{"id":2836,"date":"2019-07-19T20:53:10","date_gmt":"2019-07-19T20:53:10","guid":{"rendered":"https:\/\/ippv.com.br\/coach\/?p=2836"},"modified":"2019-11-08T18:56:22","modified_gmt":"2019-11-08T18:56:22","slug":"com-o-que-o-bom-feedback-realmente-se-parece","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ippv.com.br\/coach\/com-o-que-o-bom-feedback-realmente-se-parece\/","title":{"rendered":"Com o Que o Bom Feedback Realmente Se Parece"},"content":{"rendered":"\n<p>De acordo com uma recente mat\u00e9ria de capa da Harvard Business Review, raramente \u00e9 \u00fatil dar feedback aos colegas. Os autores argumentam que a cr\u00edtica construtiva n\u00e3o ajudar\u00e1 as pessoas a se destacarem e que, quando voc\u00ea destaca as defici\u00eancias de algu\u00e9m, voc\u00ea na verdade atrapalha seu aprendizado. Eles dizem que os gerentes devem encorajar os funcion\u00e1rios a se preocuparem menos com suas fraquezas e, em vez disso, concentrar-se em seus pontos fortes.<\/p>\n\n\n\n<p>Nossas pesquisas e experi\u00eancias no Centro de Lideran\u00e7a Criativa (CCL) nos levam a uma conclus\u00e3o diferente: o feedback &#8211; positivo e negativo &#8211; \u00e9 essencial para ajudar os gerentes a aprimorar suas melhores qualidades e lidar com o pior, para que possam se destacar na lideran\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n<p>Existem v\u00e1rias ideias no artigo com as quais concordamos:<\/p>\n\n\n\n<ul><li><strong>O feedback agressivo n\u00e3o ajuda as pessoas a prosperarem e se superarem<\/strong>. De fato, cr\u00edticas efetivas precisam ser feitas com respeito e cuidado. Coment\u00e1rios freq\u00fcentes ou exclusivamente negativos podem desencadear rea\u00e7\u00f5es defensivas que obscurecem percep\u00e7\u00f5es e diminuem a motiva\u00e7\u00e3o.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<ul><li><strong>Feedback positivo \u00e9 fundamental para a aprendizagem<\/strong>. As pessoas geralmente percebem rapidamente o que est\u00e1 errado, mas \u00e9 igualmente importante prestar aten\u00e7\u00e3o e fornecer informa\u00e7\u00f5es sobre o que est\u00e1 funcionando para apoiar o desenvolvimento.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<ul><li><strong>Dizer a algu\u00e9m como consertar um problema costuma ser a abordagem errada<\/strong>. Voc\u00ea promover\u00e1 mais aprendizado fazendo perguntas que estimulem a reflex\u00e3o e orientem as pessoas para a explora\u00e7\u00e3o e a experimenta\u00e7\u00e3o.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>No entanto, discordamos de outros pontos:<\/p>\n\n\n\n<ul><li><strong>As pessoas s\u00e3o avaliadoras n\u00e3o confi\u00e1veis \u200b\u200bdos outros e, portanto, d\u00e3o feedback que \u00e9 mais distor\u00e7\u00e3o do que verdade<\/strong>. O feedback nunca \u00e9 puramente objetivo, uma vez que \u00e9 entregue a partir de um ser humano com uma perspectiva \u00fanica. No entanto, para um l\u00edder, saber como os outros a v\u00eaem e a vivenciam \u00e9 incrivelmente valioso, j\u00e1 que essas pessoas tomam decis\u00f5es com base em suas percep\u00e7\u00f5es &#8211; decis\u00f5es sobre quem ouvir, cooperar, confiar, apoiar e promover.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<ul><li><strong>O feedback sobre os pontos fracos cria uma amea\u00e7a que inibe o aprendizado<\/strong>. Pesquisas indicam que os destinat\u00e1rios de feedback 360 que obt\u00eam classifica\u00e7\u00f5es desfavor\u00e1veis \u200b\u200btendem a melhorar seu desempenho mais do que outros. E, no trabalho da CCL, encontramos executivos bem-sucedidos creditando todos os tipos de eventos potencialmente amea\u00e7adores (por exemplo, chefes horr\u00edveis, cometendo um erro comercial, sendo rebaixados e demitindo funcion\u00e1rios) como principais impulsionadores de seu desenvolvimento.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<ul><li><strong>As pessoas devem se concentrar apenas em seus pontos fortes<\/strong>. Nosso trabalho mostrou que ignorar nossas fraquezas \u00e9 um dos maiores contribuintes para o descarrilamento individual nas organiza\u00e7\u00f5es. N\u00e3o importa qu\u00e3o bem sintonizados sejam os pontos fortes de um l\u00edder, uma \u201cfalha fatal\u201d n\u00e3o abordada (por exemplo, arrog\u00e2ncia, incapacidade de construir uma equipe ou dificuldade de adapta\u00e7\u00e3o a um novo contexto) pode levar ao fracasso &#8211; particularmente se n\u00e3o for reconhecida pelo indiv\u00edduo.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<ul><li><strong>Voc\u00ea pode ajudar sua organiza\u00e7\u00e3o a melhorar nas coisas em que voc\u00ea j\u00e1 \u00e9 bom<\/strong>. Isso pressup\u00f5e que todos j\u00e1 s\u00e3o bons nas coisas certas &#8211; que eles t\u00eam as habilidades e compet\u00eancias cr\u00edticas que as organiza\u00e7\u00f5es precisam para ter sucesso. A pesquisa do nossa colega Jean Leslie demonstra que isso raramente \u00e9 o caso. Na verdade, ela descobriu que os l\u00edderes s\u00e3o os mais fracos nas quatro habilidades de lideran\u00e7a futuras mais importantes &#8211; compromisso inspirador, lideran\u00e7a de funcion\u00e1rios, planejamento estrat\u00e9gico e gerenciamento de mudan\u00e7as.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>Quando voc\u00ea se concentra apenas nos pontos fortes, voc\u00ea leva as pessoas a acreditar que n\u00e3o h\u00e1 \u00e1reas nas quais elas precisam melhorar. Tamb\u00e9m deixa os gerentes fora do controle para promover o desenvolvimento necess\u00e1rio &#8211; e \u00e0s vezes dif\u00edcil &#8211; em seus relat\u00f3rios e colegas de trabalho, o que acaba por comprometer a efic\u00e1cia organizacional.<\/p>\n\n\n\n<p>Portanto, em vez de incentivar as pessoas a evitar feedback negativo, devemos nos concentrar em como fornecer feedback negativo de maneiras que minimizem a resposta \u00e0 amea\u00e7a. Na CCL, ensinamos uma abordagem para fornecer feedback chamado Situa\u00e7\u00e3o-Comportamento-Impacto (SCI) para abordar os pontos fortes e fracos de maneira clara, espec\u00edfica, profissional e cuidadosa.<\/p>\n\n\n\n<p>Os provedores de feedback primeiro observam a hora e o local em que ocorreu um comportamento. Ent\u00e3o eles descrevem o comportamento &#8211; o que eles viram e ouviram. O passo final \u00e9 descrever o impacto que o comportamento teve em termos de pensamentos, sentimentos ou a\u00e7\u00f5es dos provedores de feedback.<\/p>\n\n\n\n<p>Aqui est\u00e1 um exemplo: \u201cNa reuni\u00e3o de nossa equipe esta manh\u00e3, quando est\u00e1vamos discutindo estrat\u00e9gias para financiar a nova iniciativa, voc\u00ea interrompeu Jessica enquanto ela falava e disse:\u201c Essa ideia nunca funcionar\u00e1 \u201d, antes que ela tivesse a chance de terminar. Isso me deixou desapontada, n\u00e3o consegui ouvir mais dela e fiquei intimidada em compartilhar minhas ideias com o grupo.\u201d<\/p>\n\n\n\n<p>Esse feedback n\u00e3o \u00e9 cr\u00edtico (\u201cVoc\u00ea errou ao interromper Jessica\u201d), n\u00e3o \u00e9 generalizado (\u201cVoc\u00ea est\u00e1 sempre interrompendo as pessoas\u201d) e n\u00e3o analisa as raz\u00f5es pelas quais o indiv\u00edduo se comportou como ele (\u201cVoc\u00ea n\u00e3o tem respeito pelas id\u00e9ias de outras pessoas?\u201d). Como resultado, \u00e9 mais prov\u00e1vel que seja ouvido e considerado, em vez de rejeitado defensivamente.<\/p>\n\n\n\n<p>Por todos os meios, incentivamos organiza\u00e7\u00f5es, gerentes e funcion\u00e1rios a reconhecer e alavancar pontos fortes. Mas voc\u00ea ignora as fraquezas por sua pr\u00f3pria conta e risco.<\/p>\n\n\n\n<p style=\"text-align:center\">Artigo Traduzido da <a href=\"https:\/\/hbr.org\/\">Harvard Business Review<\/a>. Fonte original: <a href=\"https:\/\/hbr.org\/2019\/05\/what-good-feedback-really-looks-like\">https:\/\/hbr.org\/2019\/05\/what-good-feedback-really-looks-like<\/a><\/p>\n\n\n<p><!--EndFragment--><\/p>\n<p><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Alavancar apenas os pontos fortes no Feedback pode dar a impress\u00e3o de que a pessoa n\u00e3o tem \u00e1reas de melhoria. 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