Adam administrou um neg\u00f3cio de US$ 500 milh\u00f5es. A empresa estava em uma trajet\u00f3ria ascendente acentuada, o maior concorrente era um segundo distante e sua diretoria o amava. Mas havia um problema. Mesmo que sua empresa tivesse um bom desempenho, a produtividade de seus funcion\u00e1rios parecia lenta. Os designs exigiam in\u00fameras itera\u00e7\u00f5es, o desenvolvimento era repleto de atrasos e a garantia de qualidade encontrava erros na v\u00e9spera dos principais lan\u00e7amentos de produtos.<\/p>\n\n\n\n
Al\u00e9m disso, quatro executivos seniores deixaram a empresa no ano passado. Todos disseram publicamente que suas raz\u00f5es eram oportunidades de carreira que n\u00e3o podiam deixar passar ou obriga\u00e7\u00f5es familiares. Adam tamb\u00e9m estava em seu terceiro assistente executivo em tantos trimestres.<\/p>\n\n\n\n
Adam achou que o problema era com seus empregados. Ele passou muitas horas revisando o trabalho de sua equipe apenas para encontrar seus esfor\u00e7os abaixo do esperado. Ningu\u00e9m parecia capaz de imaginar o futuro ou fazer perguntas cr\u00edticas t\u00e3o bem quanto podia. Ele queria que as pessoas pudessem ler sua mente para que ele n\u00e3o tivesse que re-explicar a estrat\u00e9gia continuamente e como responder \u00e0s mudan\u00e7as nas condi\u00e7\u00f5es do mercado.<\/p>\n\n\n\n
Adam estava estressado, frustrado e perplexo. Ele parecia ser o \u00fanico a encontrar problemas e responsabilizar as pessoas. Ele se sentiu sozinho. Embora ele pudesse ver o futuro de seus neg\u00f3cios, ele parecia cego para os problemas imediatos dentro de suas paredes corporativas.<\/p>\n\n\n\n
Eu entrevistei v\u00e1rios colegas de Adam para tentar entender o que estava acontecendo. O maior problema foi uma surpresa para Adam: o problema era ele. As pessoas odiavam trabalhar para ele. Eles o descreveram como um idiota, um microgerente e um valent\u00e3o. At\u00e9 mesmo os executivos seniores que sa\u00edram da empresa indicaram, ao confidenciar com os amigos, que estavam saindo por causa do CEO.<\/p>\n\n\n\n
Adam n\u00e3o est\u00e1 sozinho. Seus comportamentos e falta de autoconsci\u00eancia s\u00e3o muito comuns em executivos seniores. Eu trabalhei com centenas de CEOs e executivos seniores e entrevistei quase mil pessoas que trabalham com eles. Essas \u201centrevistas 360\u201d fornecem aos meus clientes de coaching feedback de seus subordinados diretos, colegas e superiores – um c\u00edrculo completo de pessoas que trabalham com eles. O refr\u00e3o mais comum que ou\u00e7o \u00e9 que os executivos s\u00e3o \u201cduros com as pessoas\u201d.<\/p>\n\n\n\n
H\u00e1 um alto custo em tratar mal as pessoas e \u00e9 apoiado pela neuroci\u00eancia. O comportamento agressivo de um chefe faz com que os membros da equipe se sintam amea\u00e7ados. A resposta \u00e0 amea\u00e7a faz com que os c\u00e9rebros dos funcion\u00e1rios sejam inundados com produtos qu\u00edmicos do estresse e os drenem de oxig\u00eanio e glicose, impedindo sua capacidade de pensar. Devido \u00e0 sua qu\u00edmica cerebral prejudicada, eles se esfor\u00e7am para lembrar de coisas, serem criativos, resolver problemas ou receber novas informa\u00e7\u00f5es. N\u00e3o admira que Adam estivesse frustrado por ele parecer ser o \u00fanico capaz de inova\u00e7\u00e3o e desempenho superior!<\/p>\n\n\n\n
Para entender o que leva a comportamentos de bullying, primeiro precisamos entender as press\u00f5es que os executivos seniores enfrentam todos os dias. Eles devem agregar valor aos conselhos impacientes, aos acionistas exigentes e aos mercados inconstantes. As apostas s\u00e3o medidas em bilh\u00f5es de d\u00f3lares. A press\u00e3o pode trazer o pior em qualquer um de n\u00f3s. Pense no estresse que voc\u00ea sentiu na \u00faltima vez em que levantou sua voz. Em posi\u00e7\u00f5es que os colocam sob um microsc\u00f3pio e alta press\u00e3o, os executivos tamb\u00e9m s\u00e3o suscet\u00edveis a ter seus c\u00e9rebros seq\u00fcestrados em uma resposta de luta ou fuga. Eles tentam recuperar um senso de controle, exercendo dom\u00ednio sobre seus funcion\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n
Se voc\u00ea estiver em um trabalho de alta press\u00e3o e n\u00e3o estiver satisfeito com o desempenho das pessoas ao seu redor, considere se voc\u00ea pode ser parte do problema. Ent\u00e3o comece a mudar as coisas seguindo estes passos:<\/p>\n\n\n\n
Ou\u00e7a com curiosidade<\/strong><\/p>\n\n\n\n Nas duas primeiras semanas depois que eu compartilhei os dados da entrevista com ele, Adam foi destru\u00eddo pelo feedback que recebeu. Ele se sentiu chocado e envergonhado e quis desistir. Depois de perceber que esses problemas o seguiriam aonde quer que ele fosse, decidiu resolv\u00ea-los. O primeiro passo foi ouvir mais profundamente. Ele fez perguntas para descobrir mais detalhes. Ele tamb\u00e9m pediu a um de seus subordinados diretos que lhe desse um retorno ap\u00f3s cada reuni\u00e3o da equipe executiva. Como resultado, Adam aprendeu que a maneira como ele escavava detalhes assustava as pessoas. Elas pensavam que tinham falhado ou estavam \u00e0 beira de falhar.<\/p>\n\n\n\n Comece pequeno<\/strong><\/p>\n\n\n\n Superdotados como Adam muitas vezes tentam resolver todos os feedbacks negativos de uma s\u00f3 vez. Essa abordagem provavelmente alcan\u00e7ar\u00e1 o mesmo grau de sucesso que correr uma maratona com pouco ou nenhum treinamento. Em vez disso, concordamos em come\u00e7ar a abordar apenas quatro comportamentos devagar. Adam tomou uma a\u00e7\u00e3o para melhorar cada comportamento pelo menos uma vez por dia, em vez de tentar incorporar quatro novos comportamentos de uma s\u00f3 vez, em todas as reuni\u00f5es. No final de cada dia, Adam preencheu uma lista de Sim’s, uma lista de verifica\u00e7\u00e3o simples para solidificar seus novos h\u00e1bitos.<\/p>\n\n\n\n Calibre suas respostas<\/strong><\/p>\n\n\n\n Os coment\u00e1rios e rea\u00e7\u00f5es de Adam foram amplificados por causa de seu t\u00edtulo. Um simples sulco de sua testa provavelmente come\u00e7aria rumores sobre a vida \u00fatil de um empregado ou produto. Para resolver isso, Adam aprendeu a fornecer perspectiva com seus coment\u00e1rios. Ele come\u00e7ou a usar uma escala para representar como ele se sentia sobre algo. Por exemplo, ele dizia: \u201cEm uma escala de 1 a 10, com 10 sendo importante, minhas opini\u00f5es sobre os gr\u00e1ficos neste site s\u00e3o 3 em termos de uma necessidade de mudan\u00e7a. N\u00e3o segure o lan\u00e7amento dos meus coment\u00e1rios.” Com essa nova clareza, sua equipe sentiu-se capacitada a dizer n\u00e3o a alguns de seus pedidos.<\/p>\n\n\n\n Definir expectativas<\/strong><\/p>\n\n\n\n Seja honesto sobre o que voc\u00ea precisa de seus funcion\u00e1rios. H\u00e1 momentos em que voc\u00ea precisa pedir \u00e0 sua equipe que realize tarefas que n\u00e3o ser\u00e3o agrad\u00e1veis. Isso ajuda a dar a eles um senso de escopo e uma compreens\u00e3o de por que as tarefas s\u00e3o essenciais para que possam antecipar melhor quanto tempo dedicar ao trabalho. Isso tamb\u00e9m ir\u00e1 torn\u00e1-los menos propensos a reclamar. Por exemplo, Adam estava se preparando para divulgar sua empresa e tinha uma longa lista de detalhes aparentemente precisos que precisavam ser limpos. Metade dos executivos de Adam nunca havia tomado uma empresa p\u00fablica. Ao compartilhar proativamente sua lista de centenas de tarefas importantes (e muitas vezes desagrad\u00e1veis) com sua equipe, Adam ajudou seus funcion\u00e1rios a entender o que ele precisava e por qu\u00ea. Estabelecer expectativas claras ajudou a impedir que Adam se sentisse frustrado e ladrasse com sua equipe. Em resposta, seus funcion\u00e1rios evitavam atrasos pr\u00f3ximos a marcos cr\u00edticos. Mesmo que nem sempre gostassem de suas listas de tarefas, a equipe de Adam tinha uma maior sensa\u00e7\u00e3o de previsibilidade e, portanto, seguran\u00e7a em seus trabalhos.<\/p>\n\n\n\n Coloque em fatias<\/strong><\/p>\n\n\n\n Adam tinha o h\u00e1bito de usar as noites e fins de semana para bombardear seus subordinados diretos com e-mails, documentos de feedback de maratona e listas de tarefas. O resultado? Falta de a\u00e7\u00e3o porque as pessoas estavam sobrecarregadas e inseguras sobre o que priorizar. Depois de receber feedback, Adam aprendeu a dividir um de seus longos e-mails em cinco curtos e apenas enviar o primeiro. As pessoas ao redor dele come\u00e7aram a agir mais r\u00e1pido, e Adam raramente teve que enviar os emails subsequentes porque eles descobriram as coisas sozinhos. Al\u00e9m disso, quando Adam fez v\u00e1rias solicita\u00e7\u00f5es, ele teve o cuidado de prioriz\u00e1-las.<\/p>\n\n\n\n Dois anos ap\u00f3s o primeiro conjunto de entrevistas, conversei com a equipe de Adam mais uma vez. O consenso foi muito mais positivo. Um subordinado direto observou que ele temia voltar ao trabalho com Adam e ficou emocionado ao v\u00ea-lo \u201c1000% melhor\u201d. Adam havia se transformado do chefe arrogante e desrespeitoso que ele lembrava para algu\u00e9m que ouvia seus funcion\u00e1rios. Ele agora confia em Adam e gosta de trabalhar com ele.<\/p>\n\n\n\n Seguindo os passos acima, Adam aprimorou sua comunica\u00e7\u00e3o. Sua equipe agora entende melhor suas prioridades e atende seus pedidos – em menos tempo e com menos erros. Isso permitiu que Adam criasse um futuro ainda melhor para sua empresa e seus funcion\u00e1rios, desencadeando uma vantagem competitiva que est\u00e1 criando longevidade com seus subordinados diretos e no mercado.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2019\/05\/when-managers-take-their-stress-out-on-their-employees<\/a><\/p>\n\n\n <\/p>\n <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Um gerente estressado pode prejudicar a produtividade, a criatividade e a moral dos seus funcion\u00e1rios. Ven\u00e7a a auto-press\u00e3o aprimorando sua comunica\u00e7\u00e3o.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":2890,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[61,59],"tags":[252,137,157,107,100,96,110,200],"yoast_head":"\n