Alguns dos\nfuncion\u00e1rios mais dif\u00edceis de gerenciar s\u00e3o pessoas que s\u00e3o sempre\noposicionistas. Eles podem debater ativamente ou ignorar o feedback, recusar-se\na seguir as instru\u00e7\u00f5es que discordam ou criar um fluxo constante de coment\u00e1rios\nnegativos sobre novas iniciativas. Na maioria das vezes, esses comportamentos\nvisam fazer o funcion\u00e1rio parecer forte e mascarar o medo da mudan\u00e7a, uma\navers\u00e3o ao conflito antecipado ou a preocupa\u00e7\u00e3o de que eles pare\u00e7am est\u00fapidos\nou incompetentes. Descobri nos meus 30 anos de consultoria para empresas\np\u00fablicas e privadas que existem tr\u00eas abordagens distintas que podem ajud\u00e1-lo a\nobter o melhor de funcion\u00e1rios de oposi\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
A primeira op\u00e7\u00e3o \u00e9 de ajustar\nas responsabilidades do trabalho para alavancar seus pontos fortes.<\/strong> Um l\u00edder funcional de uma empresa que eu aconselhei\nera conhecido e apreciado por sua experi\u00eancia t\u00e9cnica, mas ele tamb\u00e9m era um\nmicrogerente extremo e tratava os funcion\u00e1rios com desd\u00e9m, levando a uma alta\nrotatividade em seu departamento. Sempre que seu gerente ou RH lhe dava\nfeedback, ele rejeitava as opini\u00f5es deles, porque sentia que eles n\u00e3o entendiam\no que era necess\u00e1rio para ter sucesso em seu trabalho.<\/p>\n\n\n\n N\u00e3o \u00e9 incomum que\nespecialistas t\u00e9cnicos se esforcem nas fun\u00e7\u00f5es de gerenciamento, e sua\nresist\u00eancia ao feedback ou ao suporte pode ser desencadeada quando eles\npercebem que est\u00e3o loucos, mas n\u00e3o querem ser vistos como falhos. Uma solu\u00e7\u00e3o \u00e9\ndobrar seus pontos fortes e minimizar suas responsabilidades gerenciais ou\nfornecer a eles uma equipe puramente t\u00e9cnica. Isso funcionou para o l\u00edder\nfuncional, que, com uma equipe muito menor de colegas especialistas para\nadministrar, encontrou menos obst\u00e1culos e gerou menos infelicidade entre seus\nsubordinados e superiores.<\/p>\n\n\n\n Uma outra alternativa \u00e9 de negligenciar\ntemporariamente o estilo individual enquanto a pessoa se ajusta a novas\ncircunst\u00e2ncias.<\/strong> Alguns\nfuncion\u00e1rios se tornam opositores quando se sentem inseguros em uma nova fun\u00e7\u00e3o\nou com uma mudan\u00e7a significativa em suas responsabilidades. Em vez de fornecer\ncoaching comportamental em sua comunica\u00e7\u00e3o negativa ou inadequada, pelo menos\ninicialmente, pode ser mais eficaz se concentrar na qualidade de seu\nconhecimento ou resultado e trabalhar apenas com problemas estil\u00edsticos quando\no funcion\u00e1rio se sentir mais familiarizado com as mudan\u00e7as e expectativas.<\/p>\n\n\n\n Certa vez, trabalhei\ncom uma executiva sem fins lucrativos, com profunda mem\u00f3ria institucional,\nextremamente sens\u00edvel \u00e0s cr\u00edticas e ficava com medo e resist\u00eancia sempre que\nera necess\u00e1rio mudan\u00e7as, principalmente quando novos requisitos eram\napresentados a ela como fi\u00e9is. Ela estava t\u00e3o preocupada em n\u00e3o parecer\nest\u00fapida, fraca ou desatualizada, que se tornou excessivamente defensiva e\nreativa. Isso foi particularmente problem\u00e1tico porque sua posi\u00e7\u00e3o envolvia\napoiar novos l\u00edderes, que entraram e sa\u00edram do trabalho a cada dois ou tr\u00eas\nanos, e ela teve que formar novos relacionamentos com cada um. Mas seu\ncomportamento n\u00e3o era opositivo o tempo todo: sempre que trabalhava para um\nl\u00edder que mostrava respeito por sua habilidade e conhecimento, ela servia com\nlealdade e esfor\u00e7o tenaz. Mostrar apre\u00e7o pelo conhecimento de um funcion\u00e1rio e\nnegligenciar – por um tempo – a entrega deles pode ajudar a criar uma conex\u00e3o\npositiva na qual voc\u00ea pode expandir.<\/p>\n\n\n\n Finalmente, vale a pena considerar\nque eles podem estar certos.<\/strong> Em\numa empresa de servi\u00e7os que eu consultei, uma chefe de departamento de longa\ndata expressou grande negatividade sobre as mudan\u00e7as que uma sucess\u00e3o de novos\nchefes queria fazer. Ela come\u00e7ou a mudar de atitude quando um novo l\u00edder\nprestou aten\u00e7\u00e3o em suas reclama\u00e7\u00f5es e aceitou seus desafios como pistas de que\nalguns de seus “velhos costumes” ainda poderiam ter m\u00e9rito. Ela ficou\nmais disposta a ouvi-lo e assinar algumas de suas novas iniciativas. Com o\ntempo, ele lhe deu responsabilidades e oportunidades relacionadas a\ncompartilhar seu conhecimento com outras \u00e1reas da empresa. Ela continuou a\ndesafiar algumas de suas novas dire\u00e7\u00f5es, mas se aqueceu significativamente ao\nver que seus conhecimentos no assunto estavam sendo levados a s\u00e9rio.<\/p>\n\n\n\n Por outro lado, saiba\nonde tra\u00e7ar a linha<\/strong>. Em outro cliente,\num l\u00edder s\u00eanior que era um contratado externo sentiu que seu hist\u00f3rico falava\npor si mesmo e que n\u00e3o precisava se ajustar \u00e0s normas culturais de sua nova\nempresa. Quando ele se comportou de maneira contr\u00e1ria \u00e0s normas em torno do\nequil\u00edbrio entre vida pessoal e trabalho e de demonstrar respeito pelas\ndiferen\u00e7as individuais, foi castigado e aconselhado v\u00e1rias vezes por um colega\ndo RH, mas assumiu que seu desempenho financeiro o protegeria. De fato, ele\ndeixou bem claro aos colegas que n\u00e3o precisava “ouvir” o feedback que\nestava recebendo. Apesar do sucesso de seu produto de trabalho, quando muitos\nfuncion\u00e1rios reclamaram que se sentiam denegridos e que ele estava prejudicando\na cultura organizacional, a lideran\u00e7a executiva se envolveu e ele foi demitido.<\/p>\n\n\n\n \u00c0s vezes, o\ncomportamento de um funcion\u00e1rio de oposi\u00e7\u00e3o \u00e9 t\u00e3o prejudicial para sua equipe\nou colegas que a empresa n\u00e3o pode sustent\u00e1-lo e deve incentiv\u00e1-lo a seguir em\nfrente. Mas, em muitos casos, depois de entender suas preocupa\u00e7\u00f5es e\nmotiva\u00e7\u00f5es, as organiza\u00e7\u00f5es podem fornecer suporte eficaz aos funcion\u00e1rios de\noposi\u00e7\u00e3o por meio de redesenho de trabalho e constru\u00e7\u00e3o de relacionamento.\nEnt\u00e3o os funcion\u00e1rios que antes eram vistos como problemas podem trazer seus\nmaiores pontos fortes em favor da organiza\u00e7\u00e3o, e n\u00e3o contra ela.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2019\/11\/how-to-manage-a-stubborn-defensive-or-defiant-employee<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Voc\u00ea sabe o que motiva o comportamento negativo de seu funcion\u00e1rio? Utilize essas 3 abordagens para tirar do melhor de seus funcion\u00e1rios de oposi\u00e7\u00e3o.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":3515,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[61,59],"tags":[],"yoast_head":"\n