Um jovem amigo\ncomentou recentemente que o pior chefe que ele j\u00e1 teve lhe daria um feedback\nque sempre consistia em “Voc\u00ea est\u00e1 fazendo um \u00f3timo trabalho”. Mas os\ndois sabiam que n\u00e3o era verdade – a organiza\u00e7\u00e3o estava desorganizada, a\nrotatividade foi excessiva , e os clientes n\u00e3o ficaram felizes. Meu amigo\nestava dando tudo de si, mas precisava de mais apoio e melhor feedback do que\nrecebia. Ele queria um l\u00edder que estivesse por perto quando precisasse dele e\nque lhe desse conselhos substanciais, n\u00e3o banalidades. Como medida de sua\nfrustra\u00e7\u00e3o, ele disse: “Eu preferiria ter um chefe que gritasse comigo ou\nfizesse exig\u00eancias irrealistas do que este, que forneceu elogios vazios.”<\/p>\n\n\n\n
Os pesquisadores\nestudaram o descarrilamento gerencial – ou o lado sombrio da lideran\u00e7a – por\nmuitos anos. As principais caracter\u00edsticas de descarrilamento dos maus gerentes\nest\u00e3o bem documentadas e se enquadram em tr\u00eas amplas categorias\ncomportamentais: (1) “afastar comportamentos”, que criam dist\u00e2ncia\ndos outros por meio de hiperemotividade, comunica\u00e7\u00e3o reduzida e ceticismo que\ncorr\u00f3i a confian\u00e7a; (2) \u201cmovendo-se contra comportamentos\u201d, que dominam e\nmanipulam as pessoas enquanto engrandecem o eu; e (3) “avan\u00e7ar em dire\u00e7\u00e3o\na comportamentos”, que incluem ser cativante, excessivamente conformado e\nrelutante em arriscar ou defender a equipe de algu\u00e9m. A m\u00eddia popular est\u00e1\ncheia de exemplos de maus l\u00edderes no governo, na academia e nos neg\u00f3cios com\nessas caracter\u00edsticas. No entanto, meu amigo estava descrevendo algo sem d\u00favida\npior do que um chefe incompetente. Seu gerente n\u00e3o estava se comportando\nabertamente, nem era um sociopata narcisista. Em vez disso, seu chefe era l\u00edder\napenas no t\u00edtulo – seu papel era lideran\u00e7a, mas ele n\u00e3o fornecia nenhuma. Meu\namigo estava experimentando lideran\u00e7a ausente<\/em>\ne, infelizmente, ele n\u00e3o est\u00e1 sozinho. A\nlideran\u00e7a ausente<\/em> raramente aparece na literatura atual sobre lideran\u00e7a\nou neg\u00f3cios, mas a pesquisa mostra que \u00e9 a forma mais comum de lideran\u00e7a\nincompetente.<\/p>\n\n\n\n L\u00edderes ausentes s\u00e3o\npessoas em pap\u00e9is de lideran\u00e7a que est\u00e3o psicologicamente ausentes deles. Eles\nforam promovidos \u00e0 ger\u00eancia e desfrutam dos privil\u00e9gios e recompensas de um\npapel de lideran\u00e7a, mas evitam um envolvimento significativo com suas equipes.\nA lideran\u00e7a ausente assemelha-se ao conceito de busca de renda na economia –\nretirando valor de uma organiza\u00e7\u00e3o sem colocar valor. Assim, eles representam\num caso especial de lideran\u00e7a laissez-faire, mas que se distingue por sua\ndestrutividade.<\/p>\n\n\n\n Ter um chefe que\npermita que voc\u00ea fa\u00e7a o que quiser pode parecer ideal, especialmente se voc\u00ea\nest\u00e1 sendo intimidado e controlado por seu chefe atual. No entanto, uma\npesquisa de 2015 com 1.000 adultos trabalhadores mostrou que oito das nove\nprincipais queixas sobre l\u00edderes diziam respeito a comportamentos ausentes<\/em>; os funcion\u00e1rios estavam mais\npreocupados com o que seus chefes n\u00e3o fizeram<\/em>.\nClaramente, da perspectiva do funcion\u00e1rio, a lideran\u00e7a ausente \u00e9 um problema\nsignificativo e \u00e9 ainda mais problem\u00e1tico do que outras formas mais evidentes\nde m\u00e1 lideran\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n Pesquisas mostram\nque ser ignorado pelo chefe \u00e9 mais alienante do que ser mal tratado. O impacto\nda lideran\u00e7a ausente na satisfa\u00e7\u00e3o no trabalho supera o impacto de formas\nconstrutivas e abertamente destrutivas de lideran\u00e7a. A lideran\u00e7a construtiva\nmelhora imediatamente a satisfa\u00e7\u00e3o no trabalho, mas os efeitos diminuem\nrapidamente. A lideran\u00e7a destrutiva imediatamente degrada a satisfa\u00e7\u00e3o no\ntrabalho, mas os efeitos se dissipam ap\u00f3s cerca de seis meses. Por outro lado,\no impacto da lideran\u00e7a ausente leva mais tempo para aparecer, mas diminui a\nsatisfa\u00e7\u00e3o no trabalho dos subordinados por pelo menos dois anos. Tamb\u00e9m est\u00e1\nrelacionado a v\u00e1rios outros resultados negativos para os funcion\u00e1rios, como\nambiguidade de fun\u00e7\u00e3o, reclama\u00e7\u00f5es de sa\u00fade e aumento da intimida\u00e7\u00e3o por parte\ndos membros da equipe. A lideran\u00e7a ausente cria estresse para os funcion\u00e1rios,\no que pode levar a maus resultados na sa\u00fade dos funcion\u00e1rios e na drenagem de\ntalentos, que afetam os resultados de uma organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Se a lideran\u00e7a\nausente \u00e9 t\u00e3o destrutiva, por que n\u00e3o lemos mais sobre isso na literatura de\nneg\u00f3cios? Considere uma hist\u00f3ria que ouvi recentemente sobre o reitor de uma\nfaculdade de direito bem conhecida: dois professores seniores e conceituados\nligaram para o reitor para reclamar do seu reitor porque, disseram eles, ele n\u00e3o faria nada<\/em>. O reitor respondeu dizendo\nque ele tinha um reitor b\u00eabado, um reitor acusado de ass\u00e9dio sexual e um reitor\nacusado de usar fundos indevidamente, mas o reitor da faculdade de direito\nnunca lhe causou problemas. Ent\u00e3o, disse o reitor, os membros do corpo docente\nprecisariam apenas lidar com o seu reitor.<\/p>\n\n\n\n Como o reitor deste\nexemplo, muitas organiza\u00e7\u00f5es n\u00e3o enfrentam l\u00edderes ausentes porque t\u00eam outros\ngerentes cujo comportamento \u00e9 mais abertamente destrutivo. Como os l\u00edderes\nausentes n\u00e3o causam problemas ativamente, seu impacto negativo nas organiza\u00e7\u00f5es\npode ser dif\u00edcil de detectar e, quando detectado, costuma ser considerado um\nproblema de baixa prioridade. Assim, os l\u00edderes ausentes s\u00e3o frequentemente\nassassinos silenciosos da organiza\u00e7\u00e3o. Deixados desmarcados, os l\u00edderes\nausentes entopem as art\u00e9rias de sucess\u00e3o de uma organiza\u00e7\u00e3o, impedindo que\npessoas potencialmente mais efetivas passem para pap\u00e9is importantes e\nacrescentem pouco \u00e0 produtividade. Os l\u00edderes ausentes raramente se envolvem em\nepis\u00f3dios imperdo\u00e1veis de mau comportamento e raramente s\u00e3o objeto de\ninvestiga\u00e7\u00f5es \u00e9ticas resultantes de chamadas para funcion\u00e1rios da linha direta.\nComo resultado, seu efeito negativo sobre as organiza\u00e7\u00f5es se acumula ao longo\ndo tempo, praticamente sem controle.<\/p>\n\n\n\n Se sua organiza\u00e7\u00e3o \u00e9\numa das poucas com m\u00e9todos eficazes de sele\u00e7\u00e3o e promo\u00e7\u00e3o em vigor, talvez seja\nposs\u00edvel identificar l\u00edderes eficazes e destrutivos. Mesmo que sua organiza\u00e7\u00e3o\nn\u00e3o seja excelente em identifica\u00e7\u00e3o de talentos, \u00e9 f\u00e1cil identificar os dois\ntipos de l\u00edderes quando est\u00e3o no trabalho. Eles tamb\u00e9m produzem resultados\norganizacionais previs\u00edveis: a lideran\u00e7a construtiva cria alto engajamento e\nprodutividade, enquanto a lideran\u00e7a destrutiva mata o engajamento e a\nprodutividade. As chances s\u00e3o boas, no entanto, de que sua organiza\u00e7\u00e3o\ndesconhe\u00e7a seus l\u00edderes ausentes, porque eles se especializam em voar sob o\nradar por n\u00e3o fazer nada que atraia aten\u00e7\u00e3o. No entanto, a ader\u00eancia de seu\nimpacto negativo pode estar prejudicando lentamente a empresa.<\/p>\n\n\n\n A guerra pelo\ntalento de lideran\u00e7a \u00e9 real e as organiza\u00e7\u00f5es com os melhores l\u00edderes vencer\u00e3o.\nAnalisar as posi\u00e7\u00f5es de gerenciamento de sua organiza\u00e7\u00e3o para l\u00edderes ausentes\ne fazer algo a respeito deles pode melhorar seu arsenal de gerenciamento de\ntalentos. \u00c9 prov\u00e1vel que seus concorrentes estejam ignorando esse problema ou\noptando por n\u00e3o fazer nada a respeito, como o reitor da universidade. N\u00e3o fazer\nnada sobre l\u00edderes ausentes \u00e9 f\u00e1cil. Basta perguntar a qualquer l\u00edder ausente.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2018\/03\/the-most-common-type-of-incompetent-leader<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Veja por que um l\u00edder ausente \u00e9 pior do que um que \u00e9 abusivo. A lideran\u00e7a destrutiva pode matar o engajamento e a produtividade.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":3407,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[61,59],"tags":[],"yoast_head":"\n