{"id":3390,"date":"2019-09-13T15:42:05","date_gmt":"2019-09-13T15:42:05","guid":{"rendered":"https:\/\/ippv.com.br\/coach\/?p=3390"},"modified":"2019-11-08T18:48:05","modified_gmt":"2019-11-08T18:48:05","slug":"4-razoes-de-funcionarios-com-talentos-nao-alcancarem-seu-potencial","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ippv.com.br\/coach\/4-razoes-de-funcionarios-com-talentos-nao-alcancarem-seu-potencial\/","title":{"rendered":"4 Raz\u00f5es de Funcion\u00e1rios Talentosos N\u00e3o Alcan\u00e7arem Seu Potencial"},"content":{"rendered":"\n<p>N\u00e3o importa o qu\u00e3o talentoso algu\u00e9m possa ser, n\u00e3o h\u00e1 garantia de que seus talentos se traduzam em desempenho superior. A ci\u00eancia do potencial humano geralmente ilustrou que a compet\u00eancia abrangente de um indiv\u00edduo n\u00e3o pode ser totalmente compreendida, a menos que tamb\u00e9m consideremos sua composi\u00e7\u00e3o emocional, prefer\u00eancias e disposi\u00e7\u00f5es. N\u00e3o importa qu\u00e3o inteligente, conhecedor e experiente voc\u00ea seja, geralmente h\u00e1 uma diferen\u00e7a entre o que voc\u00ea <em>pode<\/em> fazer e o que voc\u00ea <em>normalmente<\/em> faz.<\/p>\n\n\n\n<p>Essa\n\u00e9 uma das raz\u00f5es pelas quais os esfor\u00e7os de identifica\u00e7\u00e3o de talentos\nfracassam: quando os empregadores se concentram demais no potencial dos\ncandidatos &#8211; o melhor que poderiam fazer <em>se<\/em>\nfossem motivados a fazer o melhor &#8211; eles esquecem que o resultado cr\u00edtico que\ndevem tentar prever \u00e9 o que as pessoas s\u00e3o realmente propensas a fazer quando\nest\u00e3o no trabalho, em particular o seu desempenho <em>t\u00edpico<\/em>.\nAssim como voc\u00ea n\u00e3o deve presumir que o que voc\u00ea v\u00ea em algu\u00e9m quando o conhece\nno primeiro encontro \u00e9 o que voc\u00ea continuar\u00e1 vendo quando se casar com ele\ncinco anos depois, provavelmente haver\u00e1 uma diferen\u00e7a entre o que voc\u00ea v\u00ea nos\ncandidatos quando eles est\u00e3o se candidatando a um emprego e o que voc\u00ea v\u00ea deles\nquando est\u00e3o no cargo cinco anos depois (embora a ci\u00eancia possa ajud\u00e1-lo a\nprever isso tamb\u00e9m).<\/p>\n\n\n\n<p>Se\nvoc\u00ea acha que est\u00e1 com baixo desempenho no trabalho, provavelmente est\u00e1 certo:\nporque poucas pessoas d\u00e3o o melhor de si e s\u00e3o 100% motivadas por per\u00edodos\ncont\u00ednuos de seu mandato (meu colega Marc Effron escreveu um excelente livro\nsobre esse assunto). De fato, mesmo que voc\u00ea pense que <em>est\u00e1<\/em> tendo o melhor desempenho poss\u00edvel, provavelmente est\u00e1\nerrado, pois geralmente h\u00e1 pouca sobreposi\u00e7\u00e3o entre o que as pessoas pensam de\nseus talentos e desempenho e como elas realmente se desempenham. De fato,\ngeralmente \u00e9 o caso daqueles com os melhores desempenhos que avaliam seu\npr\u00f3prio desempenho de forma mais cr\u00edtica e severa, enquanto aqueles com\ndesempenho ruim pensam que est\u00e3o dando uma contribui\u00e7\u00e3o fant\u00e1stica \u00e0 empresa: a\nautoconsci\u00eancia, ao que parece, \u00e9 um componente cr\u00edtico do talento.<\/p>\n\n\n\n<p>A\nverdade \u00e9 que a maioria das pessoas n\u00e3o se preocupa em dar o melhor de si\ndepois de trabalhar h\u00e1 mais de seis meses, um per\u00edodo conhecido como per\u00edodo de\nlua de mel. Embora haja muitas raz\u00f5es para isso, aqui est\u00e3o quatro causas\ncomuns de baixo desempenho e como resolv\u00ea-las:<\/p>\n\n\n\n<ul><li><strong>Mal ajuste:<\/strong>&nbsp;O talento \u00e9 principalmente a personalidade no lugar certo, o que explica por que a maioria das pessoas se sai melhor em alguns empregos, culturas e contextos do que em outros. Os psic\u00f3logos organizacionais chamam isso de \u201cadequa\u00e7\u00e3o ao trabalho da pessoa\u201d e \u00e9 medido quantificando o grau de alinhamento entre as atitudes, valores, habilidades e disposi\u00e7\u00f5es de uma pessoa por um lado, e as caracter\u00edsticas do trabalho, fun\u00e7\u00e3o e organiza\u00e7\u00e3o pelo outro lado. O problema \u00e9 que, mesmo quando as organiza\u00e7\u00f5es avaliam o candidato corretamente, elas geralmente n\u00e3o s\u00e3o t\u00e3o boas em avaliar o papel, e particularmente em sua pr\u00f3pria cultura. \u00c9 por isso que tantas organiza\u00e7\u00f5es se consideram mais inclusivas, diversas, inovadoras e pr\u00f3-sociais do que realmente s\u00e3o &#8211; \u00e9 uma ilus\u00e3o e n\u00e3o uma auto-avalia\u00e7\u00e3o precisa. Obviamente, isso afeta as percep\u00e7\u00f5es dos candidatos sobre o papel e a organiza\u00e7\u00e3o, onde pode lev\u00e1-los algum tempo para verdadeiramente experimentar a cultura e entender o que o papel realmente implica e exige deles. O que voc\u00ea pode fazer em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 isso? A \u00fanica alternativa \u00e9 fazer sua li\u00e7\u00e3o de casa e examinar cuidadosamente a organiza\u00e7\u00e3o em que voc\u00ea est\u00e1 entrando, garantindo que voc\u00ea entenda bem o trabalho em quest\u00e3o para evitar ser surpreendido. Felizmente, sites como o Glassdoor, que funcionam como uma esp\u00e9cie de TripAdvisor dos locais de trabalho, e de cada vez mais l\u00edderes, podem ajudar voc\u00ea a aproveitar a sabedoria das multid\u00f5es &#8211; mas, obviamente, elas n\u00e3o s\u00e3o perfeitas. Fazer perguntas detalhadas dos entrevistadores, conversar com os funcion\u00e1rios e descobrir se voc\u00ea tem muito em comum com os encarregados de alto desempenho na mesma fun\u00e7\u00e3o ou em cargo semelhante deve ajud\u00e1-lo a prever o ajuste. \u00c9 claro que, em alguns casos, sua principal contribui\u00e7\u00e3o para a organiza\u00e7\u00e3o ou o papel pode ser <em>n\u00e3o<\/em> se encaixar perfeitamente &#8211; esse \u00e9 o benef\u00edcio da diversidade cognitiva. No entanto, \u00e9 mais seguro supor que voc\u00ea ir\u00e1 ajustar e ter um bom desempenho quando vir semelhan\u00e7as entre o seu perfil e o perfil dos funcion\u00e1rios de alto desempenho (de fato, \u00e9 assim que as ferramentas de avalia\u00e7\u00e3o orientadas pela ci\u00eancia s\u00e3o calibradas para aumentar a precis\u00e3o preditiva, nomeadamente comparando contra titulares de alto desempenho).<\/li><\/ul>\n\n\n\n<ul><li><strong>Desengajamento<\/strong><em>:&nbsp;<\/em>Um efeito colateral comum do mau ajuste \u00e9 o desengajamento, embora se deva observar que tamb\u00e9m existem outras raz\u00f5es subjacentes \u00e0 predominante falta de entusiasmo e motiva\u00e7\u00e3o encontrada nos locais de trabalho t\u00edpicos. De fato, um dos fatores mais comuns de desengajamento \u00e9 a lideran\u00e7a fraca. Como mostro no meu livro mais recente, <em>Por Que Tantos Homens Incompetentes se Tornam L\u00edderes?<\/em>, o mau funcionamento da ger\u00eancia, particularmente da variedade masculina, explica n\u00e3o apenas por que tantas pessoas t\u00eam um desempenho ruim no trabalho, mas tamb\u00e9m por que funcion\u00e1rios talentosos e renomados deixam o emprego e at\u00e9 mesmo o emprego tradicional. A solu\u00e7\u00e3o para isso n\u00e3o \u00e9 simples. Voc\u00ea n\u00e3o pode simplesmente decidir substituir seu chefe por um l\u00edder melhor &#8211; algu\u00e9m que te inspira e orienta, fornece um feedback objetivo e construtivo sobre o seu desempenho e o deixa animado com o trabalho quando acorda todas as manh\u00e3s. Observe que, mesmo que seu chefe seja capaz de fazer todas essas coisas, ele pode n\u00e3o estar envolvido, talvez porque trabalhe para um l\u00edder incompetente (ou algu\u00e9m que n\u00e3o esteja envolvido). Mas mesmo que voc\u00ea n\u00e3o consiga sair do seu chefe, existem alguns hacks comprovados que provavelmente melhorar\u00e3o seu envolvimento e, por sua vez, seu desempenho. Por exemplo, encontrar tempo para ser curioso e aprender tornar\u00e1 seu trabalho mais significativo. Conectar-se com seus colegas e nutrir o aspecto interpessoal do trabalho tamb\u00e9m \u00e9 bastante motivador. Por fim, dizer ao seu chefe que voc\u00ea n\u00e3o est\u00e1 envolvido tamb\u00e9m pode ajudar, pois eles podem n\u00e3o estar cientes disso e dispostos a fazer algo para ajud\u00e1-lo, especialmente se eles valorizam seus talentos.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<ul><li><strong>Pol\u00edtica organizacional:<\/strong>&nbsp;Embora os locais de trabalho modernos sejam geralmente mais justos e mais orientados a dados em suas pr\u00e1ticas de gerenciamento de talentos do que nunca, ainda h\u00e1 muito progresso a ser feito. Os l\u00edderes empresariais se alegram com a ideia de que suas empresas s\u00e3o im\u00e3s de talento meritocr\u00e1ticos, mas a realidade \u00e9 que, mesmo quando eles conseguem atrair desempenhos de destaque em suas empresas, esses precisam aprender a navegar pelo lado t\u00f3xico e nepotista de qualquer cultura &#8211; inclu\u00edndo alguns graus b\u00e1sicos da pol\u00edtica organizacional. Surpreendentemente, muitos coachings de carreira e executivos se concentram em melhorar as habilidades pol\u00edticas e macias das pessoas, e descobriu-se que o conhecimento pol\u00edtico de uma pessoa promove o sucesso de sua carreira, independentemente de seus talentos e habilidades t\u00e9cnicas. Em geral, quanto mais contaminada e corrosiva for a cultura de uma organiza\u00e7\u00e3o, mais indiv\u00edduos parasitas crescer\u00e3o, assim como as bact\u00e9rias prosperam em ambientes contaminados. Voc\u00ea pode ver isso em qualquer organiza\u00e7\u00e3o quando existe uma clara lacuna entre o sucesso profissional dos indiv\u00edduos e seu desempenho e talentos reais. Voc\u00ea pode lidar com isso estando ciente das pol\u00edticas e participando delas, embora esperan\u00e7osamente sem vender sua alma. De qualquer forma, \u00e9 ing\u00eanuo pensar que voc\u00ea pode deixar seus talentos falarem por si. De fato, quanto mais talentoso voc\u00ea for, mais inimigos voc\u00ea far\u00e1 &#8211; particularmente em organiza\u00e7\u00f5es pol\u00edticas e t\u00f3xicas. E se for dif\u00edcil mudar as coisas, sua melhor aposta pode ser mudar de organiza\u00e7\u00e3o ou, pelo menos, de unidades. Observe que, embora todas as organiza\u00e7\u00f5es sejam pol\u00edticas, algumas s\u00e3o muito menos pol\u00edticas que outras.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<ul><li><strong>Circunst\u00e2ncias pessoais:<\/strong>&nbsp;O motivo final \u00e9 quase \u00f3bvio demais para mencionar, mas no mundo de trabalho cada vez mais absorvente e 24\/7, \u00e9 f\u00e1cil esquecer que as pessoas tamb\u00e9m t\u00eam uma vida pessoal e privada e que, por mais engajadas e talentosas que sejam, desvantagens e contratempos pessoais frequentemente interferem no sucesso de sua carreira. \u00c9 por isso que h\u00e1 tanta discuss\u00e3o sobre o equil\u00edbrio entre vida pessoal e profissional (ainda at\u00e9 hoje, quando as fronteiras entre trabalho e &#8220;vida&#8221; foram corro\u00eddas). Bons chefes e empregadores que desejam apoi\u00e1-lo v\u00e3o entender suas circunst\u00e2ncias, e voc\u00ea pode ter certeza de que eles ter\u00e3o interesse em ajud\u00e1-lo a lidar com elas, para que voc\u00ea possa entregar de acordo com seus talentos e se sentir grato e comprometido com eles a longo prazo.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>Em\nresumo, voc\u00ea sempre pode assumir que seus talentos s\u00e3o necess\u00e1rios, mas n\u00e3o\nsuficientes para se destacar e impressionar no trabalho. Otimizar o seu\ntrabalho para que ele se ajuste aos seus interesses, cren\u00e7as e atividades de\nvida mais amplas, e estar alerta \u00e0s for\u00e7as sociais invis\u00edveis que governam a\ndin\u00e2mica das organiza\u00e7\u00f5es, acabar\u00e1 por ajud\u00e1-lo a tirar o melhor desempenho\nposs\u00edvel de suas capacidades.<\/p>\n\n\n\n<p style=\"text-align:center\">Artigo Traduzido da <a href=\"https:\/\/hbr.org\">Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: <a href=\"https:\/\/hbr.org\/2019\/03\/4-reasons-talented-employees-dont-reach-their-potential\">https:\/\/hbr.org\/2019\/03\/4-reasons-talented-employees-dont-reach-their-potential<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Como voc\u00ea classifica seu desempenho no trabalho? \u00c9 preciso mais do que talento para ter sucesso na carreira. 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