Embora o estudo cient\u00edfico da lideran\u00e7a esteja bem estabelecido, suas principais descobertas n\u00e3o s\u00e3o familiares para a maioria das pessoas, incluindo uma propor\u00e7\u00e3o alarmante de pessoas encarregadas de avaliar e selecionar l\u00edderes.<\/p>\n\n\n\n
Esta lacuna de\nci\u00eancia-profissional explica nosso decepcionante estado das coisas. Os l\u00edderes\ndevem impulsionar o engajamento dos funcion\u00e1rios, mas apenas 30% dos\nfuncion\u00e1rios est\u00e3o engajados, custando \u00e0 economia dos Estados Unidos US$ 550\nbilh\u00f5es por ano \u00e0 perda de produtividade. Al\u00e9m disso, uma grande pesquisa\nglobal sobre as atitudes dos funcion\u00e1rios em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 administra\u00e7\u00e3o sugere que\n82% das pessoas n\u00e3o confiam em seu chefe. Voc\u00ea s\u00f3 precisa procurar no google\n\u201cmeu chefe \u00e9\u2026\u201d ou “meu gerente \u00e9\u2026” e ver qual \u00e9 o texto de\nautopreenchimento para ter uma ideia do que a maioria das pessoas pensa de seus\nl\u00edderes.<\/p>\n\n\n\n
Sem surpresa, mais\nde 50% dos funcion\u00e1rios deixaram o emprego por causa de seus gerentes. Como diz\no velho ditado, \u201cas pessoas se juntam \u00e0s empresas, mas deixam seus patr\u00f5es\u201d. E\no \u00edndice de descarrilamento, incidentes anti\u00e9ticos e comportamentos de trabalho\ncontraproducentes entre os l\u00edderes \u00e9 t\u00e3o alto que \u00e9 dif\u00edcil ficar chocado com o\nlado sombrio de um l\u00edder. Pesquisas indicam que 30% a 60% dos l\u00edderes agem de\nforma destrutiva, com um custo estimado de US$ 1 a US$ 2,7 milh\u00f5es para cada\ngerente s\u00eanior fracassado.<\/p>\n\n\n\n
Parte do problema \u00e9\nque muitas cren\u00e7as amplamente difundidas sobre lideran\u00e7a s\u00e3o incongruentes com\nas evid\u00eancias cient\u00edficas. Como Mark Twain supostamente observou, \u201cN\u00e3o \u00e9 o que\nvoc\u00ea n\u00e3o sabe que coloca voc\u00ea em problemas. \u00c9 o que voc\u00ea sabe com certeza que\nn\u00e3o \u00e9 assim.\u201d Por exemplo, \u00e9 muito comum as pessoas acreditarem que a lideran\u00e7a\ndepende muito da situa\u00e7\u00e3o, que \u00e9 dif\u00edcil prever se algu\u00e9m ser\u00e1 um bom (ou ruim)\nl\u00edder, e que qualquer pessoa pode ser um l\u00edder. Na realidade, algumas pessoas\nt\u00eam uma probabilidade muito maior de se tornarem l\u00edderes, independentemente do\ncontexto, e essa probabilidade pode ser precisamente quantificada com\nferramentas psicol\u00f3gicas robustas.<\/p>\n\n\n\n
O que realmente\nsabemos sobre a medi\u00e7\u00e3o do potencial de lideran\u00e7a? Aqui est\u00e3o algumas\ndescobertas cr\u00edticas:<\/p>\n\n\n\n
Quem se torna um l\u00edder? <\/strong>Embora os l\u00edderes tenham muitas\nformas, algumas caracter\u00edsticas de personalidade predizem consistentemente se\nalgu\u00e9m provavelmente surgir\u00e1 como l\u00edder. Como mostra a meta-an\u00e1lise mais citada\nnesta \u00e1rea, as pessoas mais ajustadas, soci\u00e1veis, ambiciosas e curiosas t\u00eam\nmaior probabilidade de se tornarem l\u00edderes. (53% da variabilidade na emerg\u00eancia\nda lideran\u00e7a \u00e9 explicada por esses fatores de personalidade.) N\u00e3o\nsurpreendentemente, n\u00edveis mais altos de habilidade cognitiva (QI) tamb\u00e9m\naumentam a probabilidade de um indiv\u00edduo emergir como l\u00edder, embora em menos de\n5%. \u00c9 claro que a emerg\u00eancia n\u00e3o implica efic\u00e1cia, mas \u00e9 preciso emergir para\nser eficaz. <\/em><\/p>\n\n\n\n Quais s\u00e3o as principais\nqualidades de l\u00edderes eficazes? <\/strong>A medida final da efic\u00e1cia do l\u00edder \u00e9 o desempenho da equipe\nou organiza\u00e7\u00e3o do l\u00edder, especialmente em rela\u00e7\u00e3o aos concorrentes. A lideran\u00e7a\n\u00e9 um recurso para o grupo e os l\u00edderes eficazes permitem que um grupo supere\noutros grupos. Embora os mesmos tra\u00e7os de personalidade e habilidade descritos\nacima ajudem os l\u00edderes a se tornarem mais eficazes – eles n\u00e3o s\u00e3o apenas\nvantajosos para o surgimento – os melhores l\u00edderes tamb\u00e9m demonstram n\u00edveis\nmais altos de integridade, o que lhes permite criar uma cultura honesta e justa\nem suas equipes e organiza\u00e7\u00f5es. Al\u00e9m disso, os l\u00edderes eficazes s\u00e3o geralmente\nmais inteligentes emocionalmente, o que lhes permite manter a calma sob press\u00e3o\ne ter melhores habilidades pessoais. Por outro lado, os l\u00edderes narcisistas s\u00e3o\nmais propensos a se comportar de maneira anti\u00e9tica, o que provavelmente\nprejudicar\u00e1 suas equipes.<\/p>\n\n\n\n Como a pessoa vai\nliderar? <\/strong>Nem\ntodo mundo lidera da mesma maneira. O estilo de lideran\u00e7a \u00e9 amplamente\ndependente da personalidade. L\u00edderes ambiciosos e de pele grossa tendem a ser\nmais empreendedores, por isso est\u00e3o focados no crescimento e na inova\u00e7\u00e3o.\nL\u00edderes curiosos, soci\u00e1veis e sens\u00edveis tendem a ser mais carism\u00e1ticos, embora\no carisma muitas vezes reflita tra\u00e7os do lado sombrio, como o narcisismo e a\npsicopatia. Os estudos tamb\u00e9m destacam as diferen\u00e7as de g\u00eanero nos estilos de\nlideran\u00e7a, com os homens sendo mais transacionais e as mulheres mais\ntransformacionais. No entanto, os pap\u00e9is de g\u00eanero s\u00e3o melhor entendidos como\numa vari\u00e1vel psicol\u00f3gica e normalmente distribu\u00edda, pois as pessoas diferem em\nmasculinidade e feminilidade, independentemente de seu sexo biol\u00f3gico.<\/p>\n\n\n\n Os l\u00edderes j\u00e1 nascem l\u00edderes\nou s\u00e3o feitos? <\/strong>Qualquer\npadr\u00e3o observ\u00e1vel de comportamentos humanos \u00e9 o subproduto de influ\u00eancias\ngen\u00e9ticas e<\/em>\nambientais, portanto a resposta a essa pergunta \u00e9 \u201cambos\u201d. As estimativas\nsugerem que a lideran\u00e7a \u00e9 30% -60% heredit\u00e1ria, principalmente porque os tra\u00e7os\nde car\u00e1ter que moldam a lideran\u00e7a – personalidade e intelig\u00eancia – s\u00e3o\nheredit\u00e1rios. Embora isso sugira fortes influ\u00eancias biol\u00f3gicas na lideran\u00e7a,\nisso n\u00e3o implica que a cria\u00e7\u00e3o seja trivial. Tra\u00e7os ainda mais heredit\u00e1rios,\ncomo peso (80%) e altura (90%), s\u00e3o afetados por fatores ambientais. Embora n\u00e3o\nhaja uma receita clara para manipular o ambiente, a fim de aumentar o potencial\nde lideran\u00e7a, as interven\u00e7\u00f5es de coaching bem elaboradas aumentam as\ncompet\u00eancias cr\u00edticas de lideran\u00e7a em cerca de 20% a 30%.<\/p>\n\n\n\n Qual \u00e9 o papel da\ncultura? <\/strong>A\ncultura \u00e9 fundamental porque impulsiona o engajamento e o desempenho dos\nfuncion\u00e1rios. No entanto, a cultura n\u00e3o \u00e9 tanto a causa da lideran\u00e7a quanto o\nresultado dela. Assim, os l\u00edderes criam as regras expl\u00edcitas e impl\u00edcitas de\nintera\u00e7\u00e3o para os membros da organiza\u00e7\u00e3o, e essas regras afetam os n\u00edveis de\nmoral e produtividade. Quando os valores das pessoas est\u00e3o intimamente\nalinhados com os valores da organiza\u00e7\u00e3o (e lideran\u00e7a), elas experimentar\u00e3o\nn\u00edveis mais altos de adequa\u00e7\u00e3o e prop\u00f3sito.<\/p>\n\n\n\n Qu\u00e3o cedo podemos prever o\npotencial? <\/strong>Qualquer\nprevis\u00e3o \u00e9 uma medida de potencial ou a probabilidade de algo acontecer. Como a\nlideran\u00e7a \u00e9 parcialmente dependente de experi\u00eancias gen\u00e9ticas e da inf\u00e2ncia\nprecoce, prev\u00ea-lo desde cedo \u00e9 certamente poss\u00edvel. Se fazer isso \u00e9 \u00e9tico ou\nlegal, \u00e9 uma quest\u00e3o diferente. No entanto, a maioria dos indicadores comumente\nusados para medir o potencial de lideran\u00e7a – desempenho educacional,\nintelig\u00eancia emocional, ambi\u00e7\u00e3o e QI – pode ser prevista desde uma idade muito\nprecoce, ent\u00e3o seria ing\u00eanuo trat\u00e1-los como mais male\u00e1veis. Talvez no futuro, o\npotencial de lideran\u00e7a ser\u00e1 avaliado em uma idade muito precoce, inspecionando\na saliva das pessoas.<\/p>\n\n\n\n O g\u00eanero importa? <\/strong>Menos do que pensamos. O fato de\ntantos l\u00edderes serem homens tem muito mais a ver com fatores sociais\n(expectativas das pessoas, normas culturais e oportunidades) do que as\ndiferen\u00e7as reais de g\u00eanero no potencial de lideran\u00e7a, que s\u00e3o praticamente\ninexistentes. De fato, alguns estudos mostraram que as mulheres s\u00e3o um pouco\nmais eficazes como l\u00edderes no trabalho, mas isso pode ser porque os padr\u00f5es\npara nomear mulheres para cargos de lideran\u00e7a s\u00e3o mais altos do que para nomear\nhomens, o que cria um excesso de homens incompetentes em cargos de lideran\u00e7a. A\nsolu\u00e7\u00e3o n\u00e3o \u00e9 fazer as mulheres agirem mais como homens, mas selecionar l\u00edderes\ncom base em sua compet\u00eancia real.<\/p>\n\n\n\n Por que os l\u00edderes\ndescarrilam? <\/strong>N\u00e3o\npodemos ignorar a ampla gama de resultados indesej\u00e1veis e t\u00f3xicos associados \u00e0\nlideran\u00e7a. N\u00e3o \u00e9 a aus\u00eancia de qualidades laterais brilhantes, mas sim sua\ncoexist\u00eancia com tend\u00eancias do lado negro, o que faz os l\u00edderes descarrilarem.\nDe fato, como demonstram Sepp Blatter, Dominique Strauss-Kahn e Bernie Madoff,\no brilhantismo t\u00e9cnico freq\u00fcentemente coexiste com tra\u00e7os autodestrutivos e\noutros tra\u00e7os destrutivos. Esta \u00e9 apenas uma das raz\u00f5es pelas quais \u00e9 t\u00e3o\nimportante para o desenvolvimento de lideran\u00e7a e interven\u00e7\u00f5es de coaching\nexecutivo destacar as fraquezas dos l\u00edderes, e ajud\u00e1-los a manter suas\ntend\u00eancias t\u00f3xicas sob controle.<\/p>\n\n\n\n Embora essas\ndescobertas tenham sido replicadas em v\u00e1rios estudos, um c\u00e9tico poderia\nperguntar: “Agora que estamos (supostamente) vivendo em uma era de\nmudan\u00e7as tecnol\u00f3gicas sem precedentes, algumas dessas descobertas podem estar\ndesatualizadas?”<\/p>\n\n\n\n Na verdade n\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n A lideran\u00e7a evoluiu\nao longo de milh\u00f5es de anos, permitindo-nos funcionar como animais de vida em\ngrupo. Portanto, \u00e9 improv\u00e1vel que os fundamentos b\u00e1sicos da lideran\u00e7a mudem.\nDito isso, as habilidades e qualidades espec\u00edficas que permitem que os l\u00edderes e\nseus grupos se adaptem ao mundo s\u00e3o certamente um pouco dependentes do\ncontexto. Por exemplo, assim como a for\u00e7a f\u00edsica importava mais, e a capacidade\nintelectual menos, no passado, \u00e9 conceb\u00edvel que os diferenciadores humanos,\ncomo curiosidade, empatia e criatividade, se tornem mais importantes em um\nmundo de crescente depend\u00eancia tecnol\u00f3gica e intelig\u00eancia artificial\nonipresente.<\/p>\n\n\n\n Em suma, a ci\u00eancia\nda lideran\u00e7a est\u00e1 bem estabelecida. N\u00e3o h\u00e1 necessidade real de avan\u00e7\u00e1-la para\nmelhorar as pr\u00e1ticas do mundo real. Devemos nos concentrar em aplicar o que j\u00e1\nsabemos e ignorar o que achamos que sabemos que n\u00e3o \u00e9 verdade.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2016\/09\/what-science-tells-us-about-leadership-potential<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Como funciona a medi\u00e7\u00e3o do potencial de lideran\u00e7a? Veja oito descobertas atualizadas e apoiadas pela ci\u00eancia da lideran\u00e7a.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":3086,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[61,59],"tags":[98,99,104,101,105,100,96,103,97,102],"yoast_head":"\n