“N\u00f3s encontramos a estrat\u00e9gia perfeita” se classifica com “E eles viveram felizes para sempre” como um mito perp\u00e9tuo. Uma estrat\u00e9gia nunca \u00e9 excelente em si mesma; \u00e9 moldada, aprimorada ou limitada pela implementa\u00e7\u00e3o. Os l\u00edderes de topo podem fornecer a estrutura e as ferramentas para uma equipe, mas o jogo \u00e9 ganho no campo de jogo. Quando uma estrat\u00e9gia parece brilhante, \u00e9 por causa da qualidade da execu\u00e7\u00e3o. Uma ideia idiota \u00e9 aquela que voc\u00ea se atrapalha no campo perdendo detalhes importantes, tipo como os clientes reagiriam ou o que os concorrentes podem mudar enquanto voc\u00ea ainda est\u00e1 pegando a bola.<\/p>\n\n\n\n
Em d\u00e9cadas de ensino de executivos na Harvard Business School e entrevistando CEOs para minha pesquisa, observei que os l\u00edderes mais experientes cujas estrat\u00e9gias obt\u00eam sucesso tendem a se concentrar em quatro imperativos de implementa\u00e7\u00e3o:<\/p>\n\n\n\n
Questionar tudo<\/strong>. Quando a Apple lan\u00e7ou o iPhone em 2007 com a AT&T como provedor exclusivo de servi\u00e7os, a gigante de telecomunica\u00e7\u00f5es Verizon decidiu lan\u00e7ar seu pr\u00f3prio smartphone. Ela sabia que tinha que agir r\u00e1pido, ent\u00e3o os l\u00edderes de topo come\u00e7aram desafiando as principais suposi\u00e7\u00f5es sobre como eles operavam. Em vez de “fa\u00e7amos n\u00f3s mesmos”, eles trabalharam com o Google e a Motorola. Em vez de “n\u00f3s sabemos melhor”, eles usaram os recursos e os dados compartilhados de seus parceiros. Em vez de esperar que cada etapa fosse conclu\u00edda antes de prosseguir para a pr\u00f3xima, eles trabalhavam em muitas frentes simultaneamente. Eles criaram um excelente produto em tempo recorde, a tempo para o lan\u00e7amento na temporada de festas de 2009. Nos dois meses ap\u00f3s o lan\u00e7amento, as vendas de Droid ultrapassaram os n\u00fameros de lan\u00e7amento do iPhone. A Verizon n\u00e3o teria conseguido mudar sua estrat\u00e9gia de maneira t\u00e3o r\u00e1pida e bem-sucedida sem estar disposta a questionar e reformular as estruturas organizacionais tradicionais.<\/p>\n\n\n\n Informe a todos, depois capacite os campe\u00f5es<\/strong>. A excelente execu\u00e7\u00e3o requer amplitude e profundidade. Grandes estrat\u00e9gias precisam de op\u00e7\u00f5es locais. Um CEO do banco que implementou com sucesso uma nova estrat\u00e9gia para posicionar a empresa como ambientalmente respons\u00e1vel em um pa\u00eds com fortes valores ambientais come\u00e7ou com amplas sess\u00f5es de conscientiza\u00e7\u00e3o para todos os funcion\u00e1rios, para que soubessem o que estava acontecendo e a empresa pudesse se beneficiar de ideias coletivas. Mas ent\u00e3o o CEO concentrou-se em campe\u00f5es volunt\u00e1rios que se adiantaram para concretizar a vis\u00e3o por meio de inova\u00e7\u00f5es em produtos e relacionamentos com clientes. Ele n\u00e3o se preocupou em converter os c\u00e9ticos, insistiu que todas as unidades fizessem mudan\u00e7as exatamente na mesma propor\u00e7\u00e3o ou determinassem quais inova\u00e7\u00f5es realizar. Ele come\u00e7ou uma bola de neve rolando. As vit\u00f3rias dos campe\u00f5es se tornaram hist\u00f3rias de sucesso que estimularam outros a adotar pr\u00e1ticas ou criar suas pr\u00f3prias.<\/p>\n\n\n\n Mantenha os relacionamentos firmes e as regras soltas<\/strong>. L\u00edderes vision\u00e1rios enxergam melhor quando conseguem ver atrav\u00e9s de muitos olhos. Isso significa manter uma comunica\u00e7\u00e3o pr\u00f3xima com seus jogadores no terreno, a maneira como os treinadores de futebol conversam com zagueiros em headsets durante o jogo. O CEO e COO de uma organiza\u00e7\u00e3o sem fins lucrativos multisite estava lan\u00e7ando uma nova estrat\u00e9gia iniciada com processos r\u00edgidos e repletos de regras e livros de estrat\u00e9gias. Mas \u00e0 medida que obst\u00e1culos inesperados e defici\u00eancias apareciam nos relat\u00f3rios trimestrais, eles perceberam que deveriam afrouxar os controles processuais enquanto trabalhavam mais para conseguir que os implementadores no local trabalhassem juntos e com o QG como aliados em busca de uma miss\u00e3o comum. Uma vez que eles articularam seu prop\u00f3sito compartilhado, assumiram a responsabilidade de como todos os outros sites se sa\u00edram, e desenvolveram respeito m\u00fatuo, eles superaram obst\u00e1culos e criaram maneiras melhores de atingir metas. Valores compartilhados unem as pessoas. A arrog\u00e2ncia no topo e os silos de comunica\u00e7\u00e3o abaixo prejudicam a execu\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Modifique rapidamente<\/strong>. David Kenny tornou-se o CEO da Weather Company, empresa detida pelo Private Equity, a trazer o seu canal de televis\u00e3o para a era digital, baseando-se numa riqueza de dados anal\u00edticos. Ele tamb\u00e9m destacou as sinergias entre digital e TV. Esperava-se que meteorologistas no ar produzissem conte\u00fado para m\u00eddias sociais e canais digitais, enquanto produtores digitais desenvolviam v\u00eddeos curtos que podiam ser vistos on-line, em dispositivos m\u00f3veis ou na TV. Isso se tornou dif\u00edcil e pesado. Ao mesmo tempo, a diverg\u00eancia entre os dois lados aumentou: crescimento dram\u00e1tico para digital, e plano para TV. Ent\u00e3o, em vez de exortar cada um a redobrar seus esfor\u00e7os, Kenny dividiu-os em duas divis\u00f5es. Isso aumentou o desempenho da TV e levou a uma venda lucrativa dos ativos digitais. “Experimente, teste, aprenda e modifique” \u00e9 uma abordagem melhor do que aderir a algo que n\u00e3o est\u00e1 gerando resultados.<\/p>\n\n\n\n A estrat\u00e9gia pode ser vista como um esfor\u00e7o liter\u00e1rio para elaborar um roteiro completo e depois entreg\u00e1-lo aos atores que o descrevem palavra por palavra. Eu prefiro pensar nisso como assemelhando-se ao teatro improvisado. Uma estrat\u00e9gia toma forma a partir do que os atores fazem na frente do p\u00fablico que fornece feedback. Como a r\u00e1pida prototipagem de produtos no mundo da tecnologia, ou como uma campanha capital para hospitais ou museus que come\u00e7a com uma fase calma, muitas vezes a estrat\u00e9gia emerge de um planejamento cuidadoso seguido de experimentos casuais de execu\u00e7\u00e3o, como fazer melhor do que o esperado em um mercado particular. Na verdade, os l\u00edderes bem-sucedidos \u00e0s vezes esperam anunciar uma estrat\u00e9gia at\u00e9 que ela esteja bem encaminhada.<\/p>\n\n\n\n Para toda a conversa passageira sobre metas audaciosas e v\u00f4os \u00e0 lua, quanto maior a promessa n\u00e3o comprovada, mais dif\u00edcil ser\u00e1 a queda quando a execu\u00e7\u00e3o n\u00e3o corresponder \u00e0 campanha publicit\u00e1ria. \u00c9 importante evitar a tenta\u00e7\u00e3o de declarar a vit\u00f3ria no an\u00fancio de uma estrat\u00e9gia – a foto dos apertos de m\u00e3o dos parceiros da fus\u00e3o, o pr\u00eamio externo pelo design do produto ou a grande doa\u00e7\u00e3o por trabalho n\u00e3o realizado – apenas para descobrir que a fus\u00e3o se dissolve, os clientes ignoram o produto e o novo trabalho nunca ganha for\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n Em resumo, incentive a inova\u00e7\u00e3o, comece com a execu\u00e7\u00e3o e nomeie a estrat\u00e9gia mais tarde.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte original: https:\/\/hbr.org\/2017\/11\/smart-leaders-focus-on-execution-first-and-strategy-second<\/a><\/p>\n\n\n <\/p>\n <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Incentive a inova\u00e7\u00e3o, comece com a execu\u00e7\u00e3o e depois nomeie a estrat\u00e9gia. Veja no que l\u00edderes experientes cujas estrat\u00e9gias obt\u00eam sucesso tendem a se focar.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":2850,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[59],"tags":[123,121,291,290,288,287,214,117,289,292],"yoast_head":"\n