Os jovens profissionais de hoje cresceram numa era de mudan\u00e7as tecnol\u00f3gicas espantosas, vendo o crescimento da internet, a inven\u00e7\u00e3o do smartphone e o desenvolvimento de sistemas de aprendizado de m\u00e1quina. Todos esses avan\u00e7os apontam para a automa\u00e7\u00e3o total de nossas vidas, incluindo a forma como trabalhamos e fazemos neg\u00f3cios. N\u00e3o \u00e9 de admirar, portanto, que os jovens estejam preocupados com sua capacidade de competir no mercado de trabalho. Como executivos que passaram a vida avaliando e implementando a tecnologia digital em todo tipo de organiza\u00e7\u00e3o, muitas vezes somos questionados por eles: \u201cO que devo aprender hoje para que eu tenha um emprego no futuro?\u201d No que vem a seguir compartilhamos sete habilidades que podem n\u00e3o apenas torn\u00e1-lo incapaz de ser automatizado, mas o tornar\u00e3o empreg\u00e1vel, n\u00e3o importando o que o futuro nos reserva.<\/p>\n\n\n\n
Comunica\u00e7\u00e3o<\/strong>. Em um mundo em que o uso total de m\u00eddia por adultos nos EUA \u00e9 de quase 12 horas por dia, em m\u00e9dia, as habilidades de comunica\u00e7\u00e3o s\u00e3o essenciais para chamar a aten\u00e7\u00e3o das pessoas e coloc\u00e1-las em a\u00e7\u00e3o. A forma mais b\u00e1sica de comunica\u00e7\u00e3o \u00e9 construir uma hist\u00f3ria convincente. A boa not\u00edcia, do ponto de vista competitivo, \u00e9 que a maioria das pessoas virou o c\u00e9rebro para softwares ruins, resultando na \u201cmorte por PowerPoint\u201d familiar. Em vez de apenas listar fatos, contadores de hist\u00f3rias atraentes usam tanto dados suaves quanto dados duros. Isso \u00e9 verdade, quer o palestrante seja Albert Einstein imaginando-se em um trem se aproximando da velocidade da luz para explicar a relatividade ou John F. Kennedy citando John Winthrop dizendo: \u201cDevemos sempre considerar que seremos como uma cidade sobre uma colina – os olhos de todas as pessoas est\u00e3o sobre n\u00f3s.\u201d Na comunica\u00e7\u00e3o eficaz, hist\u00f3ria e fato, ret\u00f3rica e ci\u00eancia se entrela\u00e7am para mobilizar as emo\u00e7\u00f5es dos outros para agir sobre um t\u00f3pico ou uma iniciativa. E, embora tenham sido lan\u00e7ados esfor\u00e7os para criar autores de rob\u00f4s, e o impacto dos rob\u00f4s em c\u00e2meras falsas de not\u00edcias e eco seja inegavelmente significativo, a capacidade de se comunicar de forma convincente sempre estar\u00e1 em alta demanda e dif\u00edcil de automatizar.<\/p>\n\n\n\n Conte\u00fado<\/strong>. Claro, a comunica\u00e7\u00e3o deve ser sobre um determinado t\u00f3pico. E se voc\u00ea sabe muito sobre um determinado dom\u00ednio, voc\u00ea tem uma base rica para desenhar. Al\u00e9m disso, se voc\u00ea aprecia a din\u00e2mica desse dom\u00ednio, voc\u00ea tem algo que apenas o Google pode reproduzir. Ainda mais profundo, se voc\u00ea tiver uma reputa\u00e7\u00e3o de excel\u00eancia em um dom\u00ednio, ela se alimentar\u00e1 de si mesma e lhe dar\u00e1 acesso preferencial a novos conhecimentos e informa\u00e7\u00f5es devido ao seu status de informante.<\/p>\n\n\n\n Nos servi\u00e7os profissionais, os especialistas podem escrever seu pr\u00f3prio ingresso. Tomemos Rohit Kumar, diretor e l\u00edder dos Servi\u00e7os Nacionais de Pol\u00edticas Fiscais da PWC, onde Adam trabalha. Kumar \u00e9 bem conhecido no Capit\u00f3lio e com especialistas em impostos globais porque tem profundo e amplo conhecimento do assunto e entende a din\u00e2mica de como a pol\u00edtica ser\u00e1 moldada agora e no futuro. Mais uma vez, s\u00e3o aqueles com uma combina\u00e7\u00e3o de expertise e habilidades de avan\u00e7ar com novos conhecimentos que ficar\u00e3o \u00e0 frente dos rob\u00f4s.<\/p>\n\n\n\n Contexto<\/strong>. Os sistemas automatizados geralmente s\u00e3o muito ruins para reconhecer o contexto. Por exemplo, o carro original do Google achou dif\u00edcil calcular o contexto no qual estava operando. Assim, uma extens\u00e3o f\u00edsica do sistema de computa\u00e7\u00e3o\/sensoriamento – um localizador de faixa a laser – foi adicionada. Esse problema de estender o racioc\u00ednio autom\u00e1tico dos sistemas de intelig\u00eancia artificial para entender o contexto de suas decis\u00f5es \u00e9 altamente complexo e a inova\u00e7\u00e3o criativa, como a do Google, geralmente \u00e9 necess\u00e1ria para levar o esfor\u00e7o adiante.<\/p>\n\n\n\n Da mesma forma, entender o contexto, o modelo de neg\u00f3cios, a concorr\u00eancia e a lideran\u00e7a de um cliente ou de um empregador torna sua compreens\u00e3o de conte\u00fado mais \u00fatil. Por exemplo, se voc\u00ea est\u00e1 sugerindo redu\u00e7\u00e3o de custos e reestrutura\u00e7\u00e3o de balan\u00e7o para a GE, onde o investidor ativista Nelson Peltz, um dos fundadores do fundo de hedge Trian Fund Management, tem uma participa\u00e7\u00e3o importante, seu argumento tem um significado muito diferente do que seria na News Corporation, onde Rupert Murdoch ainda tem controle efetivo da empresa. Esse tipo de compreens\u00e3o contextual mostra que voc\u00ea tem conhecimento da din\u00e2mica da posi\u00e7\u00e3o de um neg\u00f3cio e \u00e9 muito dif\u00edcil at\u00e9 mesmo para os melhores rob\u00f4s entenderem.<\/p>\n\n\n\n Compet\u00eancia Emocional<\/strong>. Mesmo com os recursos avan\u00e7ados de produtos de IA, como o Alexa da Amazon, as m\u00e1quinas s\u00e3o rudimentares em sua capacidade de compreender o teor emocional de uma pessoa, reuni\u00e3o ou organiza\u00e7\u00e3o. No entanto, como o neurocientista Antonio Damasio observou no Erro de Descarte, nosso conjunto de op\u00e7\u00f5es pode ser moldado pela racionalidade, mas \u00e9 a emo\u00e7\u00e3o que nos liga \u00e0 a\u00e7\u00e3o. Al\u00e9m disso, descobrimos que a caracter\u00edstica definidora das decis\u00f5es executivas \u00e9 que n\u00e3o h\u00e1 uma resposta correta, e as op\u00e7\u00f5es s\u00e3o carregadas de consequ\u00eancias emocionais: De quem ser\u00e1 a carreira? Quem ser\u00e1 entediado? Quem ser\u00e1 promovido? Quem vai perder o emprego?<\/p>\n\n\n\n O n\u00edvel mais b\u00e1sico de compet\u00eancia emocional \u00e9 ser capaz de reconhecer as emo\u00e7\u00f5es em jogo no contexto da an\u00e1lise e da a\u00e7\u00e3o. O pr\u00f3ximo n\u00edvel \u00e9 a capacidade de intervir com sucesso em uma situa\u00e7\u00e3o emocionalmente complexa, quando as pessoas est\u00e3o feridas ou incertas. No n\u00edvel mais alto, a compet\u00eancia emocional envolve persuadir indiv\u00edduos e grupos evocando emo\u00e7\u00f5es (ao mesmo tempo em que reconhece que alguns membros da equipe n\u00e3o entendem o que voc\u00ea est\u00e1 dizendo).<\/p>\n\n\n\n Ensino<\/strong>. As m\u00e1quinas fizeram grandes contribui\u00e7\u00f5es para a qualidade e a acessibilidade da educa\u00e7\u00e3o, desde os cursos on-line massivos abertos (MOOCS) at\u00e9 o ensino de simula\u00e7\u00f5es para as aulas da Khan Academy. Nas organiza\u00e7\u00f5es comerciais, no entanto, onde o ensino exige compreens\u00e3o do contexto de desenvolvimento de uma pessoa dentro da organiza\u00e7\u00e3o, os gerentes e treinadores brilham. Por exemplo, quando Ben Horowitz era o diretor de gerenciamento de produtos da Netscape, ele enfrentou um problema: muitos gerentes de sua equipe se sentiram sobrecarregados, mas seus esfor\u00e7os n\u00e3o se traduziram em evangelismo bem-sucedido para os produtos de que eram respons\u00e1veis. Ele escreveu um pequeno documento intitulado Gerente de Produto Bom\/Gerente de Produto Ruim e usou-o para treinar sua equipe em suas expectativas b\u00e1sicas. O que aconteceu a seguir o chocou: \u201cO desempenho da minha equipe melhorou instantaneamente. Os gerentes de produto que eu pensava serem in\u00fateis tornaram-se efetivos. Logo eu estava gerenciando a equipe de maior desempenho da empresa \u201d.<\/p>\n\n\n\n Horowitz pode ter ficado surpreso, mas n\u00e3o estamos. As pessoas s\u00e3o um investimento fundamental em qualquer organiza\u00e7\u00e3o e, em nossa experi\u00eancia, o ensino \u00e9 crucial para garantir seu sucesso. Como qualquer investimento, as pessoas v\u00eam com um certo grau de risco. Voc\u00ea n\u00e3o sabe do desempenho passado como algu\u00e9m far\u00e1 em sua organiza\u00e7\u00e3o. Voc\u00ea pode ter contratado algu\u00e9m que parecia bem no papel, mas n\u00e3o produziu muito desde que foi contratado, ou algu\u00e9m que est\u00e1 indo bem onde est\u00e1, mas n\u00e3o est\u00e1 demonstrando as habilidades necess\u00e1rias para a promo\u00e7\u00e3o. Em ambos os casos, seu investimento \u00e9 plano, talvez at\u00e9 mesmo a perda de dinheiro – e se o seu investimento em pessoas \u00e9 baixo, \u00e9 prov\u00e1vel que os retornos de sua empresa tamb\u00e9m sejam baixos. Como voc\u00ea catalisa o desempenho inovador em seu neg\u00f3cio? Comece com o seu povo. Identifique suas lacunas em conhecimento e habilidades e trabalhe pessoalmente com eles para preencher essas lacunas. Isso \u00e9 algo que os rob\u00f4s nunca conseguir\u00e3o efetivamente fazer.<\/p>\n\n\n\n Conex\u00f5es<\/strong>. Em 1973, Mark Granovetter e Harrison White publicaram um artigo que descrevia o forte poder dos la\u00e7os fracos. Todos, eles argumentaram, t\u00eam la\u00e7os fortes: fam\u00edlia, amigos, colegas de trabalho e assim por diante. Mas aqueles que t\u00eam fortes la\u00e7os e uma grande rede de la\u00e7os fracos podem atravessar v\u00e1rias organiza\u00e7\u00f5es com facilidade. Uma das distin\u00e7\u00f5es que define entre as pessoas \u201cno n\u00edvel de diretoria\u201d e o CEO real \u00e9 que os CEOs geralmente t\u00eam muitos la\u00e7os mais fracos em uma variedade de dom\u00ednios.<\/p>\n\n\n\n Embora as m\u00eddias sociais tornem mais f\u00e1cil criar e atravessar redes pessoais, os seres humanos gerenciam a forma e o teor dessas conex\u00f5es. E n\u00e3o se esque\u00e7a do chamado paradoxo de amigos, que afirma que, em m\u00e9dia, seus amigos t\u00eam mais amigos do que voc\u00ea. Algumas pessoas t\u00eam muitas, muitas conex\u00f5es, enquanto a maioria tem apenas um n\u00famero modesto. Se voc\u00ea \u00e9 um dos networkers, ent\u00e3o voc\u00ea est\u00e1 bem. Se voc\u00ea n\u00e3o \u00e9, voc\u00ea deve fazer amizade com uma pessoa e viajar livremente em suas conex\u00f5es – as pessoas geralmente est\u00e3o dispostas a compartilhar.<\/p>\n\n\n\n Uma B\u00fassola \u00c9tica<\/strong>. \u00c0 medida que os computadores se tornam mais capazes, os executivos est\u00e3o percebendo o qu\u00e3o importante \u00e9 a \u00e9tica e a capacidade de julgamento moral no campo da IA aplicada. No entanto, a ess\u00eancia do julgamento moral \u00e9 que n\u00e3o h\u00e1 algoritmo f\u00e1cil para maximizar o \u201cvalor\u201d, portanto, os sistemas que dependem de algoritmos s\u00e3o inadequados em situa\u00e7\u00f5es que envolvem tais julgamentos. O prot\u00f3tipo do rob\u00f4 motorista preso entre um \u00f4nibus que se aproxima e matando os passageiros do carro ou evitando a morte dos passageiros se aproximando de uma cal\u00e7ada e matando um grupo de crian\u00e7as em idade escolar demonstra esse ponto. N\u00e3o temos uma fun\u00e7\u00e3o de otimiza\u00e7\u00e3o para essas situa\u00e7\u00f5es. Quanto mais alavancarmos o talento humano com m\u00e1quinas, mais importante ser\u00e1 ter l\u00edderes que n\u00e3o apenas reconhe\u00e7am, mas tamb\u00e9m adotem os grandes dilemas morais que as organiza\u00e7\u00f5es enfrentam. O fato de que o mundo ser\u00e1 cada vez mais controlado por m\u00e1quinas sem uma b\u00fassola \u00e9tica amplifica a import\u00e2ncia de ter pessoas em nossa futura for\u00e7a de trabalho que possuam fortes valores morais.<\/p>\n\n\n\n Ent\u00e3o, voc\u00ea tem: sete habilidades que um rob\u00f4 n\u00e3o tem e n\u00e3o ter\u00e1 no futuro previs\u00edvel. Para ter certeza, os rob\u00f4s ajudar\u00e3o as pessoas a desenvolver esses tipos de habilidades, mas uma pessoa – de prefer\u00eancia voc\u00ea – possuir\u00e1 tais habilidades. Em combina\u00e7\u00e3o, os elementos da nossa lista podem torn\u00e1-lo comercialmente independente, quer voc\u00ea se inscreva em uma empresa, ganhe a vida na economia gig ou inicie sua pr\u00f3pria organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2018\/07\/7-skills-that-arent-about-to-be-automated<\/a><\/p>\n\n\n <\/p>\n <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Conhe\u00e7a as sete habilidades que n\u00e3o ser\u00e3o automatizadas no futuro. Concentre-se em coisas como conex\u00f5es, contexto e \u00e9tica.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":2881,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[61,59],"tags":[258,98,263,260,83,261,262],"yoast_head":"\n