Se voc\u00ea assistiu ao\nSuper Bowl h\u00e1 alguns meses, provavelmente viu os treinadores conversando entre\nsi sobre os headsets durante o jogo. O que voc\u00ea n\u00e3o sabia \u00e9 que, durante a\ntemporada de 2016, a NFL fez grandes aprimoramentos em toda a liga para sua\ntecnologia de radiofrequ\u00eancia, tanto para evitar a interfer\u00eancia da m\u00eddia\nusando a mesma frequ\u00eancia quanto para evitar adultera\u00e7\u00f5es. Este foi um\ndesenvolvimento liderado por John Cave, vice-presidente de tecnologia de\nfutebol da National Football League. Tem sido incrivelmente \u00fatil para os\ntreinadores. Mas poderia nunca ter sido constru\u00eddo, ou pelo menos Cave n\u00e3o\nteria constru\u00eddo, se n\u00e3o fosse por sua chefe, Michelle McKenna-Doyle, CIO da\nNFL.<\/p>\n\n\n\n
Quando McKenna-Doyle\nfoi contratada, ela observou que v\u00e1rios do seu pessoal estavam lutando, mas n\u00e3o\nporque n\u00e3o eram talentosos – porque eles n\u00e3o estavam em pap\u00e9is adequados aos\nseus pontos fortes. Depois de fazer uma an\u00e1lise profunda, ela come\u00e7ou a fazer\ncom que as pessoas trocassem de emprego. Para muitos, essa reorganiza\u00e7\u00e3o foi\ninicialmente indesejada e francamente desconfort\u00e1vel. Tal foi o caso com Cave.<\/p>\n\n\n\n
Cave tinha o talento\npara criar produtos e construir coisas. Mas ele n\u00e3o teve tempo para fazer isso,\nporque ele tinha o grande trabalho de desenvolvimento de sistemas, incluindo\nsistemas corporativos. “Por que ele foi sobrecarregado com o sistema de\nfolha de pagamento, quando ele poderia descobrir como evoluir o jogo atrav\u00e9s da\ntecnologia?” McKenna-Doyle perguntou. Como ela explicou depois para mim,\nela imaginou um papel melhor para as for\u00e7as distintivas dele. Os treinadores\nqueriam conversar um com o outro. A tecnologia n\u00e3o existia. Ela encarregou Cave\nde criar isso. “No come\u00e7o, ele estava preocupado, porque seu tempo total\nestava diminuindo. ‘Apenas confie em mim’, eu disse. ‘Voc\u00ea ser\u00e1 um grande\ninovador’, e ele \u00e9.”<\/p>\n\n\n\n
Os especialistas h\u00e1\nmuito encorajam as pessoas a “jogar com seus pontos fortes”. E por\nque n\u00e3o ir\u00edamos flexionar nosso m\u00fasculo mais forte? Mas com base em minhas\nobserva\u00e7\u00f5es, isso \u00e9 mais f\u00e1cil dizer do que fazer. N\u00e3o porque \u00e9 dif\u00edcil\nidentificar em que somos bons. Mas porque muitas vezes subestimamos o que\nfazemos inerentemente bem.<\/p>\n\n\n\n
Muitas vezes, nossos\n“superpoderes” s\u00e3o coisas que fazemos sem esfor\u00e7o, quase\nreflexivamente, como respirar. Quando um chefe identifica esses talentos e pede\nque voc\u00ea fa\u00e7a algo que use seu superpoder, pode pensar: \u201cMas isso \u00e9 f\u00e1cil. \u00c9\nmuito f\u00e1cil.\u201d Pode parecer que seu chefe n\u00e3o confia em voc\u00ea para assumir uma\ntarefa mais desafiadora ou que, de outra forma, n\u00e3o o valoriza – porque voc\u00ea\nn\u00e3o valoriza seus talentos inatos tanto quanto voc\u00ea desempenha as habilidades\nque foram duramente conquistadas.<\/p>\n\n\n\n
Como l\u00edder, o\ndesafio n\u00e3o \u00e9 apenas detectar talentos, mas tamb\u00e9m convencer seu pessoal de que\nvoc\u00ea valoriza seus talentos e que eles deveriam tamb\u00e9m. \u00c9 assim que voc\u00ea come\u00e7a\na construir uma equipe de funcion\u00e1rios que trazem seus superpoderes para o\ntrabalho.<\/p>\n\n\n\n
Comece identificando\nos pontos fortes de cada membro da sua equipe. Algumas das minhas perguntas\ns\u00e3o:<\/p>\n\n\n\n
O que te exaspera?<\/strong> Isso pode ser um sinal de uma\nhabilidade que vem facilmente para voc\u00ea, tanto que voc\u00ea fica frustrado quando\nn\u00e3o \u00e9 para os outros. Eu sou muito bom em lembrar nomes, por exemplo, e muitas\nvezes me irrito com outras pessoas que n\u00e3o o fazem. Eu tenho um p\u00e9ssimo senso\nde dire\u00e7\u00e3o, no entanto, e provavelmente irrito outras pessoas que\nintrinsecamente sentem qual \u00e9 a dire\u00e7\u00e3o do norte.<\/p>\n\n\n\n Que elogios voc\u00ea rejeita?<\/strong> Quando somos inerentemente bons em\nalgo, tendemos a minimizar isso. “Oh, n\u00e3o foi nada”, dizemos – e\ntalvez n\u00e3o tenha sido nada para n\u00f3s. Mas isso significava algo para outra\npessoa, e \u00e9 por isso que eles est\u00e3o agradecendo. Observe esses momentos: eles\npodem apontar para pontos fortes que voc\u00ea subestima em si mesmo, mas que s\u00e3o\nvaliosos para os outros.<\/p>\n\n\n\n O que voc\u00ea pensa quando n\u00e3o\ntem nada em que pensar?<\/strong> Revirar alguma coisa \u00e9 um sinal de que isso \u00e9 importante para\nvoc\u00ea. Seu c\u00e9rebro simplesmente n\u00e3o pode deixar de voltar a isso. Se isso \u00e9 t\u00e3o\nimportante para voc\u00ea, talvez voc\u00ea seja bom nisso.<\/p>\n\n\n\n Nas configura\u00e7\u00f5es de\ngrupo, tamb\u00e9m perguntarei \u00e0s pessoas por que elas contrataram fulano de tal –\nqual \u00e9 a genialidade dessa pessoa. Raramente esta \u00e9 uma habilidade listada em\nseu curr\u00edculo.<\/p>\n\n\n\n Quando as pessoas\ntrazem novas id\u00e9ias, voc\u00ea pode perguntar a elas: Isso alavancar\u00e1 o que voc\u00ea faz\nbem? Voc\u00ea est\u00e1 fazendo um trabalho que se baseia em seus pontos fortes? Estamos\nassumindo projetos que aproveitam ao m\u00e1ximo seus pontos fortes?<\/p>\n\n\n\n Uma vez que cada\npessoa tenha identificado seus pontos fortes, certifique-se de que todos se\nlembrem deles. Brett Gerstenblatt, vice-presidente e diretor de cria\u00e7\u00e3o da CVS,\nfaz a sua equipe fazer uma avalia\u00e7\u00e3o da personalidade e, depois, colocar seus\ncinco principais pontos fortes em suas mesas. Brett quer que as pessoas usem\nseus pontos fortes como um distintivo. N\u00e3o para contar aos outros por que eles\ns\u00e3o \u00f3timos, mas para lembr\u00e1-los de us\u00e1-los.<\/p>\n\n\n\n Diana Newton\nAnderson, uma empreendedora que se tornou uma boa ativista social, compartilha\numa hist\u00f3ria de seu t\u00e9cnico de basquete universit\u00e1rio, que fez sua equipe fazer\ntacadas de diferentes lugares da quadra. Ele registraria seus percentuais e\nent\u00e3o cada pessoa da equipe memorizaria essas porcentagens. Isso permitiria que\na equipe literalmente jogasse com os pontos fortes uns dos outros. Voc\u00ea pode\nfazer algo semelhante com sua equipe.<\/p>\n\n\n\n Tal como acontece\ncom McKenna-Doyle, a constru\u00e7\u00e3o de uma equipe que pode desempenhar seus pontos\nfortes come\u00e7a com a an\u00e1lise. Observe as pessoas, especialmente quando est\u00e3o no\nseu melhor. Porque alguns v\u00e3o subestimar o que eles fazem bem, e pode caber a voc\u00ea\ncolocar um valor sobre o que eles fazem melhor. Entender e reconhecer os pontos\nfortes de cada pessoa pode ser um exerc\u00edcio de forma\u00e7\u00e3o de equipe. Ent\u00e3o voc\u00ea\npode medir novas id\u00e9ias, novos produtos e novos projetos contra essas\nsuperpot\u00eancias coletivas, perguntando: Estamos jogando com nossos pontos\nfortes? Quando as pessoas se sentem fortes, est\u00e3o dispostas a se aventurar em\nnovos territ\u00f3rios, a jogar onde outras n\u00e3o est\u00e3o e a considerar id\u00e9ias para as\nquais ainda n\u00e3o h\u00e1 mercado.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2018\/05\/why-talented-people-dont-use-their-strengths<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Como L\u00edder, voc\u00ea deve identificar os pontos fortes dos membros de sua equipe e valorizar os talentos deles. Incentive eles a fazerem o que fazem melhor.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":3126,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[76],"tags":[],"yoast_head":"\n