e7a a ser um professor, compartilhando a sabedoria que voc\u00ea adquiriu ao longo de uma carreira com jovens colegas \u00e1vidos por conselhos testados pelo tempo. Mas quando se trata de inventar o futuro, os l\u00edderes mais eficazes s\u00e3o os aprendizes mais insaci\u00e1veis. Os l\u00edderes criativos est\u00e3o sempre se perguntando: “Estou aprendendo t\u00e3o r\u00e1pido quanto o mundo est\u00e1 mudando?”<\/p>\n\n\n\n Garry Ridge, CEO da WD-40, pode ser o executivo mais obcecado pela aprendizagem que conhe\u00e7o. Ele desencadeou enormes inova\u00e7\u00f5es e presidiu um crescimento sem precedentes. O segredo do sucesso da WD-40? A devo\u00e7\u00e3o de Ridge para construir uma organiza\u00e7\u00e3o de \u201cman\u00edacos por aprendizado\u201d que s\u00e3o zelosos sobre o envolvimento com novas tecnologias e modelos de neg\u00f3cios. Ele capacitou um grupo de executivos e engenheiros, chamado Team Tomorrow, para turbinar o aprendizado em toda a empresa. Sua pergunta favorita aos colegas, um teste de seu zelo pelo aprendizado, \u00e9: \u201cQuando foi a \u00faltima vez que voc\u00ea fez algo pela primeira vez?\u201d Os l\u00edderes que est\u00e3o preparados para o futuro est\u00e3o determinados a continuar aprendendo t\u00e3o r\u00e1pido quanto o mundo est\u00e1 mudando.<\/p>\n\n\n\n O Disruptor Pessoal<\/strong><\/p>\n\n\n\n Quanto mais tempo voc\u00ea trabalhou em um setor, quanto mais sucesso voc\u00ea alcan\u00e7ou, mais dif\u00edcil ser\u00e1 ver novos padr\u00f5es e possibilidades, novos caminhos para o pr\u00f3ximo. Com muita frequ\u00eancia, os l\u00edderes seniores permitem que eles limitem o que eles podem imaginar. Esse \u00e9 um grande problema: voc\u00ea n\u00e3o pode inventar o futuro se apegando a ideias desatualizadas, mesmo que tenham funcionado no passado.<\/p>\n\n\n\n Rosanne Haggerty, uma das grandes ativistas sociais do pa\u00eds, causou um enorme impacto na luta contra a falta de moradia. Mas sua maior (e mais revolucion\u00e1ria) conquista, a Campanha 100.000 Im\u00f3veis, exigiu que ela desafiasse tudo o que sabia sobre sua causa. “Conclu\u00ed, para meu horror, que hav\u00edamos desenvolvido uma maneira de atacar o problema que era inerentemente limitado”, diz ela. \u201cTivemos que nos explodir.\u201d Esse ato de reinven\u00e7\u00e3o pessoal foi brutalmente dif\u00edcil – e absolutamente necess\u00e1rio. “Muitas vezes”, ela adverte, “orgulho em sua ideia mais recente se torna uma barreira para ver sua pr\u00f3xima ideia.” L\u00edderes que est\u00e3o aptos para o futuro entendem quando \u00e9 hora de romperem.<\/p>\n\n\n\n O Otimista Obstinado<\/strong><\/p>\n\n\n\n A lideran\u00e7a \u00e9 emocional e tamb\u00e9m intelectual. A forma como nos apresentamos, a atitude e a perspectiva que transmitimos, d\u00e1 um tom sobre o que \u00e9 necess\u00e1rio para fazer mudan\u00e7as profundas em tempos turbulentos. John Gardner, o lend\u00e1rio estudioso da vida organizacional, argumenta que grandes l\u00edderes exalam “otimismo dur\u00e3o”. O futuro, diz ele, “n\u00e3o \u00e9 moldado por pessoas que realmente n\u00e3o acreditam no futuro. \u00c9 criado por pessoas altamente motivadas, por entusiastas, por homens e mulheres que querem algo muito ou acreditam muito. \u201d<\/p>\n\n\n\n Vernon Hill, um empreendedor cuja jovem empresa, o Metro Bank, est\u00e1 remodelando o futuro dos servi\u00e7os financeiros no Reino Unido, exala um esp\u00edrito de energia e confian\u00e7a que \u00e9 contagiante. Claro, seu modelo de neg\u00f3cios de alto contato est\u00e1 reinventando um campo not\u00f3rio por um servi\u00e7o ruim. Mas \u00e9 a mentalidade que ele personifica que define o banco em r\u00e1pido crescimento. “Se n\u00e3o mantivermos um senso de energia”, diz ele, “estamos prejudicando a mensagem”. \u00c9 por isso que a empresa procura l\u00edderes com entusiasmo pessoal pela miss\u00e3o do banco. Voc\u00ea n\u00e3o pode inventar um futuro pr\u00f3spero para sua empresa, a menos que esteja animado com o que o futuro reserva.<\/p>\n\n\n\n O Experimentador Ansioso<\/strong><\/p>\n\n\n\n H\u00e1 um segredo sujo sobre o futuro que muitos de n\u00f3s n\u00e3o queremos enfrentar: at\u00e9 mesmo os avan\u00e7os mais empolgantes se baseiam em projetos que fracassaram, produtos que bombardearam e iniciativas que falharam. \u00c9 por isso que os l\u00edderes que est\u00e3o aptos para o futuro apoiam muitas ideias, sabendo que a maioria delas n\u00e3o v\u00e3o entregar como planejado, para descobrir as poucas que v\u00e3o entregar mais do que se imaginava.<\/p>\n\n\n\n Algum executivo personifica o esp\u00edrito de experimenta\u00e7\u00e3o melhor do que Jeff Bezos? O CEO da Amazon \u00e9 a pessoa mais rica do mundo com base em sua disposi\u00e7\u00e3o de abra\u00e7ar ideias que n\u00e3o d\u00e3o certo. “Se voc\u00ea fizer apostas ousadas, elas ser\u00e3o experi\u00eancias”, explicou Bezos. “E se elas s\u00e3o experimentos, voc\u00ea n\u00e3o sabe de antem\u00e3o se eles v\u00e3o funcionar.” L\u00edderes que est\u00e3o aptos para o futuro entendem que n\u00e3o h\u00e1 sucesso sem contratempos, nenhum progresso sem armadilhas.<\/p>\n\n\n\n \u00c9 claro que, como todas as estruturas de trabalho, isso \u00e9 uma simplifica\u00e7\u00e3o. E muitos de n\u00f3s n\u00e3o se enquadram em apenas uma categoria bem definida. Mas para a maioria de n\u00f3s, abra\u00e7ar mais plenamente qualquer um desses tra\u00e7os ajudaria com o trabalho \u00e1rduo de grandes mudan\u00e7as. N\u00e3o h\u00e1 garantia de que uma determinada atitude o ajudar\u00e1 a inventar um futuro mais pr\u00f3spero para sua organiza\u00e7\u00e3o ou para voc\u00ea mesmo. Mas se cada um de n\u00f3s puder descobrir quais desses h\u00e1bitos mentais melhor se adequam a quem somos, podemos nos tornar mais aptos para o futuro.<\/p>\n\n\n\n Em qualquer campo, os l\u00edderes que impulsionam suas organiza\u00e7\u00f5es s\u00e3o aqueles que podem reinventar o que sempre fizeram, atualizar e reinterpretar os produtos e servi\u00e7os que oferecem e desencadear experimentos ousados sobre o que vem a seguir. Voc\u00ea \u00e9 esse tipo de l\u00edder?<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte original: https:\/\/hbr.org\/2017\/12\/the-4-kinds-of-leaders-who-create-the-future<\/a><\/p>\n\n\n Voc\u00ea \u00e9 um L\u00edder apto pro futuro? Saber que tra\u00e7os temos desse L\u00edder pode ajudar com grandes mudan\u00e7as. Conhe\u00e7a 4 principais tra\u00e7os do L\u00edder apto ao futuro.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":2814,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[61,59],"tags":[],"yoast_head":"\n
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