Quando voc\u00ea \u00e9 um\nl\u00edder – n\u00e3o importa quanto tempo voc\u00ea esteja no seu cargo ou qu\u00e3o dif\u00edcil foi a\njornada para chegar l\u00e1 – voc\u00ea estar\u00e1 apenas sobrecarregado, a menos que esteja\ntrazendo para fora o melhor de seus funcion\u00e1rios. Infelizmente, muitos l\u00edderes\nperdem de vista isso.<\/p>\n\n\n\n
O poder, como\nestudou minha colega Ena Inesi, pode fazer com que os l\u00edderes se obcecem demais\ncom resultados e controle e, portanto, tratem seus funcion\u00e1rios como um meio\npara atingir um fim. Como descobri em minha pr\u00f3pria pesquisa, isso aumenta o\nmedo das pessoas – medo de n\u00e3o atingir alvos, medo de perder b\u00f4nus, medo de\nfalhar – e, como conseq\u00fc\u00eancia, as pessoas param de sentir emo\u00e7\u00f5es positivas e\nsua vontade de experimentar e aprender \u00e9 sufocada.<\/p>\n\n\n\n
Tomemos, por\nexemplo, um servi\u00e7o de entrega de comida do Reino Unido que eu estudei. O\nengajamento de seus motoristas, que entregam leite e p\u00e3o a milh\u00f5es de clientes\ntodos os dias, estava diminuindo enquanto a administra\u00e7\u00e3o se tornava cada vez\nmais orientada por m\u00e9tricas, em um esfor\u00e7o para reduzir custos e melhorar os\nprazos de entrega. A cada semana, os gerentes realizavam avalia\u00e7\u00f5es semanais de\ndesempenho com os motoristas e examinavam uma lista de problemas, reclama\u00e7\u00f5es e\nerros com uma prancheta e uma caneta. Isso n\u00e3o foi inspirador em nenhum n\u00edvel,\npara nenhuma das partes. E, finalmente, os motoristas, muitos dos quais\ntrabalhavam para a empresa h\u00e1 d\u00e9cadas, ficaram ressentidos.<\/p>\n\n\n\n
Esse tipo de\nlideran\u00e7a de cima para baixo est\u00e1 desatualizada e, mais importante,\ncontraproducente. Ao se concentrarem demais no controle e nas metas finais, e\nn\u00e3o o suficiente em seu pessoal, os l\u00edderes est\u00e3o dificultando o alcance dos\nresultados desejados.<\/p>\n\n\n\n
A chave, ent\u00e3o, \u00e9\najudar as pessoas a se sentirem com prop\u00f3sito, motivadas e energizadas, para\nque possam trazer o seu melhor para o trabalho.<\/p>\n\n\n\n
Existem v\u00e1rias\nmaneiras de fazer isso, como descrevi no meu novo livro Alive at Work<\/em>. Mas uma das melhores maneiras \u00e9 adotar a\nmentalidade humilde de um l\u00edder servo. Os l\u00edderes servos veem seu papel\nprincipal como servir os funcion\u00e1rios \u00e0 medida que exploram e crescem,\nfornecendo apoio tang\u00edvel e emocional ao faz\u00ea-lo.<\/p>\n\n\n\n Para ser franco, os\nl\u00edderes-servos t\u00eam humildade, coragem e discernimento para admitir que podem se\nbeneficiar da experi\u00eancia de outros que t\u00eam menos poder do que eles. Eles\nbuscam ativamente as id\u00e9ias e contribui\u00e7\u00f5es \u00fanicas dos funcion\u00e1rios a que\nservem. \u00c9 assim que os l\u00edderes servos criam uma cultura de aprendizado e uma\natmosfera que incentiva os seguidores a se tornarem o melhor que podem.<\/p>\n\n\n\n Humildade e\nlideran\u00e7a servil n\u00e3o implicam que os l\u00edderes tenham baixa auto-estima ou adotem\numa atitude de servid\u00e3o. Em vez disso, a lideran\u00e7a servil enfatiza que a\nresponsabilidade de um l\u00edder seja aumentar a propriedade, a autonomia e a\nresponsabilidade dos seguidores – incentiv\u00e1-los a pensar por si mesmos e\nexperimentar suas pr\u00f3prias id\u00e9ias.<\/p>\n\n\n\n Aqui est\u00e1 como fazer\nisso.<\/p>\n\n\n\n Parece\nenganadoramente simples: em vez de dizer aos funcion\u00e1rios como fazer melhor seu\ntrabalho, comece perguntando a eles como voc\u00ea pode ajud\u00e1-los a fazer melhor seu\ntrabalho. Mas os efeitos dessa abordagem podem ser poderosos.<\/p>\n\n\n\n Considere o neg\u00f3cio\nde entrega de alimentos que mencionei anteriormente. Depois que seu modelo\ntradicional foi interrompido pelas empresas de entrega mais recentes, a equipe\nde gerenciamento decidiu que as coisas precisavam mudar. A empresa precisava\ncompetir com um \u00f3timo atendimento ao cliente, mas, para isso, precisavam do\napoio de seus funcion\u00e1rios que prestavam o servi\u00e7o. E eles precisavam de id\u00e9ias\nque pudessem tornar a empresa mais competitiva.<\/p>\n\n\n\n Ap\u00f3s uma reuni\u00e3o com\nconsultores da PricewaterhouseCoopers e alguns treinamentos, a equipe de\ngerenciamento tentou um novo formato para suas reuni\u00f5es semanais de desempenho\ncom os motoristas.<\/p>\n\n\n\n A nova abordagem? Em\nvez de resolver pequenos problemas, cada gerente foi treinado para simplesmente\nperguntar a seus motoristas: \u201cComo posso ajud\u00e1-lo a prestar um servi\u00e7o\nexcelente?\u201d Como mostrado na pesquisa de Bradley Owens e David Heckman, os\nl\u00edderes precisam modelar esses tipos de comportamentos com a mentalidade de\nservo aos funcion\u00e1rios, para que os funcion\u00e1rios atendam melhor os clientes.<\/p>\n\n\n\n Havia um enorme\nceticismo no come\u00e7o, como voc\u00ea pode imaginar. A avers\u00e3o dos motoristas aos\ngerentes era alta e a confian\u00e7a, baixa. Mas enquanto os gerentes de dep\u00f3sito\nperguntavam “Como posso ajud\u00e1-lo a prestar um servi\u00e7o excelente?”,\nalguns motoristas come\u00e7aram a oferecer sugest\u00f5es. Por exemplo, um motorista\nsugeriu novos produtos, como Gogurts e divertidos queijos de corda que fossem\nentregues cedo aos pais para que pudessem aparecer no almo\u00e7o dos filhos antes\nda escola. Outro motorista pensou em uma maneira de relatar a falta de estoque\nmais rapidamente, para que os clientes n\u00e3o ficassem sem as compras que eles\npediram.<\/p>\n\n\n\n Pequenas mudan\u00e7as\ncriaram um ciclo virtuoso. \u00c0 medida que os motoristas obtinham cr\u00e9dito por suas\nid\u00e9ias e as viam em pr\u00e1tica, eles se tornaram mais dispostos a oferecer mais\nid\u00e9ias, o que deixou os gerentes de dep\u00f3sito mais impressionados e mais respeitosos,\no que aumentou a disposi\u00e7\u00e3o das pessoas que davam id\u00e9ias e assim por diante. E\nos gerentes de dep\u00f3sito aprenderam que alguns dos chamados “erros”\nque os motoristas estavam cometendo eram, na verdade, inova\u00e7\u00f5es que haviam\ncriado para otimizar processos e ainda entregar tudo dentro do prazo. Essas\ninova\u00e7\u00f5es ajudaram a empresa a oferecer um melhor atendimento ao cliente.<\/p>\n\n\n\n O que se resume \u00e9 o\nseguinte: os funcion\u00e1rios que fazem o trabalho real de sua organiza\u00e7\u00e3o\ngeralmente sabem melhor do que voc\u00ea como fazer um \u00f3timo trabalho. Respeitar\nsuas id\u00e9ias e incentiv\u00e1-los a tentar novas abordagens para melhorar o trabalho\nincentiva os funcion\u00e1rios a trazerem mais deles para o trabalho.<\/p>\n\n\n\n Como um gerente de\n\u00e1rea resumiu: “N\u00f3s realmente pensamos que conhec\u00edamos nosso pessoal de\nentrega de dentro para fora, mas percebemos que havia muita coisa que estava\nfaltando. Nossas reuni\u00f5es semanais de conversa\u00e7\u00e3o com clientes agora s\u00e3o mais\ninterativas e as conversas s\u00e3o mais honestas e adultas em sua abordagem. \u00c9\ndif\u00edcil colocar em palavras as mudan\u00e7as que estamos vendo.”<\/p>\n\n\n\n \u00c0s vezes, a melhor\nmaneira de os l\u00edderes servirem os funcion\u00e1rios – e sua organiza\u00e7\u00e3o – \u00e9 criar um\nespa\u00e7o de baixo risco para os funcion\u00e1rios experimentarem suas id\u00e9ias. Ao fazer\nisso, os l\u00edderes incentivam os funcion\u00e1rios a ultrapassar os limites do que\neles j\u00e1 sabem.<\/p>\n\n\n\n Por exemplo, quando\nJungkiu Choi se mudou de Cingapura para a China para iniciar seu trabalho como\nchefe de banco de consumidor no Standard Chartered, ele aprendeu que uma das\nexpectativas culturais de seu novo trabalho era visitar as ag\u00eancias e pressionar\nos gerentes das ag\u00eancias a reduzir custos. Os funcion\u00e1rios da filial passavam\nsemanas se preparando ansiosamente para a visita.<\/p>\n\n\n\n Jungkiu mudou a\nnatureza dessas visitas. Em vez de enfatizar seu poder formal, ele come\u00e7ou a\naparecer nas ag\u00eancias sem aviso pr\u00e9vio, iniciando sua visita servindo caf\u00e9 da\nmanh\u00e3 aos funcion\u00e1rios da filial. Em seguida, Jungkiu realizava\n“amontoados” e perguntava como ele poderia ajudar os funcion\u00e1rios a\nmelhorar suas filiais. Muitos funcion\u00e1rios da filial ficaram muito surpresos e,\ninicialmente, n\u00e3o sabiam como reagir. Mas a abordagem de Jungkiu reduziu a\nansiedade dos funcion\u00e1rios e incentivou a cria\u00e7\u00e3o de idea\u00e7\u00f5es e id\u00e9ias\ninovadoras.<\/p>\n\n\n\n Ao longo de um ano,\nJungkiu visitou mais de oitenta filiais em vinte e cinco cidades. Sua\nconsist\u00eancia e vontade de ajudar os funcion\u00e1rios convenceu aqueles que foram\nc\u00e9ticos no in\u00edcio. Os grupos expuseram muitos “pontos problem\u00e1ticos”\nsimples que ele poderia facilmente ajudar a resolver (por exemplo, treinamento\npara os novos sistemas banc\u00e1rios ou fazer atualiza\u00e7\u00f5es na mem\u00f3ria do computador\npara que os computadores antigos pudessem lidar com o novo software).<\/p>\n\n\n\n Outras id\u00e9ias de\ninova\u00e7\u00e3o dos funcion\u00e1rios eram maiores. Por exemplo, uma das filiais de Xangai\nestava dentro de um shopping center. No amontoado, os funcion\u00e1rios perguntaram\na Jungkiu se eles poderiam abrir e fechar os mesmos hor\u00e1rios do hor\u00e1rio de funcionamento\ndo shopping (em vez do hor\u00e1rio de funcionamento t\u00edpico da filial). A equipe\nqueria experimentar o trabalho nos fins de semana. Dentro de alguns meses, a\ngera\u00e7\u00e3o de renda do fim de semana desta filial superou toda a receita do dia da\nsemana. Essa n\u00e3o era uma ideia que Jungkiu tinha imaginado.<\/p>\n\n\n\n Essas experi\u00eancias\nforam recompensadas em termos de desempenho da empresa. A satisfa\u00e7\u00e3o do cliente\naumentou 54% durante o per\u00edodo de dois anos da humilde lideran\u00e7a de Jungkiu. As\nreclama\u00e7\u00f5es dos clientes foram reduzidas em 29% durante o mesmo per\u00edodo. A taxa\nde atrito de funcion\u00e1rios, que havia sido a mais alta entre todos os bancos\nestrangeiros na China, foi reduzida para a mais baixa entre todos os bancos\nestrangeiros na China.<\/p>\n\n\n\n Os l\u00edderes\ngeralmente n\u00e3o v\u00eaem o valor real de suas cobran\u00e7as, especialmente os\ntrabalhadores de “n\u00edvel inferior”. Mas quando os l\u00edderes s\u00e3o\nhumildes, mostram respeito e perguntam como podem servir os funcion\u00e1rios \u00e0\nmedida que melhoram a organiza\u00e7\u00e3o, os resultados podem ser excelentes. E talvez\nainda mais importante que os melhores resultados da empresa, os l\u00edderes servos\npassam a agir como seres humanos melhores.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2018\/04\/how-humble-leadership-really-works<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" A lideran\u00e7a de cima para baixo \u00e9 ultrapassada e contraproducente. Mas a lideran\u00e7a humilde traz resultados excelentes, e est\u00e1 ligada ao ato de servir.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":3349,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[59],"tags":[],"yoast_head":"\nPergunte como voc\u00ea pode ajudar os\nfuncion\u00e1rios a fazer melhor seus pr\u00f3prios trabalhos – depois escute<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Crie espa\u00e7os de baixo risco para os\nfuncion\u00e1rios pensarem em novas id\u00e9ias<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Seja Humilde<\/strong><\/h3>\n\n\n\n