{"id":2887,"date":"2019-07-19T21:53:46","date_gmt":"2019-07-19T21:53:46","guid":{"rendered":"https:\/\/ippv.com.br\/coach\/?p=2887"},"modified":"2019-11-08T18:51:50","modified_gmt":"2019-11-08T18:51:50","slug":"o-caminho-certo-para-responder-ao-feedback-negativo-parte-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ippv.com.br\/coach\/o-caminho-certo-para-responder-ao-feedback-negativo-parte-2\/","title":{"rendered":"O Caminho Certo Para Responder Ao Feedback Negativo (Parte 2)"},"content":{"rendered":"\n

Veja a Parte 1 Clicando Aqui: O Caminho Certo Para Responder Ao Feedback Negativo (Parte 1)<\/a><\/p>\n\n\n\n

3.Encontre um pren\u00fancio<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Mesmo quando melhoramos significativamente um determinado comportamento, isso n\u00e3o significa que as pessoas ao nosso redor notar\u00e3o automaticamente. Como o coach de lideran\u00e7a Marshall Goldsmith observou, pode ser mais dif\u00edcil mudar as percep\u00e7\u00f5es de nosso comportamento do que o pr\u00f3prio comportamento. E se gastarmos energia melhorando com base no feedback de nossos colegas, mas esses mesmos colegas n\u00e3o perceberem, isso pode ser desanimador.<\/p>\n\n\n\n

Por esse motivo, tamb\u00e9m trabalho com meus clientes coaching nos aspectos de \u201crela\u00e7\u00f5es p\u00fablicas\u201d de seu comportamento. Pouco depois de receber o relat\u00f3rio de feedback, escolhemos uma a\u00e7\u00e3o altamente vis\u00edvel e simb\u00f3lica que mostrar\u00e1 a seriedade da mudan\u00e7a. Certa vez, trabalhei com Paul, que administrava o departamento de radiologia em um grande centro m\u00e9dico regional. Quando entrevistei seus funcion\u00e1rios, a moral deles estava sofrendo. Eles me disseram que Paul n\u00e3o parecia entender ou se importar com os desafios do dia-a-dia, o que era frustrante e desmoralizante.<\/p>\n\n\n\n

Nas minhas entrevistas, continuei ouvindo o mesmo exemplo. Algumas semanas antes, a porta da entrada do departamento de radiologia havia sido quebrada. Os funcion\u00e1rios que transportavam os pacientes em macas precisavam sustentar precariamente a porta com o quadril e apertar rapidamente a maca antes de fechar. Eles colocaram uma ordem de servi\u00e7o, mas, semanas depois, o batente da porta ainda n\u00e3o estava consertado. Essa quest\u00e3o relativamente pequena claramente falou muito sobre a equipe de Paul.<\/p>\n\n\n\n

O plano que Paulo criou continha muitas estrat\u00e9gias excelentes de longo prazo para ganhar a confian\u00e7a de sua equipe. Mas antes mesmo de come\u00e7ar a execut\u00e1-lo, selecionamos seu interlocutor. Amanh\u00e3, ele caminharia at\u00e9 o departamento durante o hor\u00e1rio mais movimentado do dia e, \u00e0 vista de todos, substituiria o batente da porta com as pr\u00f3prias m\u00e3os. Os funcion\u00e1rios de Paul notaram e apreciaram imediatamente esse passo simb\u00f3lico, o que tornou muito mais f\u00e1cil identificar as outras mudan\u00e7as que ele fez para seguir em frente.<\/p>\n\n\n\n

4.N\u00e3o seja um m\u00e1rtir solit\u00e1rio<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Obter feedback cr\u00edtico pode parecer um exerc\u00edcio isolado e n\u00e3o apenas porque \u00e9 desconfort\u00e1vel no momento. Pesquisas de Francesca Gino, Paul Green e Brad Staats mostraram que tendemos a evitar pessoas depois que elas nos d\u00e3o um feedback negativo. E embora possa certamente parecer mais f\u00e1cil nos vermos como a parte prejudicada em uma vasta conspira\u00e7\u00e3o no local de trabalho, isolar-nos das pessoas que nos dizem a verdade \u00e9 um grande erro. Gino e suas colegas descobriram que os participantes que fizeram isso tiveram decl\u00ednio no desempenho um ano depois.<\/p>\n\n\n\n

Se houver alguma coisa, devemos puxar as pessoas que nos dizem a verdade ainda mais perto. Marshall Goldsmith e Howard Morgan acompanharam as mudan\u00e7as de comportamento de mais de 11.000 l\u00edderes depois de concluir um programa de desenvolvimento de lideran\u00e7a. Aqueles que se engajaram em um di\u00e1logo cont\u00ednuo com seus colegas de trabalho mostraram uma melhoria dram\u00e1tica, enquanto a melhoria daqueles que n\u00e3o “mal excediam a chance aleat\u00f3ria”.<\/p>\n\n\n\n

A esse respeito, o feedback cr\u00edtico pode ser uma excelente desculpa para redefinir nossos relacionamentos – e com a abordagem correta, nossos maiores cr\u00edticos podem se tornar nossos maiores defensores. Quando eu estava conduzindo entrevistas com os colegas de trabalho de uma nova cliente de coaching, Rachel, aprendi que seus colegas de outro departamento sentiam-se desrespeitados por sua falta de comunica\u00e7\u00e3o proativa.<\/p>\n\n\n\n

Como os dois chefes desse departamento eram fundamentais para o sucesso de Rachel, ela decidiu dar o primeiro passo. Agradeceu-lhes o feedback, pediu desculpas pelo seu papel no conflito e sugeriu que redefinissem as expectativas no futuro. Ela tamb\u00e9m se comprometeu a encontr\u00e1-los mensalmente para buscar sugest\u00f5es de como poderia ser uma parceira melhor. Alguns meses depois, ela recebeu um e-mail brilhante, agradecendo-lhe por sua capacidade de resposta e parceria. Enquanto Rachel trabalhava para fazer mudan\u00e7as, eles continuavam a comemorar com ela quando as coisas corriam bem e lhe davam o benef\u00edcio da d\u00favida quando n\u00e3o o faziam.<\/p>\n\n\n\n

5.Lembre-se que a mudan\u00e7a \u00e9 apenas uma op\u00e7\u00e3o<\/strong><\/p>\n\n\n\n

As pessoas ambiciosas mais bem sucedidas provavelmente acreditam que, quando um comportamento est\u00e1 limitando seu sucesso, devem trabalhar para mud\u00e1-lo. No entanto, a melhor maneira de gerenciar nossos pontos fracos nem sempre \u00e9 clara. \u00c0s vezes, o feedback pode iluminar falhas que est\u00e3o intimamente ligadas ao pr\u00f3prio tecido de quem somos.<\/p>\n\n\n\n

Levi, um empreendedor de sucesso, \u00e9 um exemplo ilustrativo. Durante a maior parte de sua carreira, ele se viu como um l\u00edder eficaz e um forte comunicador. Mas depois de um processo em 360\u00ba, ele descobriu que sua equipe n\u00e3o compartilhava sua opini\u00e3o, pois al\u00e9m de suas classifica\u00e7\u00f5es serem consistentemente muito mais baixas do que suas autoavalia\u00e7\u00f5es, a pontua\u00e7\u00e3o mais baixa que eles atribu\u00edam a ele era pela compet\u00eancia da comunica\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

Levi embarcou em um processo para entender melhor esse feedback e chegou \u00e0 conclus\u00e3o informada de que ele nunca poderia ser genuinamente apresent\u00e1vel, n\u00e3o importa o quanto ele tentasse. Mas em vez de parar l\u00e1 (o que pode ter sido tentador), ele sabia que precisava se limpar para sua equipe. Ele convocou para uma reuni\u00e3o da empresa onde ele admitiu que n\u00e3o era o l\u00edder mais simp\u00e1tico ou comunicativo. Em seguida, ele explicou \u00e0 sua equipe que alguns comportamentos eram uma defici\u00eancia pessoal e certamente nenhuma indica\u00e7\u00e3o de que ele n\u00e3o se importasse com eles ou os valorizasse. Finalmente, ele pediu ajuda e compreens\u00e3o enquanto trabalhava para lidar com essa fraqueza.<\/p>\n\n\n\n

Para grande surpresa de Levi, seus funcion\u00e1rios foram instantaneamente mais compreensivos. Com o passar do tempo, eles come\u00e7aram a brincar (carinhosamente) com alguns de seus erros de comunica\u00e7\u00e3o. Levi viu isso como um sinal de que eles estavam mais do seu lado, mesmo que ele n\u00e3o pudesse ser o l\u00edder perfeito. \u00c0s vezes, a melhor resposta ao feedback cr\u00edtico \u00e9 admitir nossas falhas – primeiro para n\u00f3s mesmos e depois para os outros – enquanto definimos as expectativas de como nos comportarmos. Quando deixamos de lado as coisas que n\u00e3o podemos mudar, liberamos a energia para nos concentrarmos em mudar as coisas que podemos.<\/p>\n\n\n\n

Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2018\/05\/the-right-way-to-respond-to-negative-feedback<\/a><\/p>\n\n\n

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