Na d\u00e9cada de 1950, a idade m\u00e9dia de uma empresa no \u00edndice S&P 500 era 60. Hoje, esse n\u00famero \u00e9 20. Isso significa que as corpora\u00e7\u00f5es mais bem-sucedidas est\u00e3o crescendo tr\u00eas vezes mais r\u00e1pido do que no passado. Para obter sucesso nessa taxa de mudan\u00e7as r\u00e1pidas, os funcion\u00e1rios e os l\u00edderes de neg\u00f3cios tiveram que se adaptar adotando mentalidades de crescimento, aprendendo novas habilidades e abra\u00e7ando a flexibilidade. Onde a estabilidade e o planejamento a longo prazo j\u00e1 foram a marca de uma estrat\u00e9gia s\u00f3lida, a adaptabilidade \u00e9 a nova vantagem competitiva.<\/p>\n\n\n\n
Essa necessidade de adaptabilidade n\u00e3o \u00e9 nova, embora n\u00e3o seja f\u00e1cil para todos. Nas \u00faltimas duas d\u00e9cadas, muitas grandes empresas n\u00e3o conseguiram evoluir e viram suas margens de neg\u00f3cios, participa\u00e7\u00e3o de mercado e lucratividade sofrerem – \u00e0s vezes levando a resultados devastadores.<\/p>\n\n\n\n
Ent\u00e3o, por que algumas empresas conseguem evoluir enquanto outras lutam? Eu argumento que tudo se resume a quem voc\u00ea contrata. Fundamentalmente, os l\u00edderes com uma mentalidade de crescimento acreditam que a intelig\u00eancia e o sucesso podem ser aprendidos, enquanto aqueles com uma mentalidade fixa acreditam que esses s\u00e3o tra\u00e7os est\u00e1ticos sobre os quais eles t\u00eam pouco controle. No contexto de uma grande empresa que est\u00e1 vendo resultados de neg\u00f3cios cada vez mais vol\u00e1teis, os l\u00edderes com uma mentalidade de crescimento t\u00eam muito mais probabilidade de se adaptar, pressionar por mudan\u00e7as e incentivar outros a fazer o mesmo – uma habilidade necess\u00e1ria para ter sucesso na for\u00e7a de trabalho atual.<\/p>\n\n\n\n
A boa not\u00edcia \u00e9 que a sua capacidade de adapta\u00e7\u00e3o pode ser desenvolvida, e um grupo \u00fanico de profissionais pode servir como guias exemplares para todos n\u00f3s: funcion\u00e1rios bem-sucedidos da startup no est\u00e1gio inicial. Em particular, eu defini um grupo ao qual me refiro como primeiras contrata\u00e7\u00f5es, ou pessoas que se juntaram a uma startup em seus est\u00e1gios iniciais, permaneceu na empresa atrav\u00e9s de um evento de sa\u00edda bem-sucedido – seja uma aquisi\u00e7\u00e3o ou uma IPO – e contribuiu significativamente para esse sucesso. Entender as pr\u00e1ticas que permitiram que as primeiras contrata\u00e7\u00f5es sejam bem-sucedidas nos ambientes de ritmo acelerado inerentes \u00e0 maioria das startups pode nos dar uma ideia de como fazer o mesmo em nossas pr\u00f3prias organiza\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n
Durante o ano passado, entrevistei 25 dessas primeiras contrata\u00e7\u00f5es, pesquisei mais de 50 capitalistas de risco, acad\u00eamicos, empres\u00e1rios, l\u00edderes corporativos e funcion\u00e1rios de startups em est\u00e1gio inicial, e refleti sobre minha pr\u00f3pria experi\u00eancia como um dos primeiros funcion\u00e1rios e agora como Diretor Geral da Assembl\u00e9ia Geral. Com essa pesquisa, reuni um conjunto de pr\u00e1ticas recomendadas com as quais podemos aprender, al\u00e9m de sugest\u00f5es sobre como aplic\u00e1-las no contexto de seu pr\u00f3prio papel. Embora essas pr\u00e1ticas sejam em grande parte tiradas das experi\u00eancias dos funcion\u00e1rios de startup, os elementos delas tamb\u00e9m se aplicam diretamente \u00e0s habilidades necess\u00e1rias para ter sucesso em uma organiza\u00e7\u00e3o muito maior.<\/p>\n\n\n\n
1) Pitch antes de aplicar.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Quando o ambiente de uma empresa muda, seja ao entrar em um novo mercado ou concorr\u00eancia, sua estrutura deve se adaptar para acomodar essa mudan\u00e7a. Isso geralmente significa que novos pap\u00e9is devem ser criados para realizar novas fun\u00e7\u00f5es e iniciativas. Mas essas mudan\u00e7as n\u00e3o acontecem no v\u00e1cuo. As pessoas as dirigem. Em vez de se enquadrarem em uma estrutura como a apresentada, as primeiras contrata\u00e7\u00f5es geralmente antecipam a necessidade de novas posi\u00e7\u00f5es antes que uma organiza\u00e7\u00e3o as crie.<\/p>\n\n\n\n Muitos dos primeiros contratados que pesquisei conseguiram seus empregos, oferecendo a seus chefes um papel que ainda n\u00e3o existia – pelo menos n\u00e3o no sentido tradicional. Chris Fralic, ex-vice-presidente de desenvolvimento de neg\u00f3cios da Half.com, come\u00e7ou na empresa escrevendo um pitch deck sobre si mesmo e apresentando-o ao fundador. Tristan Walker, o primeiro funcion\u00e1rio de desenvolvimento de neg\u00f3cios do Foursquare, adotou uma abordagem semelhante para garantir seu papel e, mais tarde, passou a ser VP. E talvez mais famoso, Ryan Graves, primeiro funcion\u00e1rio da Uber, apresentou seu trabalho ao CEO via Twitter.<\/p>\n\n\n\n Mas esta abordagem n\u00e3o se limita a garantir um primeiro emprego. As primeiras contrata\u00e7\u00f5es rotineiramente transformam seus pap\u00e9is conforme o neg\u00f3cio muda. Jon Ying, um dos primeiros funcion\u00e1rios da Dropbbox, passou por oito varia\u00e7\u00f5es de sua fun\u00e7\u00e3o – de gerente de comunidade a diretor de cria\u00e7\u00e3o a “chefe de opera\u00e7\u00f5es negras” – respondendo \u00e0s necessidades de mudan\u00e7a r\u00e1pida da organiza\u00e7\u00e3o e assumindo mais responsabilidades variadas. \u201cRecebi muita confian\u00e7a impl\u00edcita para agir de uma maneira que beneficiasse a empresa\u201d, Ying me contou. \u201c\u00c9 claro que, antes de fazer qualquer coisa enorme, eu sempre fazia um teste de sanidade com colegas ou lideran\u00e7a.\u201d<\/p>\n\n\n\n Como voc\u00ea pode aplicar essa pr\u00e1tica?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Escreva um pitch deck para voc\u00ea mesmo. Mais do que um simples curr\u00edculo, um pitch deck coloca voc\u00ea de uma maneira particular e obriga a fazer perguntas importantes sobre sua carreira: Qual \u00e9 o seu papel ideal? Que problema voc\u00ea pode ajudar uma organiza\u00e7\u00e3o a resolver? Qual \u00e9 a melhor maneira de representar o que voc\u00ea j\u00e1 realizou? Depois de identificar seus pontos fortes, voc\u00ea ter\u00e1 uma no\u00e7\u00e3o melhor do que pode oferecer. A pr\u00f3xima vez que voc\u00ea vir uma oportunidade para um papel que exija essas habilidades – se existe ou n\u00e3o dentro de sua organiza\u00e7\u00e3o – voc\u00ea pode estar mais propenso a isso.<\/p>\n\n\n\n 2) Mantenha uma perspectiva externa.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Nos primeiros dias de qualquer novo neg\u00f3cio, nada \u00e9 certo. O modelo de neg\u00f3cios pode estourar, os clientes podem n\u00e3o vir, o mercado pode ser uma miragem. For\u00e7as competitivas podem fazer ou quebrar voc\u00ea. Para ser bem sucedido, seus funcion\u00e1rios devem manter uma perspectiva externa e constantemente considerar os riscos, perigos e surpresas que podem tirar voc\u00ea do curso.<\/p>\n\n\n\n Parte dessa paranoia existe como resultado do que alguns funcion\u00e1rios chamam de \u201czona de morte\u201d em torno de empresas iniciantes, particularmente no espa\u00e7o tecnol\u00f3gico. Voc\u00ea s\u00f3 precisa procurar o hist\u00f3rico de produtos como o Picasa, o Meerkat e (alguns diriam) o Snapchat para ver como os grandes jogadores podem esmagar invasores.<\/p>\n\n\n\n Mas quando voc\u00ea est\u00e1 ciente do ambiente ao seu redor, voc\u00ea est\u00e1 mais preparado para prever e responder \u00e0 concorr\u00eancia. Steve Ballmer, uma das primeiras contrata\u00e7\u00f5es da Microsoft, \u00e9 famoso por isso. Em Great by Choice, o guru da administra\u00e7\u00e3o Jim Collins relata que Ballmer divulgou uma s\u00e9rie infind\u00e1vel de cat\u00e1strofes que podem ocorrer na Microsoft enquanto a empresa se preparava para seu IPO e teve que divulgar os riscos potenciais para os investidores. Finalmente, depois de parar para digerir toda a carnificina poss\u00edvel, Collins lembra-se de um dos subscritores dizendo a Ballmer: “Eu odiaria ouvir voc\u00ea em um dia ruim”. Ap\u00f3s essa oferta p\u00fablica inicial, a Microsoft se tornou uma das empresas mais bem sucedidas da hist\u00f3ria, desbancando grandes concorrentes como a IBM na revolu\u00e7\u00e3o do computador pessoal e continuando a se adaptar \u00e0 era da computa\u00e7\u00e3o em nuvem de hoje. Sua capacidade de prever e responder \u00e0 competi\u00e7\u00e3o, sem d\u00favida, desempenhou um papel fundamental.<\/p>\n\n\n\n Como voc\u00ea pode aplicar essa pr\u00e1tica?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Configure os Alertas do Google para seus cinco principais concorrentes. Isso pode parecer simples, mas como voc\u00ea usa as informa\u00e7\u00f5es que voc\u00ea aprende \u00e9 a pr\u00e1tica real. Talvez inspire novas ideias, apresente contos de advert\u00eancia ou posicione melhor voc\u00ea para responder a perguntas sobre seus concorrentes durante as reuni\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n Continua… Veja a Parte 2 Aqui<\/a><\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2019\/06\/what-startup-employees-can-teach-the-rest-of-us-about-work<\/a><\/p>\n\n\n <\/p>\n <\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Pense e aja como um primeiro contratado: eles entendem a import\u00e2ncia de uma mentalidade de crescimento e est\u00e3o prontos para se adaptar. Use essa habilidade.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":2929,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[61,59],"tags":[256,91,310,157,100,96,110,108,311,102,309,85],"yoast_head":"\n