Mais de 90% dos CEOs\nacreditam que suas empresas v\u00e3o mudar mais nos pr\u00f3ximos cinco anos do que mudou\nnos \u00faltimos cinco anos. Ter uma for\u00e7a de trabalho preparada e capaz de\naproveitar essa mudan\u00e7a far\u00e1 a diferen\u00e7a entre o sucesso e o fracasso.<\/p>\n\n\n\n
L\u00edderes em todos os\nn\u00edveis precisam adotar e modelar como se engajar e afetar a mudan\u00e7a. Lideran\u00e7a\npessoal e engajamento, no entanto, n\u00e3o s\u00e3o suficientes. Para que a mudan\u00e7a seja\noperacionalizada, voc\u00ea precisa inspirar sua equipe a ser criativa e permitir\nque ela inove. Mas a inova\u00e7\u00e3o s\u00f3 acontece quando as pessoas s\u00e3o capazes de\ntrabalhar no espa\u00e7o cinza – onde a ambiguidade \u00e9 boa e os princ\u00edpios de\nneg\u00f3cios, ao inv\u00e9s de regras r\u00edgidas e r\u00e1pidas, se aplicam.<\/p>\n\n\n\n
Aqui est\u00e3o cinco\npr\u00e1ticas di\u00e1rias que voc\u00ea pode colocar em pr\u00e1tica para inspirar e permitir que\nsua equipe se torne criadora de mudan\u00e7as:<\/p>\n\n\n\n
Conte hist\u00f3rias sobre outras\npessoas que ultrapassaram o estado das coisas. <\/strong>Pedir que as pessoas trabalhem no\nespa\u00e7o cinza geralmente cria incerteza. Elas precisam ter certeza de que mudar\npara a incerteza pode gerar resultados positivos. Hist\u00f3rias de sucesso fornecem\nexemplos tang\u00edveis e memor\u00e1veis do que mover-se al\u00e9m do estado das coisas se\nparece. Para criar uma hist\u00f3ria convincente, pergunte-se:<\/p>\n\n\n\n Por exemplo, no\nin\u00edcio da minha carreira, eu estava liderando uma parte de um projeto que\nvisava transformar o modelo de atendimento do paciente em um hospital. Para\nprojetar pe\u00e7as-chave do novo modelo de entrega, pedimos a um grupo de\nfuncion\u00e1rios para trabalhar em equipes de design. Isso nunca havia sido pedido\na eles antes e eles estavam nervosos. Reunimos as 50 pessoas juntas no\naudit\u00f3rio do hospital para apresent\u00e1-las ao projeto e seu papel nele. Eu sabia\nque eles estavam nervosos sobre o que lhes estava sendo pedido, por isso\nencerramos o pontap\u00e9 inicial com uma cena da Dead Poet\u2019s Society, onde Robin\nWilliams pede que seus alunos fiquem de p\u00e9 em suas mesas e vejam o mundo de\nforma diferente. A cena termina com Williams dizendo a um aluno: “N\u00e3o\npense que eu n\u00e3o sei que essa tarefa te assusta muito.” Depois, uma\nenfermeira se aproximou de mim e disse: “Como voc\u00ea sabe que sou eu?”\nN\u00f3s conversamos e eu compartilhei minha confian\u00e7a em quanto seu conhecimento e\nexperi\u00eancia iria ajud\u00e1-la nessa tarefa. Ela passou a ser um dos maiores\ncontribuintes para o esfor\u00e7o de design.<\/p>\n\n\n\n Em \u00faltima an\u00e1lise,\nas suas hist\u00f3rias devem compartilhar uma mensagem comum – n\u00e3o h\u00e1 problema em\nsubir e descer. Hist\u00f3rias poderosas criam seguran\u00e7a psicol\u00f3gica, permitindo que\nas pessoas saibam que fazer mudan\u00e7as \u00e9 bom e ser\u00e1 recompensado. Compartilhe como\no(s) indiv\u00edduo(s) da hist\u00f3ria, assim como a empresa, se beneficiaram ao entrar\nno espa\u00e7o cinza.<\/p>\n\n\n\n Crie um di\u00e1logo, convidando\noutras pessoas para fazer perguntas e compartilhar emo\u00e7\u00f5es, experi\u00eancias e\ninsights. <\/strong>A\nmudan\u00e7a provoca respostas emocionais que muitas vezes levam as pessoas a\nrecuar, em vez de se apoiarem. Inspirar e capacitar sua equipe a afetar a\nmudan\u00e7a exige ter conversas que levam as pessoas da rea\u00e7\u00e3o \u00e0 a\u00e7\u00e3o. Tente ter\nreuni\u00f5es de 30 minutos para discutir as emo\u00e7\u00f5es relacionadas \u00e0 mudan\u00e7a e as\na\u00e7\u00f5es que os participantes podem realizar para afetar a mudan\u00e7a. Chamo isso de\n\u201cpostos de escuta\u201d. Os postos de escuta eram originalmente instala\u00e7\u00f5es que\nmonitoravam sinais de r\u00e1dio e microondas para analisar seu conte\u00fado. Assim como\na defini\u00e7\u00e3o original, o seu posto de escuta pode ajud\u00e1-lo a entender as\nprincipais informa\u00e7\u00f5es e pode ajudar outras pessoas a agir. Postos de escuta\nconsistem em:<\/p>\n\n\n\n Fa\u00e7a perguntas “e se?” em reuni\u00f5es individuais e de equipe. <\/strong>Esta \u00e9 sua oportunidade de ajudar sua equipe a ser ousada. N\u00e3o pergunte os “e se” que s\u00f3 visam para solu\u00e7\u00f5es ou comportamentos ligeiramente diferentes. Seja um exemplo testando os limites – quais s\u00e3o as grades de prote\u00e7\u00e3o e como voc\u00ea pode se opor a elas? Perguntas como “E se f\u00f4ssemos todos freelancers? Como poder\u00edamos pensar sobre isso?\u201d\u201cE se constru\u00edssemos esse processo do zero?\u201d ou \u201cE se o nosso produto principal de repente se tornasse obsoleto?\u201d for\u00e7am as pessoas a pensar com ousadia. As pessoas podem n\u00e3o ter certeza do qu\u00e3o longe elas podem for\u00e7ar a princ\u00edpio. Reconhe\u00e7a e recompense as etapas iniciais e continue pedindo mais. Reforce as ideias dizendo: “\u00c9 uma \u00f3tima ideia. Vamos empurrar essa ideia ainda mais.” Ou “Esse \u00e9 um bom come\u00e7o. Precisamos nos fazer essas perguntas continuamente.\u201d Isso refor\u00e7ar\u00e1 a mensagem de que ser um agente de mudan\u00e7a deve ser a norma, n\u00e3o a exce\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Defina expectativas de que\ntodos (incluindo voc\u00ea) devem reconhecer e assumir responsabilidades por erros.\nE depois, trate os erros como oportunidades de aprendizado e crescimento.<\/strong> Michael Alter, ex-presidente da\nSure Payroll, tornou a cria\u00e7\u00e3o e o reconhecimento de erros um elemento\nessencial para operacionalizar sua estrat\u00e9gia de neg\u00f3cios. Quando ingressou na\nempresa, ele precisava que os funcion\u00e1rios se transformassem em gerentes de\nmudan\u00e7a e assumissem mais riscos para atingir metas de crescimento aceleradas.\nDepois de tentar hist\u00f3rias pessoais, analogias e outras t\u00e9cnicas sem sucesso\nsuficiente, ele formalizou o fracasso. Ele criou a competi\u00e7\u00e3o “Melhores\nNovos Erros”, premiando os funcion\u00e1rios por fornecer os erros mais\noriginais e interessantes. As regras inclu\u00edam que os funcion\u00e1rios s\u00f3 podiam\nnomear a s\u00ed mesmos e isso tinha que ser um novo erro. As inscri\u00e7\u00f5es foram\ndiscutidas e os pr\u00eamios foram dados nas reuni\u00f5es da empresa. Seis anos depois,\nainda era uma das iniciativas de aprendizado mais inovadoras.<\/p>\n\n\n\n Defenda a colabora\u00e7\u00e3o e as\nredes entre fronteiras para abrir o pensamento e obter novas perspectivas. <\/strong>Para se tornarem criadores de\nmudan\u00e7as, sua equipe precisa ouvir uma variedade de vozes e obter uma variedade\nde perspectivas. Inste-os a trabalhar al\u00e9m das fronteiras fazendo perguntas\ncomo:<\/p>\n\n\n\n Organiza\u00e7\u00f5es que\nobtiveram sucesso n\u00e3o s\u00e3o mais aquelas que mudam de cima para baixo ou onde a\ninova\u00e7\u00e3o \u00e9 esperada apenas de certas pessoas ou fun\u00e7\u00f5es. Equipes vencedoras\nconstroem a agilidade da mudan\u00e7a no cora\u00e7\u00e3o de sua cultura. \u00c9 por isso que a\nlideran\u00e7a em mudan\u00e7a n\u00e3o \u00e9 mais apenas algo que voc\u00ea faz. \u00c9 uma grande parte de\nquem voc\u00ea \u00e9. E isso significa construir \u201cmem\u00f3ria muscular de mudan\u00e7a\u201d em voc\u00ea e\nem suas equipes. Essas cinco pr\u00e1ticas cotidianas s\u00e3o uma \u00f3tima maneira de\ncome\u00e7ar.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2019\/04\/5-ways-to-help-your-team-be-open-to-change<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Equipes vencedoras constroem agilidade da mudan\u00e7a no cora\u00e7\u00e3o de sua cultura. Como l\u00edder, inspire sua equipe a ser criativa e permita que ela inove.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":2991,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[61,59],"tags":[133,98,141,138,91,139,134,143,142,140,118],"yoast_head":"\n