No final de 2007, um\nde n\u00f3s, Charn, se viu em Camp Buehring, Kuwait, se preparando para pilotar um\nhelic\u00f3ptero Kiowa Warrior na fronteira com o Iraque. O Kuwait \u00e9 uma parada em\nque os soldados dos EUA terminam todo o treinamento necess\u00e1rio antes de iniciar\no combate. A \u00fanica parte trai\u00e7oeira do Kuwait \u00e9 a areia – \u00e9 profunda e muito\nfina, de modo que caminhar \u00e9 lento e pesado. Uma manh\u00e3, enquanto andava pela\nareia a caminho do aeroporto, ele viu uma placa proclamando: “Precisamos\nde Lideran\u00e7a, n\u00e3o de Simpatia”.<\/p>\n\n\n\n
Ele descreve sua\nrea\u00e7\u00e3o da seguinte maneira:<\/p>\n\n\n\n
Como jovem tenente prestes a liderar soldados em combate pela primeira vez, eu sabia o que havia aprendido – lideran\u00e7a n\u00e3o era sobre ser apreciado, mas sim conquistar o respeito e a confian\u00e7a de seus seguidores. Mas eu ainda achava que havia muito valor em ser apreciado. Esfor\u00e7ar-se para alcan\u00e7ar essa trindade de lideran\u00e7a foi dif\u00edcil. No entanto, ficou bastante claro e cristalizado pela presen\u00e7a desse sinal que o Ex\u00e9rcito adotava os princ\u00edpios tradicionais de lideran\u00e7a e que n\u00e3o inclu\u00edam “simpatia”.<\/em><\/p>\n\n\n\n Avan\u00e7ando r\u00e1pido\npara 2018, onde Charn est\u00e1 em sua segunda carreira como professor de\ncomportamento organizacional e, juntamente com v\u00e1rios co-autores, publicou\nrecentemente uma pesquisa no Journal of Applied Psychology, que o levou a\nquestionar o papel da “simpatia” no campo de batalha e no local de\ntrabalho.<\/p>\n\n\n\n Uma tend\u00eancia\nrecente na pesquisa em lideran\u00e7a \u00e9 definir um novo estilo de lideran\u00e7a (por\nexemplo, aut\u00eantica, \u00e9tica) e, em seguida, demonstrar como seguir seus\nprinc\u00edpios pode melhorar o desempenho. Como tal, houve uma prolifera\u00e7\u00e3o\nintermin\u00e1vel de estilos de lideran\u00e7a que foram adotados por pesquisadores e\nprofissionais semelhantes. De fato, nas seis principais revistas de\nadministra\u00e7\u00e3o dos \u00faltimos cinco anos, encontramos 134 artigos sobre lideran\u00e7a\nque promovem pelo menos 29 diferentes teorias de lideran\u00e7a, incluindo lideran\u00e7a\n\u201caut\u00eantica\u201d, \u201ctransformacional\u201d, \u201ccarism\u00e1tica\u201d, \u201c\u00e9tica\u201d e \u201cservil\u201d . Uma\npesquisa semelhante que fizemos nos \u00faltimos cinco anos de artigos da HBR\nresultou em pelo menos 161 artigos dedicados \u00e0 discuss\u00e3o de v\u00e1rias teorias e\nestilos de lideran\u00e7a. As formas de lideran\u00e7a adotadas nesses artigos eram\nsemelhantes \u00e0s que encontramos nas revistas acad\u00eamicas, mas tamb\u00e9m inclu\u00edam\noutros estilos \u00fanicos, incluindo \u201castuto\u201d, \u201chumilde\u201d e muitos outros.<\/p>\n\n\n\n No entanto, apesar\ndas evid\u00eancias apoiarem cada forma de lideran\u00e7a como preditiva do desempenho de\nl\u00edderes e seguidores, come\u00e7amos a reconhecer um problema. Nossa experi\u00eancia na\ncondu\u00e7\u00e3o de algumas dessas mesmas pesquisas de lideran\u00e7a nos levou a descobrir\nque, se os subordinados classificavam um item em uma pesquisa de lideran\u00e7a de\nmaneira positiva, eles tendiam a classificar os outros itens da mesma forma.\nPor exemplo, se uma subordinada classifica sua l\u00edder como altamente \u00e9tica (por\nexemplo, “Minha l\u00edder define o sucesso n\u00e3o apenas pelos resultados, mas\ntamb\u00e9m pela maneira como s\u00e3o obtidos.”), \u00e9 altamente prov\u00e1vel que ela\ntamb\u00e9m a classifique como transformacional (por exemplo, \u201cMinha l\u00edder ajuda os\nfuncion\u00e1rios a desenvolver seus pontos fortes.\u201d). Em ess\u00eancia, se os l\u00edderes\ntivessem uma classifica\u00e7\u00e3o alta em um dom\u00ednio, eles seriam classificados de\nmaneira semelhante em todos os outros.<\/p>\n\n\n\n Isso \u00e9 problem\u00e1tico\nporque cada um desses estilos de lideran\u00e7a \u00e9 considerado conceitualmente\ndistinto. O fato de subordinados tenderem a classificar um \u00fanico l\u00edder de\nmaneira semelhante em cada estilo diferente ap\u00f3ia a id\u00e9ia de que h\u00e1 um fator\nsubjacente comum em suas classifica\u00e7\u00f5es. Dito de outra maneira, as\nclassifica\u00e7\u00f5es dos subordinados pareciam refletir se eles gostaram ou n\u00e3o de\nseu l\u00edder, em vez de uma avalia\u00e7\u00e3o dos comportamentos espec\u00edficos de seus\nl\u00edderes. Como resultado, come\u00e7amos a suspeitar que gostar era a for\u00e7a motriz\npor tr\u00e1s dos \u00edndices de lideran\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n Para testar nossa\nsuspeita, desenvolvemos o Question\u00e1rio de Afeto de L\u00edderes (QAL), um\nquestion\u00e1rio curto de 5 itens que mede at\u00e9 que ponto um funcion\u00e1rio gosta de\nseu l\u00edder, que voc\u00ea pode ver abaixo.<\/p>\n\n\n\n As pessoas\nclassificaram seus l\u00edderes\/supervisores em uma escala de 1 a 7: 1) Discordo\ntotalmente; 2) discordo um pouco; 3) Discordo ligeiramente; 4) Neutro; 5)\nConcordo ligeiramente; 6) Concordo um pouco; 7) Concordo plenamente. Se voc\u00ea\nestiver interessado em tentar fazer isso sozinho, avalie cada afirma\u00e7\u00e3o abaixo\nusando essa escala, some sua pontua\u00e7\u00e3o e divida esse total por cinco:<\/p>\n\n\n\n Sinto-me\npositivamente em rela\u00e7\u00e3o ao meu supervisor.<\/p>\n\n\n\n Eu gosto do meu\nsupervisor.<\/p>\n\n\n\n Eu gosto de\ntrabalhar com meu supervisor.<\/p>\n\n\n\n Valorizo o\nrelacionamento que tenho com meu supervisor.<\/p>\n\n\n\n Eu tenho estado\nfeliz com meu supervisor.<\/p>\n\n\n\n A\n“pontua\u00e7\u00e3o” m\u00e9dia da “simpatia pelo l\u00edder” foi de cerca de\n5,2 em cada uma de nossas amostras. Qualquer pontua\u00e7\u00e3o acima disso sugere que\nvoc\u00ea gosta mais do seu l\u00edder que o funcion\u00e1rio m\u00e9dio.<\/p>\n\n\n\n Em nossa pesquisa,\nrealizamos uma s\u00e9rie de 10 estudos, em 3.056 funcion\u00e1rios, comparando os\nresultados do QAL com os resultados de question\u00e1rios t\u00edpicos de lideran\u00e7a.\nEsses question\u00e1rios inclu\u00edram medidas para avaliar a supervis\u00e3o abusiva, a\nqualidade do relacionamento l\u00edder-funcion\u00e1rio, lideran\u00e7a transformacional,\nlideran\u00e7a aut\u00eantica e lideran\u00e7a \u00e9tica.<\/p>\n\n\n\n Os resultados\nsugeriram que nossa hip\u00f3tese estava correta: subordinados tendem a classificar\nos l\u00edderes com base no seu gosto pessoal por esse l\u00edder, e n\u00e3o nos\ncomportamentos reais do l\u00edder. Isso \u00e9 evidenciado pelo fato de que nossa medida\naltamente confi\u00e1vel de gostar de l\u00edderes estava positivamente correlacionada\ncom outras medidas de lideran\u00e7a mais tradicionais, como lideran\u00e7a aut\u00eantica,\nlideran\u00e7a transformacional, lideran\u00e7a \u00e9tica e qualidade de relacionamento\nl\u00edder-funcion\u00e1rio, e negativamente relacionada \u00e0 supervis\u00e3o abusiva. Isso\nsignifica que, se os subordinados indicaram que gostaram do l\u00edder, tamb\u00e9m os\nclassificaram como mais transformacionais, aut\u00eanticos e \u00e9ticos (e menos\nabusivos).<\/p>\n\n\n\n Embora os\nquestion\u00e1rios usados para medir os v\u00e1rios estilos de lideran\u00e7a pare\u00e7am muito\ndiferentes, eles s\u00e3o altamente correlacionados entre si e todos altamente\ncorrelacionados com o QAL. Essa evid\u00eancia indica que o fator comum subjacente\n\u00e0s classifica\u00e7\u00f5es de lideran\u00e7a dos subordinados \u00e9 a simpatia deles pelo l\u00edder.\nSe subordinados gostam de seus l\u00edderes, eles tamb\u00e9m dir\u00e3o que seus l\u00edderes s\u00e3o\ntransformacionais, \u00e9ticos, aut\u00eanticos, n\u00e3o abusivos e que t\u00eam fortes rela\u00e7\u00f5es\nl\u00edder-funcion\u00e1rio. Tamb\u00e9m descobrimos que o QAL previa resultados como\nsatisfa\u00e7\u00e3o subordinada, comportamento de cidadania organizacional (ou seja, ir\nal\u00e9m da descri\u00e7\u00e3o de um cargo), bem-estar e desempenho, al\u00e9m de outras medidas.\nObviamente, faz sentido que os funcion\u00e1rios fiquem mais satisfeitos e tenham\nmelhor desempenho se seu l\u00edder for querido.<\/p>\n\n\n\n Nossa pesquisa\nsugere que a simpatia n\u00e3o \u00e9 o oposto da lideran\u00e7a. Em vez disso, ser gostado \u00e9\nprovavelmente um dos principais ingredientes da f\u00f3rmula eficaz de lideran\u00e7a. Os\nresultados s\u00e3o muito claros – n\u00e3o h\u00e1 mal em ser apreciado por seus subordinados\ne nossa pesquisa certamente sugere que isso faz parte de ser visto como um\nl\u00edder eficaz. Isso significa que os l\u00edderes mais queridos podem esperar que os\nsubordinados os considerem aut\u00eanticos, transformacionais, \u00e9ticos e n\u00e3o\nabusivos. Da mesma forma, as equipes que gostam de seus l\u00edderes ser\u00e3o mais\nfelizes no trabalho, v\u00e3o al\u00e9m do que \u00e9 exigido para eles, experimentam maior\nbem-estar e t\u00eam um desempenho superior.<\/p>\n\n\n\n Tamb\u00e9m \u00e9 importante\nentender que, apesar de ser apreciado \u00e9 inegavelmente importante, n\u00e3o \u00e9 a \u00fanica\nresposta para uma lideran\u00e7a eficaz. Portanto, embora ser apreciado \u00e9 uma fatia\nimportante da torta, definitivamente n\u00e3o \u00e9 a torta inteira – nossa an\u00e1lise mostra\nque, embora simpatia seja um fator significativo em rela\u00e7\u00e3o a resultados\norganizacionais positivos, existem outros fatores (por exemplo, clima\necon\u00f4mico, recursos, e regulamentos governamentais) relacionados a esses\nresultados que v\u00e3o al\u00e9m da quest\u00e3o de saber se os funcion\u00e1rios gostam do l\u00edder.\nTudo isso significa que nosso trabalho n\u00e3o deve ser encarado como um chamado\npara os l\u00edderes buscarem a aprova\u00e7\u00e3o de seus subordinados \u00e0s custas de sua\nmiss\u00e3o ou da integridade de sua tarefa designada. L\u00edderes experientes\ncertamente reconhecer\u00e3o a barganha faustiana inerente \u00e0 tentativa de fazer\namizade com seus subordinados. No entanto, para os l\u00edderes simplesmente\nignorarem se seus subordinados gostam deles vai indubitavelmente se mostrar\nprejudicial para seu sucesso.<\/p>\n\n\n\n O velho ditado de\nque a lideran\u00e7a n\u00e3o \u00e9 sobre gostar, mas apenas sobre desempenho, n\u00e3o \u00e9 muito\ncorreto na organiza\u00e7\u00e3o moderna em que as perspectivas e vozes dos funcion\u00e1rios\nest\u00e3o sendo ouvidas em uma extens\u00e3o cada vez maior. Os l\u00edderes precisam\nliderar, sim, mas tamb\u00e9m precisam equilibrar um foco decidido nos resultados,\ndesenvolvendo um relacionamento e demonstrando uma alta considera\u00e7\u00e3o pelo seu\npovo. O resultado final de nossa an\u00e1lise \u00e9 que os l\u00edderes que n\u00e3o s\u00e3o\napreciados pagam um pre\u00e7o alto, pois \u00e9 quase certo que suas equipes os\navaliar\u00e3o negativamente em outras facetas do desempenho.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2019\/10\/why-likable-leaders-seem-more-effective<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Voc\u00ea \u00e9 um L\u00edder apreciado pela sua equipe? Entenda a import\u00e2ncia disso, e como isso pode afetar o desempenho de sua equipe de forma positiva.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":3466,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[59],"tags":[],"yoast_head":"\n