Quando falo com\ngrandes grupos sobre lideran\u00e7a, uma pergunta que fa\u00e7o com frequ\u00eancia \u00e9:\n\u201cQuantos de voc\u00eas j\u00e1 receberam um elogio do seu chefe que na realidade ofendeu\nvoc\u00ea?\u201d Sem exce\u00e7\u00e3o, mais de dois ter\u00e7os das pessoas na sala levantam as m\u00e3os\ndeles. Quando eu sondo mais sobre o que as pessoas acham ofensivo sobre o\nelogio de seu chefe, as respostas mais comuns que ou\u00e7o s\u00e3o “N\u00e3o foi\nsincero” e “Eles n\u00e3o sabiam o que estavam falando”.<\/p>\n\n\n\n
Quando os l\u00edderes parecem que est\u00e3o apenas aplicando alguma \u201ct\u00e9cnica motivacional\u201d sobre a qual eles l\u00eaem, as pessoas enxergam atrav\u00e9s do esfor\u00e7o superficial e obrigat\u00f3rio. Parece que eles est\u00e3o marcando a caixa “Eu j\u00e1 fui motivar algu\u00e9m hoje”. Motivar n\u00e3o \u00e9 algo que voc\u00ea faz para as pessoas<\/em>. As pessoas acabam optando por se motivar – quando dar o melhor de si, ir al\u00e9m e oferecer id\u00e9ias radicais. A \u00fanica coisa que os l\u00edderes podem fazer \u00e9 moldar as condi\u00e7\u00f5es sob as quais outros, ou n\u00e3o, escolhem se motivar. Mas a escolha final \u00e9 deles.<\/p>\n\n\n\n Infelizmente, muito poucos gerentes entendem isso e, portanto, h\u00e1 uma lacuna entre os esfor\u00e7os dos gerentes e os resultados que est\u00e3o obtendo. Um estudo de 10 anos com mais de 200.000 funcion\u00e1rios mostra que 79% dos funcion\u00e1rios que deixaram seus empregos citam a falta de valoriza\u00e7\u00e3o como uma das principais raz\u00f5es, e de acordo com o relat\u00f3rio da Gallup sobre o estado do trabalho americano de 2017, apenas 21% concordam que sua performance \u00e9 gerida de uma forma que vai os motivar a fazer um trabalho not\u00e1vel. Aqui est\u00e3o tr\u00eas das formas mais ofensivas de “motiva\u00e7\u00e3o” que os gerentes empregam, e tr\u00eas abordagens alternativas para motivar que vi funcionarem maravilhosamente.<\/p>\n\n\n\n Elogio drive-by. <\/strong>Gerentes ocupados muitas vezes t\u00eam\nque apertar seus esfor\u00e7os de reconhecimento para agendas j\u00e1 lotadas. Ent\u00e3o,\neles v\u00e3o colocar a cabe\u00e7a nos escrit\u00f3rios das pessoas a caminho de outras\nreuni\u00f5es e dizer coisas como: “Ei, \u00f3timo trabalho esta manh\u00e3 na revis\u00e3o do\nfunil de vendas”. Ou eles v\u00e3o enviar uma mensagem de texto dizendo algo\ncomo “Ei, desculpe, n\u00e3o consegui peg\u00e1-lo antes de sair, mas acabei de ler\nas an\u00e1lises atualizadas e elas est\u00e3o \u00f3timas. Obrigado!\u201d Na superf\u00edcie, esses\nesfor\u00e7os parecem in\u00f3cuos, talvez at\u00e9 positivos. Mas, para os destinat\u00e1rios,\npode parecer impessoal, desinformado e inadequado se esses drive-by forem a\n\u00fanica forma de reconhecimento que o gerente oferece.<\/p>\n\n\n\n Inventando coisas. <\/strong>Durante um intervalo de uma\nreuni\u00e3o da equipe executiva que eu estava facilitando, vi um executivo dizer ao\nseu subordinado direto: “S\u00f3 para voc\u00ea saber, eu estava dizendo ao chef\u00e3o e\n\u00e0 equipe dele esta manh\u00e3 que trabalho incr\u00edvel voc\u00ea est\u00e1 fazendo”, e em\nseguida, deu a ele o que parece ser uma piscadela do tipo “Eu te dou\ncobertura”. O \u00fanico problema \u00e9 que isso nunca aconteceu. E pelo que\nparece, o sorriso fingido do funcion\u00e1rio – “Uau, voc\u00ea fez isso por mim<\/em>?” – sugeriu que ele tamb\u00e9m\nn\u00e3o acreditou nisso. Os funcion\u00e1rios sabem quando seus gerentes est\u00e3o mentindo\ninsinceros ou francamente. Se essas hist\u00f3rias inventadas s\u00e3o bem intencionadas\nou n\u00e3o, elas desgastam a confian\u00e7a do funcion\u00e1rio no l\u00edder.<\/p>\n\n\n\n Gratid\u00e3o culpada. <\/strong>\u00c9 incrivelmente embara\u00e7oso quando\num gerente que se sente culpado tenta compensar com express\u00f5es efusivas de\naprecia\u00e7\u00e3o. L\u00edderes que podem ter pedido um sacrif\u00edcio para cumprir um prazo\nv\u00e3o, reflexivamente, dizer coisas como: \u201cVoc\u00ea n\u00e3o tem ideia do quanto eu\naprecio isso. Eu n\u00e3o sei o que eu teria feito se voc\u00ea n\u00e3o tivesse conseguido\nisso para mim hoje. Eu devo a voc\u00ea! \u201dOu, pior ainda, se a culpa deles for\nparticularmente intensificada, eles far\u00e3o isso em p\u00fablico, o que \u00e9\nespecialmente manipulador. Eles v\u00e3o checar sua caixa de \u201creconhecimento\np\u00fablico\u201d – uma t\u00e9cnica comumente sugerida – dizendo algo como: \u201cPodemos todos\ndar uma salva de palmas para Jennifer por aquela apresenta\u00e7\u00e3o matadora que ela\nfez?\u201d Um reconhecimento mais sincero teria sido, “Podemos todos dar uma\nsalva de palmas para Jennifer por aquela apresenta\u00e7\u00e3o matadora que ela trouxe,\nque eu deixei de pedir a ela at\u00e9 as oito da noite de ontem porque me esqueci da\nrevis\u00e3o de segmenta\u00e7\u00e3o de clientes desta manh\u00e3?”<\/p>\n\n\n\n O problema comum\nentre essas abordagens mal aplicadas \u00e9 que todas servem ao l\u00edder que est\u00e1 dando\no elogio, n\u00e3o ao destinat\u00e1rio. Se voc\u00ea quer direcionar suas boas inten\u00e7\u00f5es para\nexpress\u00f5es mais significativas de reconhecimento, considere estas alternativas.<\/p>\n\n\n\n Pe\u00e7a pela hist\u00f3ria. <\/strong>Nada afirma um grande trabalho de\num funcion\u00e1rio mais do que um l\u00edder dizendo: \u201cIsso foi incr\u00edvel. Diga-me como\nvoc\u00ea fez isso? \u201dAo pedir e ouvir atentamente a hist\u00f3ria por tr\u00e1s de uma\nconquista, voc\u00ea reconhece que a contribui\u00e7\u00e3o \u00e9 uma extens\u00e3o de seu colaborador\ne os ajuda a sentir que eles e seu trabalho<\/em> realmente importam. Honrando a hist\u00f3ria por tr\u00e1s do\ntrabalho, voc\u00ea honra os resultados, bem como o funcion\u00e1rio que os alcan\u00e7ou.\nVoc\u00ea tamb\u00e9m tem uma vis\u00e3o da mente da pessoa: como eles resolvem problemas,\nonde eles t\u00eam d\u00favidas, que partes do trabalho eles amam e o que os faz se\nsentirem orgulhosos. Essas percep\u00e7\u00f5es se tornam inestim\u00e1veis mais tarde. Ao\nfazer tarefas, voc\u00ea saber\u00e1 o que ser\u00e1 mais gratificante para essa pessoa.<\/p>\n\n\n\n Contextualize gratid\u00e3o. <\/strong>Os funcion\u00e1rios mais baixos de uma\norganiza\u00e7\u00e3o geralmente n\u00e3o conseguem ver como seus esfor\u00e7os contribuem para\nestrat\u00e9gias mais amplas. Uma pesquisa mostra que apenas 47% dos funcion\u00e1rios\npodem fazer a conex\u00e3o entre suas tarefas di\u00e1rias e o desempenho da empresa. Em\nvez de considerar que aqueles que voc\u00ea lidera apreciam plenamente o contexto\nmaior em que seus esfor\u00e7os se encaixam, reserve um tempo para ensin\u00e1-los. Diga\na eles que voc\u00ea aprecia seus esfor\u00e7os n\u00e3o apenas por causa de como voc\u00ea se\nbeneficia, mas tamb\u00e9m por causa de como a organiza\u00e7\u00e3o maior se beneficia. Por\nexemplo, digamos que um gerente fa\u00e7a com que sua equipe adote uma nova\nplataforma de tecnologia como parte de um teste beta. Voc\u00ea pode explicar que\nesse esfor\u00e7o est\u00e1 contribuindo para uma iniciativa mais ampla de gerenciamento\nde mudan\u00e7as em toda a empresa e que est\u00e1 dando um \u00f3timo exemplo para os que\nresistem \u00e0 mudan\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n Reconhe\u00e7a o custo. <\/strong>Nenhuma contribui\u00e7\u00e3o substancial\nvem sem custo pessoal para quem o faz. Se eles sacrificaram o tempo com a\nfam\u00edlia, assumiram a labuta emocional de fazer algo novo ou suportaram os\nriscos pol\u00edticos de um projeto altamente vis\u00edvel, deixe que as pessoas saibam\nque voc\u00ea entende o pre\u00e7o que levou. A maioria dos funcion\u00e1rios esconde qualquer\nluta que acompanhe seus esfor\u00e7os por medo de parecer fraca ou incompetente.\nReconhecer os desafios que eles podem ter enfrentado torna sua gratid\u00e3o mais\nconfi\u00e1vel e torna mais seguro para os funcion\u00e1rios serem honestos com voc\u00ea no\nfuturo, quando enfrentarem dificuldades.<\/p>\n\n\n\n O trabalho dos\nl\u00edderes \u00e9 criar um ambiente rico em reconhecimento, no qual aqueles que eles\nlideram decidem dar o melhor de si. Isso come\u00e7a garantindo que o reconhecimento\nrealmente atenda \u00e0s necessidades daqueles a quem voc\u00ea oferece, n\u00e3o as suas.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2018\/07\/what-not-to-do-when-youre-trying-to-motivate-your-team<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" O trabalho do l\u00edder \u00e9 criar um ambiente rico em conhecimento, no qual seus liderados decidam fazer seu melhor. 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