Executivos e\ngerentes investem muito esfor\u00e7o e tempo construindo confian\u00e7a em suas equipes:\nestabelecendo confian\u00e7a em seus funcion\u00e1rios e garantindo que seus funcion\u00e1rios\nconfiem neles em troca. Mas muitos funcion\u00e1rios dizem que n\u00e3o se sentem\nconfi\u00e1veis por seus gerentes. E quando os funcion\u00e1rios n\u00e3o se sentem\nconfi\u00e1veis, a produtividade e o engajamento no local de trabalho geralmente\nsofrem. Cabe aos gerentes sinalizar confian\u00e7a em seus funcion\u00e1rios de maneira\nconsistente e ponderada.<\/p>\n\n\n\n
Exploramos a\ndin\u00e2mica da rela\u00e7\u00e3o de confian\u00e7a entre gerentes e seus funcion\u00e1rios h\u00e1 mais de\n10 anos em v\u00e1rias organiza\u00e7\u00f5es e centenas de pares de gerente-funcion\u00e1rio. A\npesquisa que n\u00f3s e outras pessoas realizamos oferece evid\u00eancias dos efeitos\ncolaterais de uma lacuna de confian\u00e7a entre gerente e funcion\u00e1rio. Os\nfuncion\u00e1rios menos confi\u00e1veis do gerente exercem menos esfor\u00e7o, s\u00e3o menos\nprodutivos e t\u00eam maior probabilidade de deixar a organiza\u00e7\u00e3o. Os funcion\u00e1rios\nque se sentem confi\u00e1veis t\u00eam desempenho superior e exercem um esfor\u00e7o extra,\nsuperando as expectativas de suas fun\u00e7\u00f5es. Al\u00e9m disso, quando os funcion\u00e1rios\nsentem que seus supervisores confiam neles para realizar as principais tarefas,\neles t\u00eam maior confian\u00e7a no local de trabalho e t\u00eam uma performance superior.<\/p>\n\n\n\n
Em suma, confian\u00e7a\ngera confian\u00e7a. Quando as pessoas s\u00e3o confi\u00e1veis, elas tendem a confiar em\ntroca. Mas as pessoas devem se sentir<\/em>\nconfi\u00e1veis para retribuir a confian\u00e7a. Os gerentes precisam fazer mais do que\nconfiar nos funcion\u00e1rios; eles precisam mostrar isso. Com base em nosso\ntrabalho de pesquisa e no tempo gasto nas empresas que estudam a confian\u00e7a,\nidentificamos algumas das maneiras mais importantes pelas quais os gerentes\ncorroem a confian\u00e7a e como podem sinaliz\u00e1-la mais claramente para suas equipes.<\/p>\n\n\n\n A confian\u00e7a m\u00fatua\nrequer algum grau de risco e reflex\u00e3o. H\u00e1 pelo menos tr\u00eas raz\u00f5es pelas quais\nl\u00edderes e organiza\u00e7\u00f5es n\u00e3o demonstram sua confian\u00e7a nos funcion\u00e1rios:<\/p>\n\n\n\n Falta de\nautoconsci\u00eancia.<\/strong> Os gerentes\ngeralmente n\u00e3o t\u00eam a autoconsci\u00eancia necess\u00e1ria para perceber que suas pr\u00f3prias\na\u00e7\u00f5es podem comunicar falta de confian\u00e7a. \u00c9 prov\u00e1vel que pensem que, por\nconfiarem em um funcion\u00e1rio, ele saber\u00e1 que confiam. Por\u00e9m, mesmo a\u00e7\u00f5es\nbem-intencionadas, como fornecer suporte ou entrar em contato periodicamente em\num projeto, podem transmitir aos funcion\u00e1rios que eles n\u00e3o s\u00e3o confi\u00e1veis o\nsuficiente para concluir o trabalho de forma independente.<\/p>\n\n\n\n Avesso ao risco.<\/strong> As organiza\u00e7\u00f5es geralmente projetam sua estrutura,\npol\u00edticas e cultura para minimizar riscos e otimizar a efici\u00eancia. Por\u00e9m, as\norganiza\u00e7\u00f5es avessas ao risco tamb\u00e9m podem sinalizar que n\u00e3o se pode confiar\nnos funcion\u00e1rios com recursos e informa\u00e7\u00f5es. A centraliza\u00e7\u00e3o da autoridade,\nrecursos e informa\u00e7\u00f5es restritos e culturas burocr\u00e1ticas pesadas com a\nregulamenta\u00e7\u00e3o limitam a iniciativa dos funcion\u00e1rios. Os gerentes podem apoiar\nseus funcion\u00e1rios a tomar essa iniciativa – mas em uma organiza\u00e7\u00e3o avessa a riscos,\nessas ideias provavelmente n\u00e3o ver\u00e3o a luz do dia. Uma empresa com a qual\ntrabalhamos buscava cultivar inova\u00e7\u00e3o e criatividade, mas a aprova\u00e7\u00e3o de novos\nprojetos envolvia um processo de 12 meses que exigia o endosso de um comit\u00ea de\ndiretoria. Esse processo era efetivamente inacess\u00edvel para muitos funcion\u00e1rios,\nsufocando a inova\u00e7\u00e3o e deixando os funcion\u00e1rios se sentindo desconfiados. E\nmesmo que a falha esteja na pol\u00edtica da organiza\u00e7\u00e3o, os funcion\u00e1rios ainda\npodem culpar seu pr\u00f3prio supervisor, corroendo a confian\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n Mentalidade de\n“Resultados”. <\/strong>A press\u00e3o\npara atingir as metas de desempenho e controlar os custos \u00e0s vezes leva os\ngerentes a fazer coisas que, sem querer, sinalizam falta de confian\u00e7a. Quando\nessas press\u00f5es s\u00e3o grandes, muitos gerentes se concentram em sua pr\u00f3pria\nseguran\u00e7a no trabalho e respondem constrangendo o controle. Isso pode levar ao\ntipo de pensamento que se concentra apenas na obten\u00e7\u00e3o de resultados finais,\nque geralmente vem ao custo de outras prioridades, como desenvolver\nrelacionamentos e capacitar os funcion\u00e1rios a tomar decis\u00f5es independentes.<\/p>\n\n\n\n Apesar desses\nobst\u00e1culos comuns, existem v\u00e1rias maneiras pelas quais os gerentes podem\nsinalizar confian\u00e7a em um funcion\u00e1rio:<\/p>\n\n\n\n Fazendo um\nbalan\u00e7o. <\/strong>Primeiro, n\u00e3o assuma que\nseus funcion\u00e1rios tem grande confian\u00e7a em voc\u00ea. Aprenda a ler seus n\u00edveis de\nconfian\u00e7a, entendendo os riscos e vulnerabilidades que eles enfrentam. Fa\u00e7a um\ninvent\u00e1rio das pr\u00e1ticas, pol\u00edticas e controles encontrados em sua organiza\u00e7\u00e3o:\nEles s\u00e3o tolerantes a riscos? Quando voc\u00ea analisa as pol\u00edticas da perspectiva\ndo funcion\u00e1rio, elas s\u00e3o projetadas para envolver os funcion\u00e1rios ou para\nproteger a organiza\u00e7\u00e3o deles?<\/p>\n\n\n\n (Cuidadosamente)<\/strong> abrir m\u00e3o do controle. <\/strong>O dever de aumentar a confian\u00e7a m\u00fatua est\u00e1 no\ngerente. Isso significa n\u00e3o apenas cultivar a confian\u00e7a dos funcion\u00e1rios, mas\ntransmitir confian\u00e7a prudente e incremental neles. Os gerentes precisam\natribuir um escopo adequado \u00e0s atribui\u00e7\u00f5es, conceder autoridade aos recursos e\nn\u00e3o prejudic\u00e1-la posteriormente. O controle de ced\u00eancia tamb\u00e9m exige certa\ntoler\u00e2ncia a erros. Em vez de tomar a\u00e7\u00f5es corretivas severas, trate os erros\ndos funcion\u00e1rios como oportunidades para facilitar o aprendizado.<\/p>\n\n\n\n Compartilhando\ninforma\u00e7\u00e3o. <\/strong>Outra maneira\nimportante de os l\u00edderes correrem riscos \u00e9 se comunicar aberta e honestamente\ncom os funcion\u00e1rios. Os gerentes costumam relutar em compartilhar informa\u00e7\u00f5es e\nexplicar suas decis\u00f5es por medo de vazamentos prematuros, adivinha\u00e7\u00f5es ou\ndissens\u00f5es. Ser transparente indica que voc\u00ea confia em seus funcion\u00e1rios com a\nverdade, mesmo em circunst\u00e2ncias dif\u00edceis. Um gerente de funcion\u00e1rios do setor\np\u00fablico enfrentou esse desafio por v\u00e1rios anos ao tomar decis\u00f5es de pagamento\npor m\u00e9rito com um or\u00e7amento cada vez menor. Sua solu\u00e7\u00e3o foi fornecer uma\ndescri\u00e7\u00e3o detalhada das restri\u00e7\u00f5es or\u00e7ament\u00e1rias e como os crit\u00e9rios para\naumento de m\u00e9rito seriam aplicados. Ele forneceu essa explica\u00e7\u00e3o antes de\ncomunicar as decis\u00f5es de m\u00e9rito. Tal abertura n\u00e3o apenas impediu suspeitas de\nvi\u00e9s, mas tamb\u00e9m transmitiu que o gerente confiava aos funcion\u00e1rios informa\u00e7\u00f5es\nconfidenciais.<\/p>\n\n\n\n Pressionando pela\nmudan\u00e7a necess\u00e1ria. <\/strong>Mencionamos\nanteriormente uma empresa cuja inova\u00e7\u00e3o foi restringida por uma cultura avessa\nao risco; uma que eles sabiam que precisavam mudar. Eles criaram um novo comit\u00ea\nde revis\u00e3o composto por gerentes de n\u00edvel m\u00e9dio que alocavam somas menores de\ncapital aos projetos em um ou dois dias. Ao expandir essa autoridade, a empresa\ntransmitiu confian\u00e7a aos funcion\u00e1rios em todos os n\u00edveis. E, ao alocar\nrapidamente quantidades menores de capital, a ger\u00eancia mostrou vontade de\nexperimentar e aprender com poss\u00edveis erros. Em suma, a empresa est\u00e1 mais\ndisposta a correr riscos com os funcion\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n Investir no\ndesenvolvimento dos funcion\u00e1rios. <\/strong>Por\nfim, avisar aos funcion\u00e1rios que voc\u00ea est\u00e1 disposto a investir em seu potencial\ne advogar por eles transmite confian\u00e7a. Conhe\u00e7a suas aspira\u00e7\u00f5es de carreira e\najude-os a alcan\u00e7ar seus objetivos. Afinal, como gerente, seu pr\u00f3prio sucesso\ndepende do sucesso daqueles que voc\u00ea desenvolve.<\/p>\n\n\n\n Os gerentes podem\nn\u00e3o ter conhecimento dos sinais n\u00e3o intencionais que enviam em rela\u00e7\u00e3o ao\nquanto confiam em seus funcion\u00e1rios. Para criar um ambiente de confian\u00e7a m\u00fatua\nsustentada, aprenda a ler o cen\u00e1rio da confian\u00e7a e tome cuidado para sinalizar\nclaramente a confian\u00e7a nos funcion\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2017\/07\/want-your-employees-to-trust-you-show-you-trust-them<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Funcion\u00e1rios que n\u00e3o se sentem confi\u00e1veis s\u00e3o menos produtivos e envolvidos no trabalho. Veja como sinalizar confian\u00e7a neles e gerar seu sucesso e o deles.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":3542,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[61,59],"tags":[],"yoast_head":"\nComo os Gerentes Perdem a Confian\u00e7a<\/strong><\/h4>\n\n\n\n
O Que os Gerentes Podem Fazer Para\nSinalizar Confian\u00e7a<\/strong><\/h4>\n\n\n\n