{"id":2931,"date":"2019-07-19T22:34:06","date_gmt":"2019-07-19T22:34:06","guid":{"rendered":"https:\/\/ippv.com.br\/coach\/?p=2931"},"modified":"2019-11-08T18:50:38","modified_gmt":"2019-11-08T18:50:38","slug":"o-que-os-funcionarios-de-startup-podem-ensinar-ao-resto-de-nos-sobre-o-trabalho-parte-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ippv.com.br\/coach\/o-que-os-funcionarios-de-startup-podem-ensinar-ao-resto-de-nos-sobre-o-trabalho-parte-2\/","title":{"rendered":"O Que Os Funcion\u00e1rios De Startup Podem Ensinar Ao Resto De N\u00f3s Sobre o Trabalho (Parte 2)"},"content":{"rendered":"\n

Veja a Parte 1 Clicando Aqui: O Que os Funcion\u00e1rios de Startup Podem Ensinar ao Resto de N\u00f3s Sobre o Trabalho (Parte 1)<\/a><\/p>\n\n\n\n

3) N\u00e3o se esque\u00e7a da miss\u00e3o.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Quando uma startup come\u00e7a a crescer em tamanho, seus funcion\u00e1rios podem perder de vista a miss\u00e3o e o prop\u00f3sito sobre os quais ela foi fundada. A rotina de reuni\u00f5es semanais, atualiza\u00e7\u00f5es trimestrais e relat\u00f3rios anuais se encarregam. Mas muitos dos primeiros contratados ainda se lembram dos dias que passaram debatendo o modelo de neg\u00f3cios, apresentando-o v\u00e1rias vezes a novos parceiros e contrata\u00e7\u00f5es, e \u00e0s vezes at\u00e9 defendendo sua raz\u00e3o de existir em primeiro lugar.<\/p>\n\n\n\n

Esse contexto muitas vezes leva as primeiras contrata\u00e7\u00f5es a serem corajosas e criativas. Isso os mant\u00e9m fundamentados, fornecendo-lhes uma s\u00f3lida compreens\u00e3o do roteiro e da infraestrutura da empresa. Como resultado, eles s\u00e3o capazes de entender mais facilmente o prop\u00f3sito por tr\u00e1s de uma mudan\u00e7a, adaptar-se a ela, aproveit\u00e1-la e encontrar oportunidades em lugares inesperados.<\/p>\n\n\n\n

Esse h\u00e1bito de manter um senso de prop\u00f3sito \u00e9 o mais pessoal para mim. No ano passado, a Assembl\u00e9ia Geral foi adquirida pelo Grupo Adecco – uma empresa com 30.000 funcion\u00e1rios, opera\u00e7\u00f5es complexas em 60 pa\u00edses e um exame minucioso dos mercados p\u00fablicos. Nos meses ap\u00f3s a aquisi\u00e7\u00e3o, eu esperava me tornar mais complacente. N\u00f3s t\u00ednhamos feito isso. A estabilidade que vem com o tamanho agora pode ser nossa. E, no entanto, me sinto mais motivada do que nunca. Anos de novas id\u00e9ias e modelos de neg\u00f3cios que nunca foram poss\u00edveis antes de repente s\u00e3o alcan\u00e7\u00e1veis. \u00c0 medida que meu papel, ritmo e formas de trabalhar mudam, me encontro confortavelmente capaz de me adaptar – uma habilidade que levou oito anos de pr\u00e1tica para dominar. \u00c0 medida que a Assembl\u00e9ia Geral se transformou de startup em um grande neg\u00f3cio, a miss\u00e3o de nossa empresa serviu como minha principal motiva\u00e7\u00e3o. Com nossos novos propriet\u00e1rios, a oportunidade de alcan\u00e7ar essa miss\u00e3o cresceu.<\/p>\n\n\n\n

Tudo isso para dizer que os funcion\u00e1rios que conseguem acompanhar a miss\u00e3o de sua empresa podem reconhecer e aproveitar melhor as oportunidades que a mudan\u00e7a apresenta.<\/p>\n\n\n\n

Como voc\u00ea pode aplicar essa pr\u00e1tica?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Voc\u00ea provavelmente tem uma \u201cdeclara\u00e7\u00e3o de miss\u00e3o\u201d corporativa em algum lugar do seu relat\u00f3rio anual. Revisitar isso regularmente pode ajudar, mas uma abordagem melhor \u00e9 colocar as m\u00e3os em apresenta\u00e7\u00f5es, grava\u00e7\u00f5es e textos da equipe fundadora da sua empresa. Tire um tempo para digerir estes. Em seguida, destile sua pr\u00f3pria declara\u00e7\u00e3o de miss\u00e3o de uma linha para sua empresa. Coloque isso em algum lugar que voc\u00ea ver\u00e1 com frequ\u00eancia e reflita sobre isso antes de tomar decis\u00f5es importantes.<\/p>\n\n\n\n

4) Mantenha os clientes em mente.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

As empresas que mant\u00eam seus clientes no centro de seu planejamento e execu\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gicos sempre ser\u00e3o mais resistentes em face da mudan\u00e7a. Mesmo com o crescimento de seus neg\u00f3cios, eles poder\u00e3o detectar problemas e tend\u00eancias do consumidor com mais precis\u00e3o e responder a eles mais cedo. Mas em muitos setores, isso continua sendo um desafio. O funcion\u00e1rio m\u00e9dio raramente interage com os clientes – em vez disso, eles veem apresenta\u00e7\u00f5es, relat\u00f3rios de grupo de foco e opini\u00f5es agregadas daqueles que est\u00e3o nas linhas de frente.<\/p>\n\n\n\n

A maioria das primeiras contrata\u00e7\u00f5es com as quais conversei lembra seus primeiros clientes. Muitos interagiram com eles em um n\u00edvel pessoal e aprenderam suas motiva\u00e7\u00f5es por tr\u00e1s da compra de produtos da empresa. Essas mem\u00f3rias e percep\u00e7\u00f5es permitem que eles tragam a voz do cliente para as principais decis\u00f5es de neg\u00f3cios que envolvem novos produtos, recursos, atividades promocionais e muito mais. Organiza\u00e7\u00f5es que priorizam os relacionamentos cliente-frequente em um n\u00edvel pessoal – n\u00e3o importando o seu tamanho – podem ver os mesmos benef\u00edcios.<\/p>\n\n\n\n

Como voc\u00ea pode aplicar essa pr\u00e1tica?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Encontre uma maneira de ter acesso a dois clientes – um feliz e um zangado. Isso pode significar ingressar em uma reuni\u00e3o de vendas, ouvir uma liga\u00e7\u00e3o de atendimento ao cliente ou participar de uma an\u00e1lise anual de neg\u00f3cios. Ouvir os pr\u00f3s e contras do seu produto diretamente de um cliente aprofundar\u00e1 sua compreens\u00e3o do seu neg\u00f3cio mais do que a maioria das pesquisas pode.<\/p>\n\n\n\n

5) Seja um piloto, n\u00e3o um passageiro.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

A estrutura mais plana e o tamanho de equipe menor, muitas vezes vistos em startups, permitem que os funcion\u00e1rios prestem mais aten\u00e7\u00e3o a cada um de seus projetos. Se algu\u00e9m consegue, eles s\u00e3o vis\u00edveis. Mas o mesmo \u00e9 verdade se eles falharem. Mais agudamente, quanto menor a empresa, mais responsabilidade \u00e9 investida em cada empregado e, portanto, um maior senso de propriedade \u00e9 conferido a eles.<\/p>\n\n\n\n

\u00c0 medida que a maioria das empresas cresce, no entanto, os pap\u00e9is e responsabilidades tornam-se mais espec\u00edficos. Os projetos que antes eram um esfor\u00e7o de toda a empresa se dividem em equipes de tecnologia, equipes de vendas, equipes de marketing e muito mais, at\u00e9 que o trabalho de uma pessoa seja t\u00e3o espec\u00edfico quanto testar linhas de assunto de e-mail para comercializar determinados produtos. Para alguns, esse crescimento r\u00e1pido pode levar a um rebaixamento e menos responsabilidade. Mas para outros, particularmente aqueles que se apropriam de projetos mais desafiadores, \u00e9 uma oportunidade.<\/p>\n\n\n\n

Os funcion\u00e1rios de est\u00e1gio inicial mais bem sucedidos com quem falei exibem um intenso senso de propriedade sobre suas responsabilidades, e muitas vezes al\u00e9m delas tamb\u00e9m. Tomemos o caso de Nikhil Khosla, que se juntou \u00e0 Assembl\u00e9ia Geral como Gerente de Produto em nossa nova equipe de “Standards”. A miss\u00e3o dessa equipe foi ousada: criar um conjunto de padr\u00f5es aprovados pelo setor para definir as habilidades tecnol\u00f3gicas para o futuro. Os recursos eram limitados. O manual n\u00e3o existia. Khosla teve que ser engenhoso e inventivo para ter sucesso. Ele teve que assumir v\u00e1rias fun\u00e7\u00f5es e colaborar com tecnologia, marketing e vendas para visualizar e lan\u00e7ar esse novo produto. Em um determinado dia, Khosla poderia ser encontrado escrevendo um roteiro t\u00e9cnico, discutindo com a equipe de vendas ou fazendo chamadas de atendimento ao cliente. “Francamente, em uma startup, n\u00e3o h\u00e1 mais ningu\u00e9m para culpar”, disse Khosla. “Ent\u00e3o voc\u00ea toma posse, especialmente quando h\u00e1 apenas uma ou duas pessoas trabalhando em um produto”.<\/p>\n\n\n\n

A experi\u00eancia de Khosla mostra como empresas maiores valorizam esse senso de propriedade e iniciativa para aprender. Depois de alguns anos ajudando a criar e lan\u00e7ar o produto Standards da Assembl\u00e9ia Geral, Ralph Lauren o recrutou como um dos mais jovens vice-presidentes. Ele agora \u00e9 respons\u00e1vel pela linha de neg\u00f3cios de vestu\u00e1rio da empresa.<\/p>\n\n\n\n

Como voc\u00ea pode aplicar essa pr\u00e1tica?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Fa\u00e7a o papel de CEO por um dia. Obrigue-se a considerar cada reuni\u00e3o, projeto e e-mail com os quais voc\u00ea interage na perspectiva do seu CEO. Como ele ou ela reagiria ou responderia na mesma situa\u00e7\u00e3o? Com essa perspectiva, o que voc\u00ea pode mudar sobre sua resposta ou rea\u00e7\u00e3o? Os CEOs geralmente precisam equilibrar necessidades e fun\u00e7\u00f5es conflitantes para tomar uma decis\u00e3o. Este exerc\u00edcio mental ajudar\u00e1 voc\u00ea a entrar nesses sapatos e fornecer a voc\u00ea uma vis\u00e3o mais hol\u00edstica do seu trabalho e da empresa, aumentando assim seu senso de propriedade. (Se voc\u00ea \u00e9 o CEO, tente usar o chap\u00e9u de um dos primeiros contratados por um dia.)<\/p>\n\n\n\n

Depois de quase dez anos ajudando algumas das maiores empresas do mundo e as que mais crescem a desenvolver as habilidades de suas equipes para o futuro, estou cada vez mais convencido de que h\u00e1 carreiras brilhantes para funcion\u00e1rios, gerentes e l\u00edderes que pensam e agem como primeiros contratados. Empresas grandes e pequenas investir\u00e3o em membros da equipe que est\u00e3o prontos para se adaptar, e acredito que estudar as primeiras contrata\u00e7\u00f5es ilustra um roteiro para dominar essa habilidade.<\/p>\n\n\n\n

Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2019\/06\/what-startup-employees-can-teach-the-rest-of-us-about-work<\/a><\/p>\n\n\n

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