Muitos cargos gerenciais exigem comunica\u00e7\u00e3o freq\u00fcente com funcion\u00e1rios de todo o mundo, mas construir confian\u00e7a entre culturas pode ser dif\u00edcil. Ainda assim, \u00e9 de vital import\u00e2ncia; quando os indiv\u00edduos confiam uns nos outros, eles podem trabalhar juntos de forma eficaz, independentemente das diferen\u00e7as culturais. Mas como voc\u00ea constr\u00f3i essa confian\u00e7a transcultural? Em entrevistas de grupos focais com mais de 400 gerentes e executivos na Am\u00e9rica, \u00c1sia, Am\u00e9rica Latina e Oriente M\u00e9dio, destilamos tr\u00eas coisas que os principais executivos fazem para construir relacionamentos de confian\u00e7a: eles come\u00e7am com a mentalidade certa, aprendem sobre as origens de seus colegas, e eles entendem a import\u00e2ncia dos resultados e do car\u00e1ter na constru\u00e7\u00e3o de confian\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n
Come\u00e7ar com a mentalidade certa \u00e9 fundamental. Os executivos com quem conversamos entenderam que o processo de constru\u00e7\u00e3o de confian\u00e7a pode tomar caminhos diferentes, diferentes quantidades de tempo e diferentes conjuntos de crit\u00e9rios em diferentes partes do mundo e com pessoas de diferentes origens. Paci\u00eancia e compreens\u00e3o s\u00e3o essenciais. Eles tamb\u00e9m levaram tempo para entender sua pr\u00f3pria cultura de confian\u00e7a, se eles vieram de uma cultura de alta confian\u00e7a, como os EUA ou uma cultura de confian\u00e7a menor, como Argentina ou Brasil. Isso \u00e9 importante porque as pessoas de culturas altamente confi\u00e1veis que trabalham em ambientes de baixa confian\u00e7a podem ficar facilmente frustradas quando descobrem que construir a confian\u00e7a com os funcion\u00e1rios \u00e9 mais dif\u00edcil do que esperavam. Para aqueles que s\u00e3o menos naturalmente confiantes ou que v\u00eam de culturas que s\u00e3o mais cautelosas, seu estilo de relacionamento cuidadoso com as pessoas ser\u00e1 familiar para colegas que t\u00eam experi\u00eancias de n\u00edveis similares de confian\u00e7a. Ao mesmo tempo, correm o risco de n\u00e3o se conectar com colegas mais confiantes, que podem achar sua desconfian\u00e7a reflexiva frustrante, perturbadora e confusa.<\/p>\n\n\n\n
Tamb\u00e9m vimos que aqueles que foram mais capazes de criar confian\u00e7a com colegas internacionais passaram muito tempo aprendendo sobre as culturas de seus funcion\u00e1rios. Eles fizeram isso perguntando algumas quest\u00f5es-chave sobre a cultura: o qu\u00e3o confi\u00e1vel \u00e9? O qu\u00e3o orientado para o desempenho \u00e9 isso? Qu\u00e3o hier\u00e1rquica e autocr\u00e1tica \u00e9? Importante, eles tamb\u00e9m perguntaram como as pessoas nessa cultura constroem confian\u00e7a em si mesmas. Em alguns pa\u00edses, os gerentes tinham sucesso em ter essas conversas diretamente com seus funcion\u00e1rios. Em outros, diferentes abordagens eram necess\u00e1rias. Por exemplo, em culturas hier\u00e1rquicas, os subordinados diretos podem se sentir desconfort\u00e1veis se abrindo para o supervisor porque est\u00e3o acostumados a uma comunica\u00e7\u00e3o predominantemente de cima para baixo. Em outras culturas, essas conversas s\u00f3 acontecem em particular e individualmente. Saber como e com quem conversar sobre confian\u00e7a \u00e9 fundamental.<\/p>\n\n\n\n
Finalmente, os gerentes que foram bem-sucedidos na constru\u00e7\u00e3o de confian\u00e7a entre culturas compreenderam a import\u00e2ncia dos resultados e do car\u00e1ter na constru\u00e7\u00e3o da confian\u00e7a. Nossa pesquisa mostra que as culturas geralmente enfatizam uma ou outra quando se trata de construir confian\u00e7a. Por exemplo, nos EUA, a confian\u00e7a no local de trabalho geralmente \u00e9 baseada em resultados; Se Sam entregar o relat\u00f3rio na hora certa, sei que posso confiar nela para conseguir o pr\u00f3ximo tamb\u00e9m. Em outras culturas, a confian\u00e7a \u00e9 constru\u00edda no car\u00e1ter. Por exemplo, no Oriente M\u00e9dio, ter um membro da fam\u00edlia ou uma pessoa de confian\u00e7a que ateste a integridade (independente da experi\u00eancia) de um indiv\u00edduo contribui muito para a constru\u00e7\u00e3o da confian\u00e7a autom\u00e1tica. A maioria das grandes empresas nos pa\u00edses \u00e1rabes \u00e9 de propriedade familiar e tende a contratar pessoas que s\u00e3o conhecidas pelos membros da fam\u00edlia, porque a participa\u00e7\u00e3o e a familiaridade da fam\u00edlia s\u00e3o os melhores testes de confiabilidade. Em nossa pesquisa, vimos gerentes tendo sucesso na constru\u00e7\u00e3o de confian\u00e7a, tomando a\u00e7\u00f5es espec\u00edficas em cada um desses ambientes.<\/p>\n\n\n\n
Nos locais de trabalho onde a confian\u00e7a era obtida por meio de resultados, os gerentes enfatizavam a ideia de interdepend\u00eancia e explicavam, tanto em a\u00e7\u00f5es quanto em palavras, como a equipe tinha mais probabilidade de atingir as metas do grupo quando se reuniam na mesma dire\u00e7\u00e3o. Isso criou uma orienta\u00e7\u00e3o ganha-ganha, que mostrou aos outros que todos se beneficiariam da confian\u00e7a m\u00fatua e do trabalho cooperativo. Por fim, concentraram-se no longo prazo e incentivaram os funcion\u00e1rios a procurar longe na estrada. Se, por exemplo, qualquer um deles incorresse em alguns custos de curto prazo, como por renunciar a f\u00e9rias para realizar um exerc\u00edcio de treinamento, haveria tempo suficiente para recuperar os custos do investimento, como por meio de uma promo\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Nos locais de trabalho onde o car\u00e1ter reinava, os gerentes ganhavam confian\u00e7a mostrando seu comprometimento por meio de sua disposi\u00e7\u00e3o de fazer investimentos financeiros, pessoais e emocionais no bem-estar do grupo. Esses compromissos variavam de cultura por cultura; Para uma equipe americana, um l\u00edder comprometido fornece recursos, dire\u00e7\u00e3o e apoio para realizar a tarefa, mas em muitos pa\u00edses da \u00c1sia e da Am\u00e9rica Latina, os l\u00edderes podem precisar conhecer e mostrar apoio aos membros da fam\u00edlia dos funcion\u00e1rios. Os funcion\u00e1rios chineses, por exemplo, esperam uma lideran\u00e7a paternalista, enquanto os funcion\u00e1rios brasileiros esperam que seus l\u00edderes passem tempo social com eles e se interessem por suas vidas pessoais.<\/p>\n\n\n\n
Os gerentes de locais de trabalho baseados em car\u00e1ter constru\u00edram sua credibilidade e demonstraram seu comprometimento, fazendo pequenas promessas e cumprindo-as, de prefer\u00eancia logo ap\u00f3s terem sido feitas, especialmente em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 vida pessoal de um funcion\u00e1rio. Isso tamb\u00e9m ajudou a mostrar benevol\u00eancia e mostrou que o gerente realmente se importava com o bem-estar dos funcion\u00e1rios. Mais uma vez, enquanto para um grupo de trabalho americano, a credibilidade refere-se ao que acontece durante as horas de trabalho, para pessoas em muitos outros pa\u00edses, o que acontece fora do hor\u00e1rio de trabalho \u00e9 como e \u00e0s vezes mais importante.<\/p>\n\n\n\n
Testemunhamos dois outros comportamentos na constru\u00e7\u00e3o da confian\u00e7a baseada no car\u00e1ter: vinculando-se a pontos em comum e demonstrando confian\u00e7a. \u00c9 comum – e esperado – que os colegas procurassem pontos em comum quando se encontravam, mas em culturas orientadas pelo car\u00e1ter, essas semelhan\u00e7as adquirem uma import\u00e2ncia extra. Enquanto nos EUA, \u00e9 normal quando se encontra um colega pela primeira vez para discutir interesses comuns como esportes e filmes, em muitos outros pa\u00edses as pessoas tendem a ser mais curiosas umas com as outras, ent\u00e3o at\u00e9 mesmo essas discuss\u00f5es casuais s\u00e3o mais profundas. E uma vez encontradas as semelhan\u00e7as, elas podem levar a a\u00e7\u00f5es que beneficiem ambas as partes. Um executivo do Oriente M\u00e9dio, que foi abordado por um executivo americano para fazer neg\u00f3cios, descobriu que ambos haviam frequentado o mesmo programa na mesma universidade. A mudan\u00e7a em sua atitude foi profunda. Ele tratou o executivo americano como um irm\u00e3o perdido e eles desenvolveram um relacionamento profundo. Finalmente, vimos os gerentes construindo com sucesso a confian\u00e7a ao dar o primeiro passo: eles realizaram a\u00e7\u00f5es que mostraram que confiavam em seus funcion\u00e1rios. Sabendo que toda confian\u00e7a envolve algum grau de risco, eles esperavam que a confian\u00e7a aumentasse e crescesse ao longo do tempo com intera\u00e7\u00f5es positivas em um ciclo virtuoso de graus cada vez maiores de confian\u00e7a. Seus colegas geralmente respondiam mostrando-se dignos de serem confiados em maior e maior grau e, por sua vez, confiavam no gerente.<\/p>\n\n\n\n
A conscientiza\u00e7\u00e3o e a compreens\u00e3o das diferentes normas de constru\u00e7\u00e3o da confian\u00e7a cultural entre os pa\u00edses podem contribuir muito para suavizar e melhorar as rela\u00e7\u00f5es de trabalho. Por outro lado, a falta de consci\u00eancia e compreens\u00e3o pode ser frustrante e dolorosa. Em nossa pesquisa, conversamos com uma executiva dinamarquesa encarregada de uma opera\u00e7\u00e3o latino-americana que passou doze meses dif\u00edceis tentando se unir \u00e0 sua equipe antes de concluir que os n\u00edveis de confian\u00e7a na Am\u00e9rica Latina n\u00e3o estavam nem perto dos da Dinamarca. Uma vez que ela entendeu como construir confian\u00e7a com sua equipe latino-americana e adaptou seu estilo de lideran\u00e7a, ela conseguiu ter sucesso.<\/p>\n\n\n\n
Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2019\/05\/how-leaders-around-the-world-build-trust-across-cultures<\/a><\/p>\n\n\n <\/p>\n <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" A confian\u00e7a nos faz trabalhar de forma mais eficaz em equipe. Nas diferen\u00e7as culturais, \u00e9 preciso adaptar o estilo de lideran\u00e7a para construir confian\u00e7a.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":2920,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[61,59],"tags":[149,81,216,215,218,217,214,110],"yoast_head":"\n