Ningu\u00e9m quer ser um\nrob\u00f4 das nove \u00e0s cinco. As pessoas querem se sentir inspiradas, encontrar\nsignificado e ver o impacto que seu trabalho tem nos outros. E quando o fazem,\ns\u00e3o mais engajados, inovadores e produtivos. Isso n\u00e3o \u00e9 segredo ou revela\u00e7\u00e3o. \u00c9\nsenso comum.<\/p>\n\n\n\n
Se voc\u00ea \u00e9 um l\u00edder,\najudar os outros a sentir um senso de prop\u00f3sito pode ser uma ferramenta\npoderosa. Ent\u00e3o, por que tantos l\u00edderes t\u00eam problemas para iluminar seus\nfuncion\u00e1rios?<\/p>\n\n\n\n
A resposta simples \u00e9\nque \u00e9 extremamente dif\u00edcil incutir prop\u00f3sito em outras pessoas. \u00c9 preciso mais\ndo que palestras motivacionais, discursos grandiosos ou declara\u00e7\u00f5es de miss\u00e3o\npara espalhar um prop\u00f3sito. De fato, se exagerado ou falso, esses m\u00e9todos podem\nsair pela culatra, provocando rea\u00e7\u00f5es c\u00ednicas.<\/p>\n\n\n\n
Prop\u00f3sito \u00e9 uma\npalavra grandiosa, mas, no final, trata-se de ajudar as pessoas a ver seu\nimpacto nos outros e de ajud\u00e1-las a desenvolver uma hist\u00f3ria sobre por que elas\namam o que fazem. Se voc\u00ea se lembrar disso e adotar uma abordagem pessoal,\naut\u00eantica e perp\u00e9tua, \u00e9 prov\u00e1vel que encontre sucesso.<\/p>\n\n\n\n
Primeiro, o\nprop\u00f3sito precisa ser pessoal e, como o objetivo \u00e9 provocar uma rea\u00e7\u00e3o\nemocional, o prop\u00f3sito precisa ser sentido. Voc\u00ea n\u00e3o pode simplesmente falar\nsobre prop\u00f3sito.<\/p>\n\n\n\n
Imagine que voc\u00ea \u00e9 o\ncabe\u00e7a de um esfor\u00e7o de angaria\u00e7\u00e3o de fundos da faculdade para ajudar a\nfinanciar bolsas de estudos para crian\u00e7as carentes. Como voc\u00ea motivaria seus\nvolunt\u00e1rios? De acordo com um estudo de Adam Grant, se voc\u00ea ficasse na frente\ndo grupo e falasse sobre o impacto do trabalho deles, provavelmente n\u00e3o iria\nmelhorar o desempenho de ningu\u00e9m. Por\u00e9m, se voc\u00ea convidasse um bolsista atual\npara compartilhar sua hist\u00f3ria pessoal, isso seria muito mais impactante. De\nfato, no estudo de Grant, depois que os volunt\u00e1rios ouviram um bolsista, eles\nlevantaram quase 400% mais dinheiro que a m\u00e9dia.<\/p>\n\n\n\n
Quando contei a\nalguns l\u00edderes da F. Hoffmann-La Roche AG, uma das maiores empresas\nfarmac\u00eauticas do mundo, sobre o estudo de angaria\u00e7\u00e3o de fundos, um deles se\niluminou e disse: “Isso aconteceu conosco!”<\/p>\n\n\n\n
Ela explicou como\nsua equipe trabalhava na divis\u00e3o de dispositivos m\u00e9dicos. Seu grupo era \u00e0s\nvezes menosprezado por pessoas da organiza\u00e7\u00e3o que pensavam que a qu\u00edmica era\n“mais atraente” do que a engenharia. Muitas pessoas na divis\u00e3o n\u00e3o\nestavam totalmente engajadas e o moral da equipe era bastante baixo. Um dia, o\nl\u00edder organizou para que uma cliente contasse \u00e0 equipe sua hist\u00f3ria pessoal.<\/p>\n\n\n\n
Essa cliente tinha\ndiabetes e precisava testar seu sangue diariamente para garantir que a dose de\ninsulina estivesse correta. Infelizmente, essa pobre mulher n\u00e3o entendeu a\nquantidade de sangue necess\u00e1ria e estava picando o dedo mais do que precisava\npara obter o sangue. N\u00e3o s\u00f3 do\u00eda todos os dias, como se tornava algo que ela\ntemia, mas tamb\u00e9m estava fazendo uma bagun\u00e7a nos dedos. Ela descia num dedo da\nponta at\u00e9 a articula\u00e7\u00e3o, inflamava tudo e \u00e0s vezes infectava, antes de passar\npara o pr\u00f3ximo dedo. Ela disse que chegou ao ponto em que ela se sentava na m\u00e3o\npara esconder os machucados dos outros. Ela parou de sair para jantar porque\nestava muito envergonhada.<\/p>\n\n\n\n
A diab\u00e9tica contou\nao grupo como eles haviam melhorado sua vida quando inventaram um pequeno\ndispositivo de picar o dedo. Voc\u00ea coloca no final do seu dedo e clica nele. Ele\ntoma a quantidade m\u00ednima absoluta de sangue, \u00e9 quase indolor e quase n\u00e3o deixa\nnenhum corte. Ela contou como, por causa desse dispositivo, suas m\u00e3os se\ncuraram e ela pode sair para jantar sem sentir vergonha de si mesma. Ela disse\nao grupo: “Voc\u00eas mudaram minha vida”.<\/p>\n\n\n\n
O l\u00edder da Roche nos\ndisse que a equipe de dispositivos m\u00e9dicos foi realmente afetada por esse\ndepoimento de paciente. Ela disse que foi muito emocionante na sala durante a\nreuni\u00e3o. E por meses, as pessoas sentiram mais prop\u00f3sito.<\/p>\n\n\n\n
N\u00e3o importa em que\nlinha de trabalho voc\u00ea opera. Se as pessoas v\u00eaem a causa e o efeito entre as\nentradas e o progresso de sua equipe, ou entendem o impacto de um cliente\nrecebendo seu produto no prazo, ou experimentam em primeira m\u00e3o como seu papel\n\u00e9 necess\u00e1rio para outras pessoas, elas sentir\u00e3o um senso de prop\u00f3sito.<\/p>\n\n\n\n
Mas aqui est\u00e1 a\ncoisa. Voc\u00ea precisa acreditar no que est\u00e1 dizendo e fazendo. Isso faz toda a\ndiferen\u00e7a. Se suas tentativas de criar um prop\u00f3sito n\u00e3o se alinharem com seus\noutros comportamentos de lideran\u00e7a, os funcion\u00e1rios ver\u00e3o suas t\u00e1ticas como\nmanipuladoras, e n\u00e3o inspiradoras.<\/p>\n\n\n\n
Logo depois que a\nmulher da Roche compartilhou sua hist\u00f3ria inspiradora, por exemplo, um homem\nlevantou a m\u00e3o do outro lado da sala e disse: “Sim, eles tentaram essa\nbesteira em n\u00f3s tamb\u00e9m.”<\/p>\n\n\n\n
“Eu tenho esse\nchefe que nunca falou sobre nada al\u00e9m de lucros trimestrais e atingir metas de\nremessa”, continuou ele. \u201cBem, ele deve ter ido \u00e0 London Business School e\nouvido voc\u00ea falar sobre este estudo, porque um dia ele arrasta um paciente para\na nossa reuni\u00e3o semanal e faz com que ela nos conte essa hist\u00f3ria de como os\nmedicamentos salvaram sua vida. Quero dizer, tentando explorar nossas emo\u00e7\u00f5es\npara nos fazer trabalhar mais? Usando um paciente para nos manipular!? Isso \u00e9\nmuito baixo.”<\/p>\n\n\n\n
Podemos aprender\nmuito com esse interc\u00e2mbio.<\/p>\n\n\n\n
Se voc\u00ea \u00e9 um l\u00edder e\nest\u00e1 tentando vender pessoas de prop\u00f3sito, mas n\u00e3o agiu de maneira consistente\ncom esse prop\u00f3sito no passado, sua mensagem ser\u00e1 um tiro pela culatra. Os seres\nhumanos s\u00e3o m\u00e1quinas de detec\u00e7\u00e3o de autenticidade: somos atra\u00eddos pela sinceridade\ne repelidos por mentiras e falta de sinceridade.<\/p>\n\n\n\n
Ent\u00e3o, pise\nlevemente. Se voc\u00ea \u00e9 pessoalmente inspirado por ouvir os clientes e realmente\nacredita no que est\u00e1 dizendo, fa\u00e7a isso. Caso contr\u00e1rio, voc\u00ea pode criar mais\nsentimentos de manipula\u00e7\u00e3o do que de inspira\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Mesmo se voc\u00ea tornar\num prop\u00f3sito pessoal e aut\u00eantico, n\u00e3o poder\u00e1 faz\u00ea-lo apenas uma vez. Em vez\ndisso, voc\u00ea precisa fazer disso uma rotina.<\/p>\n\n\n\n
A Dra. Dorothee\nRitz, Gerente Geral da Microsoft na \u00c1ustria, incentiva seus funcion\u00e1rios a sair\nem campo e experimentar os problemas dos clientes em primeira m\u00e3o. Uma pequena\nequipe passou uma semana na rua com policiais, tentando entender quando e onde os\ndados remotos poderiam ajud\u00e1-los. Outra equipe passou dois dias em um hospital\npara observar e entender o que realmente significaria ajud\u00e1-lo a ficar sem\npap\u00e9is.<\/p>\n\n\n\n
Ritz disse que essas\nexperi\u00eancias de imers\u00e3o foram esclarecedoras para as pessoas. Ela disse que\nvoltaram iluminados, e ficou claro para ela que as experi\u00eancias pessoais dos\nfuncion\u00e1rios aumentaram seu senso de prop\u00f3sito, uma vez que testemunharam o\nporqu\u00ea de seu trabalho. Ritz observou os funcion\u00e1rios mergulharem em seus\nprojetos com mais energia e entusiasmo depois deles mesmos terem testemunhado\nas necessidades dos clientes.<\/p>\n\n\n\n
Ent\u00e3o, depois de um\nano experimentando essa iniciativa, Ritz colocou algo mais seguro no lugar. Ela\nselecionou um conjunto de clientes-chave (a quem ela chama de parceiros) em\ntodos os setores, desde a fabrica\u00e7\u00e3o de autom\u00f3veis aos varejistas e hospitais.\nE ent\u00e3o 15 pessoas da Microsoft – uma equipe que varia de l\u00edderes seniores a\nassociados – entram no local de cada empresa e perguntam a muitas pessoas em\ndiferentes n\u00edveis: \u201cQuais s\u00e3o seus desafios?\u201d Eles conversaram com as pessoas\nde TI, \u00e9 claro, mas eles tamb\u00e9m conversaram com tomadores de decis\u00e3o de\nneg\u00f3cios sobre diferentes fun\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n
Na Tesla, por\nexemplo, Ritz me contou como os funcion\u00e1rios da Microsoft em diferentes n\u00edveis\npraticaram uma conversa que come\u00e7ou com as necessidades da Tesla, em vez dos\nprodutos da Microsoft. Eles se concentraram em falhas no processo que Tesla\nprecisava resolver. Em um grande varejista, um funcion\u00e1rio da Microsoft muito\npr\u00f3ximo ao Xbox fez algumas perguntas bem fundamentadas sobre problemas com o\nconsole. Isso levou a uma discuss\u00e3o pr\u00e1tica e \u00fatil, em vez da fala de\nexecutivos de alto n\u00edvel, o que ajudou a levar toda a conversa para solu\u00e7\u00f5es\npr\u00e1ticas nas quais a equipe poderia voltar e trabalhar. Essas equipes da\nMicrosoft sa\u00edram com alguns novos contatos. Mas Ritz disse que o mais\nimportante \u00e9 que essas equipes entendiam o objetivo dos projetos com base em\ntestemunhar a situa\u00e7\u00e3o e ouvir sobre os problemas das empresas em primeira m\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Ritz investiu\nprofundamente em experi\u00eancias de clientes que permitiram que os funcion\u00e1rios\ntestemunhassem o impacto de seus trabalhos em primeira m\u00e3o, o que os ajudou a\ncriar conex\u00f5es emocionais com o cliente e o trabalho, e que ajudou a Microsoft\na explorar e aprender como organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
O prop\u00f3sito pode ser\numa ferramenta poderosa para os l\u00edderes que desejam inspirar as pessoas a dar o\nmelhor de si para o trabalho. Mas a maioria dos l\u00edderes concorda que os\nfuncion\u00e1rios n\u00e3o “entendem” o prop\u00f3sito de suas organiza\u00e7\u00f5es. Isso\nocorre porque o prop\u00f3sito \u00e9 pessoal e emocional. Muitas vezes, \u00e9 mal gerenciado\npelos l\u00edderes transacionais que fazem discursos sobre objetivos sociais\nelevados, em vez de ajudar a colocar os funcion\u00e1rios em contato direto com as\npessoas a quem servem. O prop\u00f3sito pode fazer maravilhas nas contribui\u00e7\u00f5es dos\nfuncion\u00e1rios quando os l\u00edderes come\u00e7am com uma abordagem pessoal, aut\u00eantica e\nperp\u00e9tua.<\/p>\n\n\n\n
Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2019\/10\/helping-your-team-feel-the-purpose-in-their-work<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" O Prop\u00f3sito \u00e9 uma ferramenta poderosa: nos ajuda a inspirar pessoas a darem o melhor de s\u00ed no trabalho. Mostre a elas o impacto de seu trabalho.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":3499,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[61,59],"tags":[],"yoast_head":"\n