Recentemente, eu e\num colega est\u00e1vamos nos reunindo com um CEO e sua equipe de lideran\u00e7a,\nobservando-os enquanto discutiam como melhorar seu processo de planejamento\nanual. Enquanto a equipe de dez explorava seu processo atual, a conversa\nesquentou. A equipe estava conversando h\u00e1 45 minutos, mas n\u00e3o estava claro quem\nestava liderando a discuss\u00e3o ou quais eram seus objetivos. Muitos coment\u00e1rios\nforam fora do t\u00f3pico e n\u00e3o estavam se aproximando das respostas.<\/p>\n\n\n\n
Pausamos a reuni\u00e3o e\nfizemos a seguinte pergunta: como voc\u00eas est\u00e3o reagindo a essa conversa e o que\nem voc\u00eas est\u00e1 causando sua rea\u00e7\u00e3o?<\/p>\n\n\n\n
Fomos recebidos com\nolhares em branco. Eles nos pediram para repetir a pergunta, aparentemente\nsurpresos por termos pedido a eles que se responsabilizassem por suas rea\u00e7\u00f5es.\nCertamente, t\u00ednhamos a inten\u00e7\u00e3o de perguntar a eles o que todo mundo estava\nfazendo de errado na conversa, certo?<\/p>\n\n\n\n
L\u00edderes e colegas de\nequipe geralmente nos dizem que sua equipe \u00e9 “disfuncional” (a\npalavra deles, n\u00e3o a nossa) e nos pedem para ajudar a identificar e corrigir o\nproblema. Quando nos aprofundamos e pedimos que descrevam o que est\u00e3o\nobservando em detalhes, normalmente ouvimos que certos membros da equipe s\u00e3o\nproblem\u00e1ticos e precisam mudar seu comportamento. Tamb\u00e9m ouvimos declara\u00e7\u00f5es\nvagas sobre “eles” (todos os outros) n\u00e3o saberem como operar com\nefici\u00eancia. Como profissionais experientes no desenvolvimento de equipes,\nsabemos que essas n\u00e3o s\u00e3o avalia\u00e7\u00f5es precisas ou \u00fateis da situa\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
As equipes s\u00e3o\nsistemas complexos de indiv\u00edduos com diferentes prefer\u00eancias, habilidades,\nexperi\u00eancias, perspectivas e h\u00e1bitos. As chances de melhorar esse sistema\ncomplexo de maneira significativa e sustent\u00e1vel s\u00e3o maiores se todos os membros\nda equipe – incluindo o l\u00edder – aprenderem a dominar essas tr\u00eas capacidades\nfundamentais: autoconsci\u00eancia interna, autoconsci\u00eancia externa e\nresponsabilidade pessoal.<\/p>\n\n\n\n
Autoconsci\u00eancia interna<\/strong><\/p>\n\n\n\n Uma vez perguntei a\num executivo que estava treinando como ele estava se sentindo em uma situa\u00e7\u00e3o\ndesafiadora. Ele respondeu: \u201cVoc\u00ea quer dizer minhas emo\u00e7\u00f5es? Sou engenheiro e\nn\u00e3o penso em emo\u00e7\u00f5es.\u201d Ele ent\u00e3o mudou de assunto.<\/p>\n\n\n\n Esse executivo n\u00e3o\ntinha autoconsci\u00eancia interna.<\/p>\n\n\n\n A autoconsci\u00eancia\ninterna envolve a compreens\u00e3o de seus sentimentos, cren\u00e7as e valores – sua\nnarrativa interna. Quando n\u00e3o nos entendemos, \u00e9 mais prov\u00e1vel que sucumbamos ao\nerro de atribui\u00e7\u00e3o fundamental de acreditar que os comportamentos dos outros\ns\u00e3o o resultado de inten\u00e7\u00e3o ou car\u00e1ter negativo (“ele estava atrasado\nporque n\u00e3o se importa”) e acreditar que nossa comportamentos pr\u00f3prios s\u00e3o\ncausados pelas circunst\u00e2ncias (“eu estava atrasado por causa do\ntr\u00e1fego”). Os colegas de equipe com baixa autoconsci\u00eancia interna\nnormalmente v\u00eaem suas cren\u00e7as e valores como “a verdade”, em oposi\u00e7\u00e3o\nao que \u00e9 verdadeiro para eles com base em seus sentimentos e experi\u00eancias\npassadas. Eles podem deixar de reconhecer que outros podem ter perspectivas\nigualmente v\u00e1lidas.<\/p>\n\n\n\n Vejamos outro\nexemplo: Manuel, um l\u00edder de baixa consci\u00eancia interna e sua colega Tara. Em\numa reuni\u00e3o de planejamento de produtos, Tara, uma grande pensadora, diz:\n\u201cPrecisamos pensar nesse plano no contexto de nossa estrat\u00e9gia mais ampla.\u201d\nManuel, um l\u00edder focado na execu\u00e7\u00e3o, tem uma rea\u00e7\u00e3o inconsciente de raiva e\nfrustra\u00e7\u00e3o. Ele prefere se concentrar no plano detalhado e na execu\u00e7\u00e3o. Mas, em\nvez de reconhecer seu estilo de pensamento diferente como a causa de seu\ndesconforto e a raiz de sua cren\u00e7a de que a estrat\u00e9gia n\u00e3o \u00e9 importante, ele\nconclui em particular que Tara n\u00e3o entende a situa\u00e7\u00e3o, \u00e9 irritante e n\u00e3o \u00e9 a\npessoa certa para este projeto. Mais tarde, ele diz a outro colega que ela deve\nser retirada da equipe.<\/p>\n\n\n\n Isso \u00e9 uma perda\npara todos. Tara \u00e9 incompreendida, desvalorizada e possivelmente dispensada.\nManuel n\u00e3o amplia sua perspectiva ou aprende a operar com pessoas que pensam de\nmaneira diferente do que ele.<\/p>\n\n\n\n A boa not\u00edcia \u00e9 que\na autoconsci\u00eancia interna pode ser aprendida. Para come\u00e7ar, voc\u00ea – como l\u00edder\nda equipe ou colega de equipe – pode pausar, refletir e considerar suas\nrespostas a essas perguntas quando se encontrar em cen\u00e1rios desafiadores ou com\ncarga emocional.<\/p>\n\n\n\n Se voc\u00ea reservar um\ntempo para considerar suas respostas e resistir ao impulso de se apressar para\nobter uma resposta, poder\u00e1 aprender muito sobre si mesmo. Como William\nDeresiewicz, autor de Solid\u00e3o e Lideran\u00e7a, disse em um discurso em West Point, “[o]\nprimeiro pensamento nunca \u00e9 [o] melhor pensamento”.<\/p>\n\n\n\n Autoconsci\u00eancia externa<\/strong><\/p>\n\n\n\n A autoconsci\u00eancia\nexterna envolve entender como nossas palavras e a\u00e7\u00f5es afetam os outros. A\nmaioria dos l\u00edderes e colegas de equipe com quem trabalhamos n\u00e3o tem ideia de\ncomo seus comportamentos est\u00e3o afetando seus colegas. Como resultado, \u00e9 dif\u00edcil\npara eles reconhecerem e aproveitarem os pontos fortes que os tornam\ncompanheiros de equipe produtivos, al\u00e9m de identificar e corrigir\ncomportamentos que impactam negativamente a equipe. Sem esse conhecimento, eles\nn\u00e3o podem melhorar.<\/p>\n\n\n\n Uma maneira de\ncome\u00e7ar a criar autoconsci\u00eancia externa \u00e9 observar as rea\u00e7\u00f5es dos outros\ndurante as discuss\u00f5es. Algu\u00e9m levantou a voz? Parou de falar? Gestos?\nLevantou-se da mesa? Sorriu? Voc\u00ea pode coletar algumas informa\u00e7\u00f5es valiosas\ndessa maneira. Voc\u00ea tamb\u00e9m deve estar atento ao fato de que chegar\u00e1 a algumas\nconclus\u00f5es imprecisas. Nessas situa\u00e7\u00f5es, lembre-se de que voc\u00ea est\u00e1\ninterpretando por que os colegas reagem da maneira que eles reagem, e essas\ninterpreta\u00e7\u00f5es ser\u00e3o influenciadas por suas cren\u00e7as e experi\u00eancias pessoais.\nPrestar aten\u00e7\u00e3o \u00e0 sua autoconsci\u00eancia interna e considerar como voc\u00ea chegou \u00e0s\nsuas conclus\u00f5es iniciais ajudar\u00e1.<\/p>\n\n\n\n Uma abordagem mais\ndireta \u00e9 solicitar aos colegas de equipe um feedback espec\u00edfico e direto:<\/p>\n\n\n\n Isso pode parecer\narriscado e desconfort\u00e1vel, mas \u00e9 a \u00fanica maneira de obter dados precisos sobre\no impacto de suas palavras e a\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n Em termos de tempo,\nvoc\u00ea deve avaliar cuidadosamente se \u00e9 aditivo \u00e0 discuss\u00e3o em quest\u00e3o pedir\nfeedback no momento ou se \u00e9 melhor perguntar mais tarde. Por exemplo, em uma\nconversa individual com um colega de confian\u00e7a, provavelmente n\u00e3o h\u00e1 problema\nem fazer uma pausa e perguntar. No entanto, em uma grande reuni\u00e3o de equipe,\npausar a conversa para obter feedback pessoal pode ser prejudicial ao que sua\nequipe est\u00e1 tentando realizar.<\/p>\n\n\n\n Responsabilidade pessoal<\/strong><\/p>\n\n\n\n Quando pensamos em\nresponsabilidade, normalmente pensamos em responsabilizar os outros. Mas os\nl\u00edderes e colegas de equipe mais eficazes est\u00e3o mais focados em se\nresponsabilizar.<\/p>\n\n\n\n Como a\nautoconsci\u00eancia, isso parece f\u00e1cil, embora raramente seja. Quando confrontados\ncom um desafio ou desconforto, muitos de n\u00f3s estabelecemos padr\u00f5es\nprejudiciais: culpar ou criticar os outros, defender-se, fingir confus\u00e3o ou\nevitar completamente o problema.<\/p>\n\n\n\n Se uma equipe n\u00e3o\nestiver trabalhando bem em conjunto, \u00e9 altamente prov\u00e1vel que todos os membros\nda equipe estejam contribuindo para a dificuldade de alguma forma, e cada um\ndeles possa estar assumindo uma responsabilidade pessoal para tornar a equipe\nmais eficaz.<\/p>\n\n\n\n Para ser um l\u00edder ou\ncolega de equipe pessoalmente respons\u00e1vel, voc\u00ea precisa seguir estas etapas:<\/p>\n\n\n\n Voltando ao exemplo\nde Manuel – se ele estivesse praticando responsabilidade pessoal, ele primeiro\nreconheceria que tinha algum conflito com Tara que estava afetando a capacidade\nda equipe de criar um plano s\u00f3lido. Ele teria ent\u00e3o a mentalidade de aceitar\nque estava contribuindo para o conflito, comprometido em trabalhar em um\nrelacionamento mais produtivo com Tara, e evitado a tenta\u00e7\u00e3o de tirar\nconclus\u00f5es precipitadas e falar pelas costas dela.<\/p>\n\n\n\n Uma pequena mudan\u00e7a\nde mentalidade afetar\u00e1 diretamente os comportamentos e pode ter um impacto\npositivo significativo em toda a equipe.<\/p>\n\n\n\n Tomando uma a\u00e7\u00e3o<\/strong><\/p>\n\n\n\n Na maioria das\nequipes, uma resposta t\u00edpica \u00e0 frustra\u00e7\u00e3o \u00e9 “minha colega de equipe \u00e9\nirritante”. Mas quando uma l\u00edder ou colega de equipe eficaz fica\nfrustrada, ela coloca as dicas acima em pr\u00e1tica:<\/p>\n\n\n\n A maioria das\nequipes com as quais trabalhamos aprendem a operar com mais efici\u00eancia,\nconstruindo e fortalecendo esses tr\u00eas recursos ao longo do tempo. Mudar a\nmaneira como processamos informa\u00e7\u00f5es e respondemos requer n\u00e3o apenas o\naprendizado dessas novas habilidades, mas tamb\u00e9m a demonstra\u00e7\u00e3o delas por tempo\nsuficiente para formar novos h\u00e1bitos. Colegas de equipe eficazes acreditam que,\n\u00e0s vezes, \u00e9 preciso ir devagar para ir r\u00e1pido. Eles investem o tempo e a\nenergia necess\u00e1rios para desenvolver essas habilidades fundamentais, para\npoderem enfrentar melhor as dif\u00edceis oportunidades de neg\u00f3cios e os desafios\nque enfrentam.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2019\/01\/to-improve-your-team-first-work-on-yourself<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Ser\u00e1 que voc\u00ea faz parte do problema? Veja 3 capacidades fundamentais que podem ajudar voc\u00ea e a sua equipe a melhorar e operar com mais efici\u00eancia.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":3495,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[75,60,59],"tags":[],"yoast_head":"\n