Seja um empreendedor\nque finalmente tenha sucesso no mercado depois de numerosas tentativas\nfracassadas ou fal\u00eancias, um cientista que gera o composto revolucion\u00e1rio para\numa medica\u00e7\u00e3o que salva vidas depois de anos de testes de drogas fracassados,\nou um jogador de basquete que supera uma les\u00e3o grave e uma queda para promover\nsua equipe em um grande torneio, a resili\u00eancia \u00e9 frequentemente identificada\ncomo um dos fatores que ajuda as pessoas a progredirem. Mas poucos de n\u00f3s\ntrabalham inteiramente sozinhos e como nossas equipes perseveram \u00e9 t\u00e3o\nimportante quanto o qu\u00e3o somos individualmente resilientes.<\/p>\n\n\n\n
Mas como as equipes constroem a resili\u00eancia? Pesquisamos quase 2.000 coaches da NCAA para obter sua perspectiva sobre como eles criam equipes resilientes e trabalharam com centenas de l\u00edderes de equipe e membros em uma ampla variedade de setores para descobrir como as equipes se tornaram mais resilientes e por que isso \u00e9 importante. Descobrimos que as equipes resilientes – diferentes das pessoas resilientes – t\u00eam quatro coisas em comum.<\/p>\n\n\n\n
Al\u00e9m de cada indiv\u00edduo ter confian\u00e7a em sua capacidade de ser bem-sucedido, os membros das equipes resilientes acreditam coletivamente que podem efetivamente concluir as tarefas. Considere o New England Patriots de 2017, que perdia por 18 pontos no intervalo do Super Bowl LI, mas cavou fundo e recuperou seu quinto t\u00edtulo. Quando perguntado sobre o retorno not\u00e1vel, Bill Belichick, o treinador da equipe de futebol, disse: “Est\u00e1vamos confiantes de que ainda poder\u00edamos fazer as jogadas que precis\u00e1vamos para vencer”. Mas esse tipo de equipe tamb\u00e9m administra sua confian\u00e7a. Muita confian\u00e7a, e os membros da equipe tornam-se complacentes e n\u00e3o procuram sinais de que a adversidade est\u00e1 \u00e0 frente. Pouca confian\u00e7a, e eles podem n\u00e3o correr riscos importantes.<\/p>\n\n\n\n
Todos os membros da equipe devem estar na mesma p\u00e1gina sobre seus pap\u00e9is, responsabilidades e as formas como eles interagem uns com os outros durante a adversidade. Esse \u00e9 o modelo mental de trabalho em equipe, que ajuda a coordenar com efici\u00eancia, prever o comportamento um do outro e tomar decis\u00f5es coletivamente na hora. Esses modelos mentais tem que ser precisos (estamos fazendo a coisa certa na hora certa?) e compartilhados (todos concordamos com o que dever\u00edamos fazer?) para sermos eficazes. Ter um ou outro n\u00e3o \u00e9 suficiente, pois os membros da equipe podem concordar com as a\u00e7\u00f5es a serem tomadas, mas acabam tomando o conjunto errado de a\u00e7\u00f5es; ou, os membros da equipe podem saber a coisa certa a fazer, mas deixam que seus desentendimentos causem um atraso na resposta. Nenhum cen\u00e1rio \u00e9 bom para equipes que enfrentam adversidades. Quando os membros da equipe compartilham uma compreens\u00e3o precisa do que precisa ser feito e de como seus pap\u00e9is – e os pap\u00e9is dos outros – se encaixam no quadro geral, eles est\u00e3o bem posicionados para responder \u00e0 adversidade de forma eficaz e sem hesita\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Um bom exemplo \u00e9 o incr\u00edvel pouso de emerg\u00eancia \u201cMiracle on the Hudson\u201d do v\u00f4o 1549 da US Airways pelo piloto Sully Sullenberger e sua equipe em 2009. Quando a adversidade chegou, a equipe de Sullenberger imediatamente entrou em a\u00e7\u00e3o. Eles sabiam o que fazer e n\u00e3o pararam para falar sobre isso – n\u00e3o havia tempo para isso. Todo o evento se desenrolou em tr\u00eas minutos e meio. “Fomos capazes de colaborar sem palavras”, disse Sullenberger. \u201cTudo o que voc\u00ea faz, voc\u00ea checa duas vezes e apoia um ao outro. \u00c9 bem coreografado – \u00e9 uma beleza quando \u00e9 bem feito. \u201dO modelo mental da equipe de Sully salvou vidas naquele dia.<\/p>\n\n\n\n
As equipes devem ser capazes de improvisar e desenvolver novas id\u00e9ias ou maneiras de lidar com a adversidade. A improvisa\u00e7\u00e3o \u00e9, na verdade, sobre o processo deliberado de adapta\u00e7\u00e3o \u00e0s mudan\u00e7as das circunst\u00e2ncias em tempo real. Para faz\u00ea-lo de forma eficaz, as equipes precisam ser capazes de acessar o conhecimento existente a partir de experi\u00eancias passadas e reconfigur\u00e1-lo criativamente para desenvolver ideias novas e inovadoras ao enfrentar um rev\u00e9s. As equipes resilientes est\u00e3o intimamente familiarizadas com os conhecimentos, habilidades e capacidades uns dos outros, de modo que possam aproveitar a expertise certa na hora certa.<\/p>\n\n\n\n
Pense na resposta r\u00e1pida e criativa da equipe de opera\u00e7\u00f5es da miss\u00e3o Apollo 13 quando um dos tanques de oxig\u00eanio da espa\u00e7onave explodiu 205.000 milhas acima da Terra. Usando diversos objetos no \u00f4nibus espacial, a equipe de opera\u00e7\u00f5es empregou coletivamente seu conhecimento e experi\u00eancia para criar um novo aparelho que removeria o di\u00f3xido de carbono do m\u00f3dulo lunar, permitindo que a tripula\u00e7\u00e3o respirasse tempo suficiente para voltar para casa. A engenhosidade desta equipe da NASA foi creditada com o retorno seguro da tripula\u00e7\u00e3o de voo e conquistou a Medalha Presidencial da Liberdade.<\/p>\n\n\n\n
Finalmente, a resili\u00eancia da equipe \u00e9 aprimorada quando os membros compartilham a cren\u00e7a de que \u00e9 seguro assumir riscos interpessoais em sua equipe, como oferecer id\u00e9ias incomuns ou criativas sem medo de ser criticado ou destacado por outros membros da equipe. Isso \u00e9 freq\u00fcentemente chamado de seguran\u00e7a psicol\u00f3gica da equipe. Estudos mostraram que os membros da equipe discutem com frequ\u00eancia apenas id\u00e9ias que j\u00e1 s\u00e3o comumente conhecidas, em vez de ideias \u00fanicas, porque temem ser banidas ou rejeitadas por oferecer novas informa\u00e7\u00f5es. Em equipes resilientes, os membros respeitam os pensamentos uns dos outros e confiam que n\u00e3o ser\u00e3o ridicularizados ou rejeitados por se manifestarem. Esse sentimento de seguran\u00e7a permite que os membros expressem de maneira aberta e honesta suas id\u00e9ias e opini\u00f5es, o que leva a uma maior diversidade de perspectivas em um momento em que essa diversidade \u00e9 extremamente necess\u00e1ria.<\/p>\n\n\n\n
Um bom exemplo s\u00e3o os esfor\u00e7os de resgate da equipe encarregada de salvar os membros da equipe de futebol tailandesa presos em uma caverna profunda e inundada em 2018. A equipe de resgate multinacional superou as condi\u00e7\u00f5es extremas e a perda de um ex-SEAL da Marinha Tailandesa, para salvar os meninos. Os membros da equipe recorreram \u00e0 sua experi\u00eancia coletiva para gerar o maior n\u00famero de solu\u00e7\u00f5es poss\u00edvel, o que incluiu a perfura\u00e7\u00e3o do topo da caverna e at\u00e9 mesmo o bombeamento de \u00e1gua suficiente para permitir que os meninos andassem em seguran\u00e7a. Em situa\u00e7\u00f5es in\u00e9ditas como essas, \u00e9 necess\u00e1ria a contribui\u00e7\u00e3o de todos e, portanto, os membros da equipe precisam sentir que suas ideias ser\u00e3o levadas a s\u00e9rio, independentemente de qu\u00e3o incomuns sejam. Sargento Mestre Derek Anderson, da For\u00e7a A\u00e9rea dos Estados Unidos, apresentou o plano final, que seria modificado por sugest\u00f5es da Thai Navy SEALS antes da execu\u00e7\u00e3o. O plano consistia em fornecer aos garotos um sedativo e empacot\u00e1-los firmemente em macas, que seriam ent\u00e3o puxadas para a base de resgate. Como a cultura de equipe era uma que incentivava a gera\u00e7\u00e3o de ideias criativas, a equipe n\u00e3o apenas estava aberta a ouvir esse novo plano, mas tamb\u00e9m colaborou para melhor\u00e1-lo.<\/p>\n\n\n\n
Os l\u00edderes e gerentes de equipe podem aumentar a resili\u00eancia de suas equipes, garantindo que est\u00e3o trabalhando para desenvolver esses quatro atributos. Em nossa pesquisa, identificamos tr\u00eas momentos-chave para fazer isso: antes que a adversidade atinja, durante um evento adverso e depois que a adversidade tenha diminu\u00eddo.<\/p>\n\n\n\n
Os l\u00edderes devem construir a confian\u00e7a da equipe, esclarecer como os pap\u00e9is dos membros da equipe se encaixam, fortalecer a capacidade de improvisar e desenvolver uma cultura de seguran\u00e7a. Isso pode ser feito por meio de atividades como: estabelecer metas e processos claros, capacitar equipes com exerc\u00edcios de treinamento hipot\u00e9ticos e oportunidades para enfrentar desafios dif\u00edceis, treinamento e treinamento cruzado, fornecer uma estrutura geral para resposta a crises que pode ser aplicada a uma variedade de diferentes situa\u00e7\u00f5es, enfatizar os pontos fortes e vantagens de diversas equipes, ensin\u00e0-los a alavancar seus diversos conhecimentos para gerar solu\u00e7\u00f5es inovadoras, repetir e apaixonadamente discutir a cultura de confian\u00e7a e respeito m\u00fatuos dentro da equipe, enfatizar inclusividade e falar e agir com apre\u00e7o e imediatamente e publicamente repreender quaisquer coment\u00e1rios desrespeitosos que possam deteriorar o sentimento compartilhado de seguran\u00e7a da equipe.<\/p>\n\n\n\n
Os l\u00edderes devem lembrar suas equipes de sua resili\u00eancia. Eles tamb\u00e9m devem fornecer \u00e0s equipes o m\u00e1ximo poss\u00edvel de informa\u00e7\u00f5es relevantes, ajud\u00e1-los a definir uma orienta\u00e7\u00e3o, treinar os membros e aumentar sua confian\u00e7a \u00e0 medida que avan\u00e7am com uma estrat\u00e9gia e reformular os desafios como oportunidades de aprender e refletir.<\/p>\n\n\n\n
Os l\u00edderes devem fornecer um f\u00f3rum para reflex\u00e3o cuidadosa e interrogat\u00f3rio. Essas revis\u00f5es p\u00f3s-a\u00e7\u00e3o devem se concentrar em um balan\u00e7o de sucessos e fracassos. Os l\u00edderes devem encorajar os membros de sua equipe a falar e levantar quaisquer preocupa\u00e7\u00f5es relevantes sobre a adversidade. Eles tamb\u00e9m devem reconhecer e mostrar apre\u00e7o por aqueles que o fazem. Os l\u00edderes devem ter limites abrangentes ao coordenar atividades e relacionamentos entre suas equipes e outras partes de sua organiza\u00e7\u00e3o. Os l\u00edderes tamb\u00e9m precisar\u00e3o ser bons defensores das press\u00f5es externas e serem qualificados na aquisi\u00e7\u00e3o de recursos, para que suas equipes estejam adequadamente preparadas para futuras adversidades.<\/p>\n\n\n\n
As equipes\nresilientes s\u00e3o t\u00e3o importantes para as empresas quanto os indiv\u00edduos\nresilientes, mas, embora a resili\u00eancia individual seja constru\u00edda de forma\nindependente, a resili\u00eancia da equipe deve ser cuidadosamente cultivada pela\nlideran\u00e7a. Nosso trabalho com muitos l\u00edderes de equipe e membros demonstra que\nas a\u00e7\u00f5es descritas aqui devem ajudar a garantir que a resili\u00eancia da equipe\nseja um atributo de equipe amplamente difundido, em vez de um atributo escasso.\n\u00c9 um trabalho \u00e1rduo, mas o resultado s\u00e3o organiza\u00e7\u00f5es e equipes criadas para\ndurar.<\/p>\n\n\n\n
Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2019\/07\/the-4-things-resilient-teams-do<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Uma equipe resiliente \u00e9 t\u00e3o importante na empresa quanto os indiv\u00edduos resilientes. Veja 4 atributos de tal equipe e quando desenvolv\u00ea-los usando lideran\u00e7a.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":2953,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[61,59],"tags":[173,149,174,175,177,97,176],"yoast_head":"\n