Em dezembro de 2000,\nquando o Dr. Tadataka Yamada se tornou o novo presidente de pesquisa e\ndesenvolvimento da Glaxo SmithKline, ficou horrorizado ao saber que sua empresa\nera uma queixosa em uma a\u00e7\u00e3o judicial por acesso a terapias medicamentosas para\npacientes com HIV\/AIDS. A GSK foi uma das 39 empresas farmac\u00eauticas acusando\nNelson Mandela e o governo da \u00c1frica do Sul de violar prote\u00e7\u00f5es de pre\u00e7os e\ndireitos de propriedade intelectual em seus esfor\u00e7os para acessar medicamentos\nantirretrovirais de menor pre\u00e7o. Quase 25% dos sul-africanos negros viviam com\nHIV\/AIDS e, na \u00e9poca, as terapias antirretrovirais custavam aproximadamente US$\n1000 por m\u00eas – mais de um ter\u00e7o do sal\u00e1rio anual m\u00e9dio da \u00c1frica do Sul,\ncolocando o tratamento fora do alcance da maioria dos pacientes.<\/p>\n\n\n\n
Yamada discutiu com\nsua equipe de pesquisa e rapidamente soube que ele n\u00e3o estava sozinho em sua\noposi\u00e7\u00e3o ao processo. A equipe queria fazer parte da solu\u00e7\u00e3o para os problemas\nglobais de sa\u00fade, e n\u00e3o fazer parte de uma a\u00e7\u00e3o judicial que impedia que esses\nmedicamentos chegassem \u00e0queles em extrema necessidade, mas achavam que n\u00e3o\ntinham o poder de mudar a dire\u00e7\u00e3o da empresa. Yamada se sentia diferente. Em\nreuni\u00f5es individuais com membros individuais do conselho da GSK, ele enfatizou\na responsabilidade moral da empresa de aliviar o sofrimento humano e vinculou-o\nao sucesso a longo prazo da empresa. Ele afirmou que a GSK n\u00e3o pode fazer\nmedicamentos que salvam vidas e depois n\u00e3o permitir que as pessoas tenham\nacesso a eles. Ele observou o desastre de rela\u00e7\u00f5es p\u00fablicas associado ao\nprocesso e estabeleceu uma vis\u00e3o, criada por sua equipe, de como a GSK tamb\u00e9m\npoderia se tornar l\u00edder na luta contra a tuberculose e a mal\u00e1ria, doen\u00e7as que\ntamb\u00e9m estavam afetando desproporcionalmente as popula\u00e7\u00f5es do terceiro mundo. A\npress\u00e3o externa n\u00e3o diminuiu, com protestos contra muitas empresas\nfarmac\u00eauticas em todo o mundo.<\/p>\n\n\n\n
Em abril de 2001,\ntodas as 39 empresas desistiram da a\u00e7\u00e3o contra Nelson Mandela; A GSK e outros\nreduziram os pre\u00e7os dos medicamentos antirretrovirais em 90% ou mais. Al\u00e9m\ndisso, sob a dire\u00e7\u00e3o de Yamada, um dos principais laborat\u00f3rios da GSK em Tres\nCantos, na Espanha, foi convertido em um laborat\u00f3rio isento de lucro, focado\napenas em doen\u00e7as nos pa\u00edses em desenvolvimento, incluindo mal\u00e1ria e\ntuberculose. Usando sua influ\u00eancia, o Dr. Yamada tamb\u00e9m incentivou a GSK a\nalocar recursos para melhor acessibilidade a medicamentos e desenvolvimento de\nterapias futuras. Posteriormente, os principais executivos da GSK se tornaram\nl\u00edderes em quest\u00f5es globais de sa\u00fade. Andrew Witty assumiu a posi\u00e7\u00e3o de CEO na\nGlaxoSmithKline em 2008 e se tornou um dos principais porta-vozes da sa\u00fade\nglobal na ind\u00fastria farmac\u00eautica. Chris Viehbacher, membro da equipe executiva\ncorporativa da GSK, subsequentemente se tornou o CEO da Sanofi e um campe\u00e3o da\nsa\u00fade global. Ambos fizeram uma parceria com a Funda\u00e7\u00e3o Gates em iniciativas globais\nde sa\u00fade.<\/p>\n\n\n\n
A maioria das\npessoas gostaria de fazer parte de uma reviravolta incr\u00edvel, mas esse tipo de\ntransforma\u00e7\u00e3o n\u00e3o ocorre com muita frequ\u00eancia. Enquanto muitos ajudaram nesses\nesfor\u00e7os, o que tornou poss\u00edvel para o Dr. Yamada avan\u00e7ar com uma voz firme e\numa vis\u00e3o sonora? Em v\u00e1rias entrevistas com o Dr. Yamada, identificamos quatro\nprincipais mentalidades que o ajudaram a catalisar essa transforma\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
O poder de um.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Uma \u00fanica pessoa com\nclareza de consci\u00eancia e vontade de falar pode fazer a diferen\u00e7a. Contribuir\npara o bem maior \u00e9 uma necessidade humana profunda e fundamental. Quando um\nl\u00edder, mesmo um l\u00edder de n\u00edvel m\u00e9dio ou inferior, habilmente traz uma voz e uma\nvis\u00e3o, outros o seguem e coisas surpreendentes podem acontecer – at\u00e9 a mudan\u00e7a\nde cultura em larga escala. Embora Yamada n\u00e3o tenha decidido mudar uma cultura,\nsuas a\u00e7\u00f5es foram catal\u00edticas e galvanizaram a organiza\u00e7\u00e3o. \u00c0 medida que as\nnot\u00edcias sobre o novo foco “sem fins lucrativos” de Tres Cantos se\nespalham, muitos dos principais cientistas da GSK se ofereceram para trabalhar\nl\u00e1. A voz de Yamada falou por muitos outros, oferecendo um caminho claro e uma\nvis\u00e3o para um futuro mais positivo para todos.<\/p>\n\n\n\n O poder da constru\u00e7\u00e3o de habilidades\nsequenciais.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Antes da GSK, Yamada\ntinha muita pr\u00e1tica com desafios menores, desde cuidar dos pacientes mais\ncomplexos da unidade de terapia intensiva at\u00e9 se tornar um chefe de\ndepartamento e l\u00edder nacional em seu campo. Ao longo do caminho, ele tamb\u00e9m\nliderou outros esfor\u00e7os para mudar o status quo, ajudando ativamente mais\nafro-americanos e mulheres a ingressar na faculdade de gastroenterologia da\nUniversidade de Michigan. A li\u00e7\u00e3o \u00e9 n\u00e3o subestimar qualquer chance que voc\u00ea\ntenha, mesmo que pequena, de aprimorar suas habilidades de desafiar o status\nquo para um bem maior. Treine seu m\u00fasculo de “coragem para desafiar\nconven\u00e7\u00f5es” de forma consistente, para que esteja pronto quando\nnecess\u00e1rio. Na GSK, ele convidou primeiro a participa\u00e7\u00e3o de sua equipe, resultando\nno plano de converter o laborat\u00f3rio Tres Cantos em um foco de doen\u00e7a “sem\nfins lucrativos”. Ele n\u00e3o esperou que algu\u00e9m falasse primeiro ou que um\ncomit\u00ea fosse formado para estudar o assunto. Ele havia desenvolvido as\nhabilidades para reconhecer rapidamente o problema e tamb\u00e9m para defender uma\nmaneira melhor – uma maneira pela qual a GSK poderia se tornar l\u00edder na luta\ncontra doen\u00e7as que podem n\u00e3o ser lucrativas, mas ajudariam in\u00fameras pessoas em\nextrema necessidade.<\/p>\n\n\n\n O poder do foco e determina\u00e7\u00e3o\nsustentados.<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u00c9 f\u00e1cil dizer:\n“Isso levar\u00e1 algum tempo; Pensarei nisso mais tarde.\u201d Combinado com um\ninconsciente: “Isso pode ser perigoso para minha carreira\u201d, pode ser f\u00e1cil\npara duros desafios deslizarem gradualmente de foco. Com o tempo, o inaceit\u00e1vel\npode se tornar a norma, e a energia para a mudan\u00e7a se dissipa. Mas Yamada n\u00e3o\naceitou o inaceit\u00e1vel; seu foco e determina\u00e7\u00e3o foram bem aperfei\u00e7oados. Ele\nemigrou do Jap\u00e3o quando adolescente e entrou no exigente campo da medicina. Ao\nlongo do caminho, ele participou da corrida de maratona e editou um seminal de\n3440 p\u00e1ginas de Gastroenterologia, entre muitas outras realiza\u00e7\u00f5es. Atacar\ndesafios n\u00e3o era apenas uma aventura ocasional – era uma maneira de ser, al\u00e9m\nde uma carreira altamente bem-sucedida. Garantir o sucesso do laborat\u00f3rio Tres\nCantos n\u00e3o foi alcan\u00e7ado com uma simples assinatura em um documento. O\nlaborat\u00f3rio foi inicialmente financiado pela GSK com a expectativa de que os\npesquisadores logo obtivessem doa\u00e7\u00f5es externas para que os resultados do laborat\u00f3rio\nn\u00e3o tivessem expectativas de obter lucro para a GSK. Tamb\u00e9m foram iniciadas e\nmantidas parcerias com muitas organiza\u00e7\u00f5es e universidades para ajudar a apoiar\neste trabalho.<\/p>\n\n\n\n O poder de usar privil\u00e9gios para\napoiar pessoas com menos privil\u00e9gios.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Embora essa\nmentalidade n\u00e3o seja necess\u00e1ria para que a transforma\u00e7\u00e3o ocorra, a maioria\nconcorda que \u00e9 ainda melhor e mais gratificante quando a transforma\u00e7\u00e3o tamb\u00e9m\najuda as pessoas com menos privil\u00e9gios. O Dr. Yamada, treinado por muitos anos\nna cultura da medicina \u201cprimeiro o paciente\u201d, tinha uma consci\u00eancia bem afiada\nda mudan\u00e7a maior que ele poderia trazer por causa de sua voz e uma vis\u00e3o do\nimpacto positivo que a GSK poderia trazer para a \u00c1frica do Sul\u2014 e outros pa\u00edses\nque precisam urgentemente de medicamentos de baixo custo e que possam salvar\nvidas para tratar o HIV, a tuberculose e a mal\u00e1ria. Sua equipe, e muitas outras\npessoas na GSK, compartilhavam o desejo de ajudar os menos afortunados. O\ntrabalho realizado pelo laborat\u00f3rio Tres Cantos continua a impactar in\u00fameras\npessoas na pobreza que sofrem de tuberculose, mal\u00e1ria e muitas outras doen\u00e7as.<\/p>\n\n\n\n Falando sobre o\nprocesso que desencadeou sua lideran\u00e7a transformacional, Yamada disse: \u201cEra\n\u00f3bvio que poder\u00edamos reduzir o pre\u00e7o, mas al\u00e9m disso senti que era realmente\nimportante para a empresa se comprometer em fabricar medicamentos para pessoas\nonde talvez n\u00e3o tiv\u00e9ssemos lucro, mas onde poder\u00edamos ter um enorme impacto\nm\u00e9dico.”<\/p>\n\n\n\n Com o apoio e os\nesfor\u00e7os de muitos da GSK, essa vis\u00e3o positiva e caminho de a\u00e7\u00e3o repercutiram\nem toda a organiza\u00e7\u00e3o e ajudaram a energizar uma mudan\u00e7a de cultura. As\nmudan\u00e7as catalisadas por Yamada continuaram depois que ele deixou a GSK em 2006\npara se tornar presidente do Programa Global de Sa\u00fade da Funda\u00e7\u00e3o Bill e\nMelinda Gates. Hoje, a GSK \u00e9 uma das principais empresas farmac\u00eauticas para o\nacesso global a medicamentos e iniciativas globais de sa\u00fade. Nos \u00faltimos tr\u00eas\nanos, os pesquisadores da Tres Cantos foram coautores de mais de 100\npublica\u00e7\u00f5es de pesquisa acad\u00eamica. O laborat\u00f3rio continua a fornecer a\npesquisadores independentes acesso \u00e0s instala\u00e7\u00f5es, expertise e recursos da GSK\npara avan\u00e7ar na compreens\u00e3o de doen\u00e7as nos pa\u00edses em desenvolvimento.<\/p>\n\n\n\n Yamada foi um dos\ndezenas de executivos com quem conversamos nos \u00faltimos anos para aprender como\nalgu\u00e9m pode ter sucesso em fazer mudan\u00e7as positivas em grandes organiza\u00e7\u00f5es.\nNessas entrevistas, ouvimos relatos que refletem as mentalidades descritas por\nYamada. Em quase todos os casos, vimos o poder de um. Em um exemplo, uma mulher\nem uma empresa da Fortune 50 compartilhou sua experi\u00eancia em transformar sua\nunidade no Brasil. Depois de ser promovida para uma posi\u00e7\u00e3o de lideran\u00e7a na\nsede, ela viu a necessidade de mudan\u00e7a, mas a pol\u00edtica era mais intensa e sua\nexperi\u00eancia anterior parecia irrelevante. Com foco inabal\u00e1vel, ela avan\u00e7ou e\nconseguiu. Ao refletir sobre seu sucesso, ela observou que desafiar o status\nquo \u00e9 uma habilidade que se pode desenvolver e se aplica a todos os n\u00edveis. Em\noutro caso, uma mulher em uma empresa da Fortune 500 foi promovida para\nsupervisionar uma linha de neg\u00f3cios grande, mas com falha. As oito pessoas que\na precederam foram demitidas. Ela passou meses examinando a organiza\u00e7\u00e3o e\nformulou um plano estrat\u00e9gico. Exigiu um trabalho s\u00e9rio no topo. O chefe dela\ndisse que n\u00e3o. Usando todas as suas habilidades e coragem adquiridas, ela\nliderou seu chefe at\u00e9 que ele estivesse pronto para mudar. A organiza\u00e7\u00e3o deu\numa virada.<\/p>\n\n\n\n Essas hist\u00f3rias nos\nlembram que, embora as transforma\u00e7\u00f5es corporativas sejam quase universalmente\nconsideradas processos de cima para baixo, na realidade, os gerentes de n\u00edvel\nintermedi\u00e1rio e os supervisores de primeira linha podem fazer mudan\u00e7as significativas\nquando t\u00eam a mentalidade certa.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2019\/12\/how-one-person-can-change-the-conscience-of-an-organization<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Mudan\u00e7as significativas podem acontecer na corpora\u00e7\u00e3o quando se tem a mentalidade certa. 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