N\u00f3s\ntendemos a pensar no burnout como um problema individual, solucion\u00e1vel por\n\u201caprender a dizer n\u00e3o\u201d, mais yoga, melhores t\u00e9cnicas de respira\u00e7\u00e3o, praticando\nresili\u00eancia – a lista de auto-ajuda continua. Mas h\u00e1 evid\u00eancias de que a\naplica\u00e7\u00e3o de solu\u00e7\u00f5es pessoais de band-aid a um fen\u00f4meno \u00e9pico e em r\u00e1pida\nevolu\u00e7\u00e3o no local de trabalho pode estar prejudicando, e n\u00e3o ajudando na\nbatalha. Com o \u201cburnout\u201d agora oficialmente reconhecido pela Organiza\u00e7\u00e3o\nMundial da Sa\u00fade (OMS), a responsabilidade de gerenci\u00e1-lo mudou do indiv\u00edduo\npara a organiza\u00e7\u00e3o. Os l\u00edderes tomam nota: agora voc\u00ea deve criar uma estrat\u00e9gia\nde burnout.<\/p>\n\n\n\n
O\ntermo \u201cburnout\u201d se originou na d\u00e9cada de 1970 e, nos \u00faltimos 50 anos, a\ncomunidade m\u00e9dica discutiu sobre como defini-lo. \u00c0 medida que o debate se torna\ncada vez mais contencioso, o an\u00fancio mais recente da OMS pode ter causado mais\nconfus\u00e3o do que clareza. Em maio, a OMS incluiu o burnout em sua Classifica\u00e7\u00e3o\nInternacional de Doen\u00e7as (CID-11) e imediatamente o p\u00fablico assumiu que o\nburnout seria considerado uma condi\u00e7\u00e3o m\u00e9dica. A OMS apresentou um\nesclarecimento urgente afirmando: \u201cO burnout est\u00e1 inclu\u00eddo na 11\u00aa Revis\u00e3o da\nClassifica\u00e7\u00e3o Internacional de Doen\u00e7as (CID-11) como um fen\u00f4meno ocupacional, n\u00e3o<\/em> como uma condi\u00e7\u00e3o m\u00e9dica… raz\u00f5es pelas\nquais as pessoas entram em contato com os servi\u00e7os de sa\u00fade, mas que n\u00e3o s\u00e3o\nclassificados como doen\u00e7as ou condi\u00e7\u00f5es de sa\u00fade.\u201d<\/p>\n\n\n\n Embora\na OMS esteja trabalhando agora em diretrizes para ajudar as organiza\u00e7\u00f5es com\nestrat\u00e9gias de preven\u00e7\u00e3o, a maioria ainda n\u00e3o tem id\u00e9ia do que fazer com o\nburnout. Como n\u00e3o foi explicitamente classificado como uma condi\u00e7\u00e3o m\u00e9dica, o\ncaso se refere menos \u00e0 responsabilidade pelos empregadores e mais ao impacto no\nbem-estar dos funcion\u00e1rios e aos enormes custos associados.<\/p>\n\n\n\n Quando\nos pesquisadores de Stanford analisaram como o estresse no local de trabalho\nafeta os custos de sa\u00fade e a mortalidade nos Estados Unidos, eles descobriram\nque isso levou a gastos de quase US$ 190 bilh\u00f5es – aproximadamente 8% dos\ngastos nacionais em sa\u00fade – e quase 120.000 mortes por ano. Em todo o mundo,\n615 milh\u00f5es sofrem de depress\u00e3o e ansiedade e, segundo um estudo recente da\nOMS, que custa \u00e0 for\u00e7a de trabalho global cerca de US$ 1 trilh\u00e3o em perda de\nprodutividade a cada ano. Pap\u00e9is motivados por paix\u00f5es e cuidados, como m\u00e9dicos\ne enfermeiros, s\u00e3o alguns dos mais suscet\u00edveis ao burnout e as consequ\u00eancias\npodem significar vida ou morte; as taxas de suic\u00eddio entre os cuidadores s\u00e3o\ndramaticamente mais altas que as do p\u00fablico em geral – 40% mais altas para\nhomens e 130% mais altas para mulheres.<\/p>\n\n\n\n Se\nessas estat\u00edsticas n\u00e3o forem assustadoras o suficiente, considere o fato de que\nempresas sem sistemas para apoiar o bem-estar de seus funcion\u00e1rios t\u00eam maior\nrotatividade, menor produtividade e maiores custos de sa\u00fade, de acordo com a\nAmerican Psychological Association (APA). Nas empresas de alta press\u00e3o, os\ncustos com sa\u00fade s\u00e3o 50% maiores do que em outras organiza\u00e7\u00f5es. Estima-se que o\nestresse no local de trabalho custe \u00e0 economia dos EUA mais de US$ 500 bilh\u00f5es\ne, a cada ano, 550 milh\u00f5es de dias de trabalho s\u00e3o perdidos devido ao estresse\nno trabalho. Outro estudo da APA afirma que os funcion\u00e1rios que tiveram burnout\nt\u00eam 2,6 vezes mais chances de procurar ativamente um emprego diferente, 63%\nmais chances de ter um dia doente e 23% mais chances de visitar a sala de\nemerg\u00eancia.<\/p>\n\n\n\n Obviamente,\neste \u00e9 um problema real. E pode parecer uma tarefa herc\u00falea para os l\u00edderes\nenfrentarem talvez porque o conceito pare\u00e7a amb\u00edguo ou avassalador demais.\nQuando os especialistas ainda lutam para definir o burnout, como podemos pedir\naos nossos gerentes para realmente evit\u00e1-lo?<\/p>\n\n\n\n De\nacordo com a principal especialista em burnout, Christina Maslach, psic\u00f3loga\nsocial e professora em\u00e9rita de psicologia na Universidade da Calif\u00f3rnia,\nBerkeley, estamos atacando o problema pelo \u00e2ngulo errado. Ela \u00e9 uma das tr\u00eas\npessoas respons\u00e1veis pelo padr\u00e3o ouro de medir burnout – o Maslach Burnout\nInventory (MBI) de mesmo nome – e co-autor da Pesquisa de \u00c1reas de Vida no\nTrabalho. Maslach se preocupa com a nova classifica\u00e7\u00e3o da OMS no IDC11.\n“Categorizar o burnout como uma doen\u00e7a foi uma tentativa da OMS de\nfornecer defini\u00e7\u00f5es para o que h\u00e1 de errado com as pessoas, em vez do que est\u00e1\nerrado para as empresas”, explica ela. \u201cQuando apenas olhamos para a\npessoa, o que isso significa \u00e9: ‘Ei, temos que tratar essa pessoa.’ ‘Voc\u00ea n\u00e3o\npode trabalhar aqui porque voc\u00ea \u00e9 o problema.’ ‘Precisamos nos livrar dessa\npessoa.’ Ent\u00e3o, torna-se o problema dessa pessoa, n\u00e3o a responsabilidade da\norganiza\u00e7\u00e3o que a emprega.\u201d<\/p>\n\n\n\n Para\no argumento de Maslach, uma pesquisa realizada com 7.500 funcion\u00e1rios em tempo\nintegral da Gallup descobriu que os cinco principais motivos de burnout s\u00e3o:<\/p>\n\n\n\n A\nlista acima demonstra claramente que as causas profundas do burnout n\u00e3o est\u00e3o\nrealmente no indiv\u00edduo e que podem ser evitadas – se apenas a lideran\u00e7a\niniciasse suas estrat\u00e9gias de preven\u00e7\u00e3o muito mais a montante.<\/p>\n\n\n\n Em\nnossa entrevista, Maslach me pediu para imaginar um can\u00e1rio em uma mina de\ncarv\u00e3o. S\u00e3o p\u00e1ssaros saud\u00e1veis, cantando enquanto se dirigem para a caverna.\nMas, quando eles saem cheios de fuligem e doen\u00e7as, n\u00e3o cantando mais, voc\u00ea pode\nnos imaginar perguntando por que os can\u00e1rios ficaram doentes? N\u00e3o, porque a\nresposta seria \u00f3bvia: a mina de carv\u00e3o<\/em>\nest\u00e1 deixando os p\u00e1ssaros doentes.<\/p>\n\n\n\n Esse\nvisual me impressionou. Embora o desenvolvimento de habilidades de intelig\u00eancia\nemocional – como otimismo, gratid\u00e3o e esperan\u00e7a – possa dar \u00e0s pessoas o\ncombust\u00edvel necess\u00e1rio para serem bem-sucedidas, se um funcion\u00e1rio est\u00e1 lidando\ncom burnout, precisamos parar e nos perguntar por qu\u00ea. Nunca devemos sugerir\nque, se eles tivessem praticado mais coragem ou participado de outra aula de\nioga ou feito um curso de aten\u00e7\u00e3o plena, seu burnout seria evitado. Eu tenho\nsido um defensor da empatia e otimismo na lideran\u00e7a. Acredito na pr\u00e1tica de\nhabilidades de gratid\u00e3o por uma experi\u00eancia de trabalho e vida mais feliz e com\nmelhor desempenho. Apoio a ideia de criar resili\u00eancia para lidar melhor com o\nestresse quando ele surgir. Mas essas habilidades n\u00e3o s\u00e3o a cura para o\nburnout, nem a vacina.<\/p>\n\n\n\n Ent\u00e3o, o que \u00e9?<\/p>\n\n\n\n Primeiro,\npergunte-se como l\u00edder, o que est\u00e1 tornando minha equipe t\u00e3o prejudicial \u00e0\nsa\u00fade? Por que nosso ambiente de trabalho n\u00e3o tem condi\u00e7\u00f5es de florescer? Como\nposso garantir que eles trabalhem aqui todos os dias? Temos que cavar os dados\ne perguntar ao nosso pessoal o que tornaria o trabalho melhor para eles. De\nmaneira mais geral, precisamos entender melhor o que faz as pessoas se sentirem\nmotivadas em nossas organiza\u00e7\u00f5es e o que causa frustra\u00e7\u00e3o \u00e0 elas.<\/p>\n\n\n\n Frederick\nHerzberg \u00e9 conhecido por sua teoria de fator duplo, motiva\u00e7\u00e3o-higiene –\nessencialmente, o que nos motiva versus quais necessidades b\u00e1sicas devem ser\natendidas para manter a satisfa\u00e7\u00e3o no trabalho. Herzberg descobriu que a\nsatisfa\u00e7\u00e3o e a insatisfa\u00e7\u00e3o n\u00e3o s\u00e3o cont\u00ednuas com uma aumentando \u00e0 medida que a\noutra diminui, mas s\u00e3o independentes uma da outra. Isso significa que os\ngerentes precisam reconhecer e atender a ambas igualmente.<\/p>\n\n\n\n Os\nmotivadores s\u00e3o diferentes dos fatores de higiene. Os fatores de motiva\u00e7\u00e3o\nincluem: trabalho desafiador; reconhecimento por suas realiza\u00e7\u00f5es;\nresponsabilidade; a oportunidade de fazer algo significativo; envolvimento na\ntomada de decis\u00e3o; e um senso de import\u00e2ncia para a organiza\u00e7\u00e3o. Por outro\nlado, os fatores de higiene incluem: sal\u00e1rio; condi\u00e7\u00f5es de trabalho; pol\u00edtica e\nadministra\u00e7\u00e3o da empresa; supervis\u00e3o; rela\u00e7\u00f5es de trabalho; status e seguran\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n Muitas\nvezes, os funcion\u00e1rios n\u00e3o reconhecem quando uma organiza\u00e7\u00e3o tem boa higiene,\nmas a m\u00e1 higiene pode causar uma grande distra\u00e7\u00e3o. O \u00faltimo pode se resumir a\nquest\u00f5es aparentemente in\u00f3cuas, como tomar caf\u00e9 na sala de descanso um dia e\nn\u00e3o tomar caf\u00e9 no dia seguinte. As pessoas sentem isso. O burnout ocorre quando\nesses recursos pressupostos em nossa vida cotidiana de trabalho est\u00e3o ausentes\nou s\u00e3o removidos.<\/p>\n\n\n\n Maslach\nnomeou carinhosamente esse sentimento de \u201cseixos\u201d. Ela os descreve como as\ncoisas min\u00fasculas, incrementais, irritantes e dolorosas no trabalho que podem\ndesgast\u00e1-lo. Atrav\u00e9s do meu trabalho, eu vi isso em a\u00e7\u00e3o. Considere este\nexemplo: O corpo docente de m\u00fasica de uma universidade em que trabalhei\ndecidiram colocar todo o seu or\u00e7amento anual de melhoria na constru\u00e7\u00e3o de um\nest\u00fadio \u00e0 prova de som. Eles estavam certos de que o resto do grupo ficaria\nemocionado. Eles estavam errados. Na realidade, a equipe s\u00f3 queria novas\nm\u00fasicas a um custo de US$ 300. As existentes estavam desequilibradas ou\nquebradas, e os alunos costumavam encontrar suas partituras no ch\u00e3o ao\npraticar. O evento de corte de fita do est\u00fadio foi med\u00edocre e o engajamento foi\nbaixo. Alguns professores nem apareceram. A lideran\u00e7a expressou frustra\u00e7\u00e3o com\na falta de gratid\u00e3o. Nenhum dos grupos compartilhou sua insatisfa\u00e7\u00e3o com o\noutro e, ao longo do ano seguinte, essa semente de raiva cresceu. Os de alto\ndesempenho n\u00e3o-titulares buscaram novas oportunidades, e o corpo docente perdeu\ntalento. Se a equipe tivesse sido dada uma opini\u00e3o sobre como o or\u00e7amento foi\nalocado, a equipe ainda poderia estar intacta por apenas US$ 300.<\/p>\n\n\n\n Maslach\ncompartilhou comigo uma hist\u00f3ria de um CEO que decidiu colocar uma quadra de\nv\u00f4lei no telhado de seu pr\u00e9dio de escrit\u00f3rios. Os funcion\u00e1rios olhavam para l\u00e1\ne viam como poucas pessoas a estavam usando. Isso os tornaria c\u00ednicos, porque\nesse dinheiro poderia estar indo para muitas outras coisas. “Eles\npensariam: Se ao menos eu tivesse parte desse\nor\u00e7amento, poderia corrigir<\/em> [inserir problema a ser resolvido\naqui]”.<\/p>\n\n\n\n Os\nl\u00edderes poderiam economizar uma enorme quantidade de estresse dos funcion\u00e1rios\ne subsequente burnout, se fossem apenas melhores em perguntar \u00e0s pessoas o que\nelas precisam.<\/p>\n\n\n\n Ao\ninvestir em estrat\u00e9gias de preven\u00e7\u00e3o de burnout, \u00e9 melhor restringir os\nesfor\u00e7os a pequenos micro-pilotos, o que significa um or\u00e7amento mais baixo e\nmenos riscos. Sugiro come\u00e7ar com um ou dois departamentos ou equipes e fazer\numa pergunta simples: se tiv\u00e9ssemos tanto or\u00e7amento e pud\u00e9ssemos gast\u00e1-lo em X\ntantos itens em nosso departamento, qual seria a primeira prioridade? Pe\u00e7a \u00e0\nequipe que vote anonimamente e depois compartilhe os dados com todos. Discuta o\nque foi priorizado e por qu\u00ea e comece a trabalhar na lista. Os funcion\u00e1rios\npodem n\u00e3o ter a solu\u00e7\u00e3o perfeita, mas certamente podem nos dizer o que n\u00e3o est\u00e1\nfuncionando – e esses geralmente s\u00e3o os dados mais valiosos.<\/p>\n\n\n\n Um\npiloto maior pode come\u00e7ar com algumas t\u00e1ticas cr\u00edticas, mas algumas simples.\nPor exemplo, fa\u00e7a um referendo sobre alguns dos eventos anuais. Pergunte a seus\nfuncion\u00e1rios se eles gostam da festa natal\u00edcia ou do piquenique anual? O que\neles guardariam? O que eles mudariam? Ou h\u00e1 algo mais que eles preferem fazer\ncom esse dinheiro? Ferramentas digitais e pesquisas simples s\u00e3o f\u00e1ceis de usar\ne implantar – principalmente se voc\u00ea fizer uma pergunta simples. A parte\nessencial para o \u00eaxito dessa t\u00e1tica est\u00e1 na maneira como os dados s\u00e3o usados.\nAntes de se envolver em uma pr\u00e1tica como essa – ou em qualquer pesquisa de\nfuncion\u00e1rios sobre esse assunto – algo precisa ser feito com as informa\u00e7\u00f5es. Se\nvoc\u00ea faz perguntas e n\u00e3o se incomoda com uma resposta, as pessoas come\u00e7am a\nficar cautelosas e param de responder com sinceridade, ou n\u00e3o respondem.<\/p>\n\n\n\n Se\no envio de perguntas digitalmente n\u00e3o parecer correto, comece andando por a\u00ed.\nAlgumas das melhores coletas de dados v\u00eam do estilo de lideran\u00e7a GPV –\nGerenciamento Por Vaguear. Maslach diz que testemunhou os CEOs de hospitais\nandando pelo ch\u00e3o apenas para perceber por que as pessoas continuam pedindo,\ndigamos, uma nova impressora. Eles v\u00eaem que, como a existente est\u00e1 sempre\nquebrando e nunca \u00e9 reparada, raramente tem papel. Portanto, quando algu\u00e9m\ndeseja imprimir algo para um paciente, \u00e9 for\u00e7ado a correr pelo corredor e pedir\najuda a algu\u00e9m ou encontrar uma impressora que funcione. \u00c9 dif\u00edcil para a\nlideran\u00e7a ignorar as necessidades depois de testemunh\u00e1-las em primeira m\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n As\norganiza\u00e7\u00f5es t\u00eam uma chance, agora, de consertar esse tipo de coisa. Burnout \u00e9\nevit\u00e1vel. Requer boa higiene organizacional, melhores dados, perguntas mais\noportunas e relevantes, or\u00e7amento mais inteligente (mais micro) e garantia de\nque as ofertas de bem-estar sejam inclu\u00eddas como parte de sua estrat\u00e9gia de\nbem-estar. Mantenha as aulas de yoga, treinamento de resili\u00eancia e aten\u00e7\u00e3o\nplena – todas elas s\u00e3o \u00f3timas ferramentas para otimizar a sa\u00fade mental e\ngerenciar o estresse. Mas, quando se trata de burnout dos funcion\u00e1rios,\nlembre-se: \u00e9 com voc\u00ea<\/em> l\u00edder, n\u00e3o com\neles.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2019\/12\/burnout-is-about-your-workplace-not-your-people<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" S\u00e3o os l\u00edderes que criam as condi\u00e7\u00f5es que levam ao burnout. Mas pode ser evitado! Come\u00e7ar a fazer perguntas melhores \u00e9 o caminho. Veja outras estrat\u00e9gias.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":3585,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[61,59],"tags":[],"yoast_head":"\nO Ped\u00e1gio\nEmocional e Financeiro<\/strong><\/h4>\n\n\n\n
N\u00e3o Sou Eu, \u00c9\nVoc\u00ea<\/strong><\/h4>\n\n\n\n
Teoria\nMotiva\u00e7\u00e3o-Higiene<\/strong><\/h4>\n\n\n\n
Fa\u00e7a Perguntas\nMelhores<\/strong><\/h4>\n\n\n\n