Grande parte do dia de trabalho de um executivo \u00e9 gasto pedindo informa\u00e7\u00f5es aos outros – solicitando atualiza\u00e7\u00f5es de status de um l\u00edder de equipe, por exemplo, ou questionando um colega em uma negocia\u00e7\u00e3o tensa. No entanto, diferentemente de profissionais como litigantes, jornalistas e m\u00e9dicos, que s\u00e3o ensinados a fazer perguntas como parte essencial de sua forma\u00e7\u00e3o, poucos executivos pensam em questionar como uma habilidade que pode ser aperfei\u00e7oada – ou considerar como suas pr\u00f3prias respostas a perguntas poderiam tornar conversas mais produtivas.<\/p>\n\n\n\n
Essa \u00e9 uma oportunidade perdida. O questionamento \u00e9 uma ferramenta excepcionalmente poderosa para desvendar valor nas organiza\u00e7\u00f5es: estimula a aprendizagem e a troca de ideias, estimula a inova\u00e7\u00e3o e a melhoria de desempenho, constr\u00f3i a harmonia e a confian\u00e7a entre os membros da equipe. E isso pode mitigar o risco do neg\u00f3cio, descobrindo armadilhas e perigos imprevistos.<\/p>\n\n\n\n
Para algumas pessoas, o questionamento \u00e9 f\u00e1cil. Sua curiosidade natural, intelig\u00eancia emocional e capacidade de ler as pessoas colocam a pergunta ideal na ponta da l\u00edngua. Mas a maioria de n\u00f3s n\u00e3o faz perguntas suficientes, nem colocamos nossas perguntas de maneira ideal.<\/p>\n\n\n\n
A boa not\u00edcia \u00e9 que, ao fazer perguntas, naturalmente melhoramos nossa intelig\u00eancia emocional, o que nos torna, por sua vez, melhores questionadores – um ciclo virtuoso. Neste artigo, nos baseamos em insights da pesquisa cient\u00edfica comportamental para explorar como a maneira como formulamos as perguntas e escolhemos responder \u00e0s nossas contrapartes pode influenciar o resultado das conversas. Oferecemos orienta\u00e7\u00e3o para escolher o melhor tipo, tom, sequ\u00eancia e enquadramento de perguntas e para decidir o que e quanta informa\u00e7\u00e3o compartilhar para obter o m\u00e1ximo benef\u00edcio de nossas intera\u00e7\u00f5es, n\u00e3o apenas para n\u00f3s mesmos, mas tamb\u00e9m para nossas organiza\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n
“Seja um bom ouvinte”, aconselhou Dale Carnegie em seu cl\u00e1ssico de 1936, “Como fazer amigos e influenciar pessoas”. \u201cFa\u00e7a perguntas que a outra pessoa vai gostar de responder.\u201d Mais de 80 anos depois, a maioria das pessoas ainda n\u00e3o d\u00e1 aten\u00e7\u00e3o aos s\u00e1bios conselhos de Carnegie. Quando um de n\u00f3s (Alison) come\u00e7ou a estudar conversas na Harvard Business School h\u00e1 alguns anos, ela rapidamente chegou a uma percep\u00e7\u00e3o fundamental: as pessoas n\u00e3o fazem perguntas suficientes. De fato, entre as queixas mais comuns que as pessoas fazem depois de uma conversa, como uma entrevista, um primeiro encontro ou uma reuni\u00e3o de trabalho, \u00e9 \u201ceu queria que ele\/ela tivesse me feito mais perguntas\u201d e \u201ceu n\u00e3o posso acreditar que ele\/ela n\u00e3o me fez nenhuma pergunta.\u201d<\/p>\n\n\n\n
Por que tantos de n\u00f3s nos seguramos? Existem muitas raz\u00f5es. As pessoas podem ser egoc\u00eantricas – ansiosas para impressionar os outros com seus pr\u00f3prios pensamentos, hist\u00f3rias e ideias (e nem mesmo pensar em fazer perguntas). Talvez eles sejam ap\u00e1ticos – eles n\u00e3o se importam o suficiente para perguntar, ou antecipam ficar entediados com as respostas que ouvem. Eles podem ser excessivamente confiantes em seu pr\u00f3prio conhecimento e achar que j\u00e1 sabem as respostas (o que \u00e0s vezes acontece, mas geralmente n\u00e3o). Ou talvez eles se preocupem que eles fa\u00e7am a pergunta errada e sejam vistos como rudes ou incompetentes. Mas o maior inibidor, em nossa opini\u00e3o, \u00e9 que a maioria das pessoas simplesmente n\u00e3o entende qu\u00e3o ben\u00e9fico o bom questionamento pode ser. Se o entendessem, acabariam com menos senten\u00e7as com um per\u00edodo – e mais com um ponto de interroga\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Datada da d\u00e9cada de 1970, a pesquisa sugere que as pessoas t\u00eam conversas para realizar alguma combina\u00e7\u00e3o de dois objetivos principais: troca de informa\u00e7\u00f5es (aprendizagem) e gerenciamento de impress\u00f5es (gosto). Pesquisas recentes mostram que fazer perguntas atinge ambos. Os colegas de Alison e Harvard, Karen Huang, Michael Yeomans, Julia Minson e Francesca Gino escrutinaram milhares de conversas naturais entre os participantes que estavam se conhecendo, seja em bate-papos online ou em encontros presenciais. Os pesquisadores disseram a algumas pessoas que fizessem muitas perguntas (pelo menos nove em 15 minutos) e outras que perguntassem muito pouco (n\u00e3o mais do que quatro em 15 minutos). Nos bate-papos on-line, as pessoas que foram aleatoriamente designadas para fazer muitas perguntas foram mais apreciadas pelos parceiros de conversa e aprenderam mais sobre os interesses de seus parceiros. Por exemplo, quando questionados sobre as prefer\u00eancias dos parceiros por atividades como ler, cozinhar e se exercitar, os que perguntam com mais frequ\u00eancia s\u00e3o mais propensos a adivinhar corretamente. Entre os velozes nos encontros, as pessoas estavam mais dispostas a ir em um segundo encontro com parceiros que fizeram mais perguntas. De fato, fazer apenas mais uma pergunta em cada encontro significava que os participantes persuadiam uma pessoa adicional (ao longo de 20 encontros) a sair com eles novamente.<\/p>\n\n\n\n
As perguntas s\u00e3o ferramentas t\u00e3o poderosas que podem ser ben\u00e9ficas – talvez particularmente – nas circunst\u00e2ncias em que a pergunta \u00e9 contra as normas sociais. Por exemplo, as normas vigentes nos dizem que os candidatos a emprego devem responder a perguntas durante as entrevistas. Mas pesquisas feitas por Dan Cable, da London Business School, e Virginia Kay, da Universidade da Carolina do Norte, sugerem que a maioria das pessoas se auto-promove excessivamente durante as entrevistas de emprego. E quando os entrevistados se concentram em vender a si mesmos, provavelmente esquecem de fazer perguntas – sobre o entrevistador, a organiza\u00e7\u00e3o, o trabalho – que faria o entrevistador se sentir mais engajado e mais apto a ver o candidato favoravelmente e poderia ajudar o candidato a prever se o trabalho proporcionaria um trabalho satisfat\u00f3rio. Para os candidatos a emprego, fazer perguntas como “O que eu n\u00e3o estou pedindo a voc\u00ea que eu deveria?” Pode sinalizar compet\u00eancia, construir harmonia e desbloquear informa\u00e7\u00f5es-chave sobre a posi\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
A maioria das pessoas n\u00e3o compreende que fazer muitas perguntas desbloqueia o aprendizado e melhora o v\u00ednculo interpessoal. Nos estudos de Alison, por exemplo, embora as pessoas pudessem lembrar com precis\u00e3o quantas perguntas foram feitas em suas conversas, elas n\u00e3o sabiam a liga\u00e7\u00e3o entre as perguntas e o gosto. Em quatro estudos, nos quais os participantes se engajaram em conversas ou leram transcri\u00e7\u00f5es de conversas de outras pessoas, as pessoas tendiam a n\u00e3o perceber que perguntar perguntas influenciaria – ou influenciara – o n\u00edvel de amizade entre os conversadores.<\/p>\n\n\n\n
Continua\u2026 (Ir para a Parte 2)<\/a><\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte original: https:\/\/hbr.org\/2018\/05\/the-surprising-power-of-questions<\/a><\/p>\n\n\n O poder das perguntas vai muito mais al\u00e9m de troca de informa\u00e7\u00f5es. Elas criam v\u00ednculos e desbloqueiam o aprendizado. Crie o h\u00e1bito de fazer mais perguntas.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":2840,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[61,59],"tags":[],"yoast_head":"\n
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