Uma empresa\nfarmac\u00eautica global estava prestes a perder a vantagem estrat\u00e9gica de v\u00e1rios\nmedicamentos de grande sucesso provenientes da patente. Em cinco anos, o\nd\u00e9ficit de receita seria significativo. Os diretores comerciais e cient\u00edficos\nseniores formaram um \u201cc\u00edrculo de l\u00edderes\u201d composto por 23 gerentes seniores que\nn\u00e3o tinham hist\u00f3rico significativo de colabora\u00e7\u00e3o em iniciativas estrat\u00e9gicas.\nA esperan\u00e7a era que a diversidade de intelig\u00eancia e perspectivas produzisse\nmaneiras imaginativas de superar o d\u00e9ficit.<\/p>\n\n\n\n
Mesmo assim, uma\nempresa internacional de m\u00eddia que passou da imprensa para a internet enfrentou\numa nova concorr\u00eancia de empresas como Google e Buzzfeed. Embora seus leitores\nestivessem em picos hist\u00f3ricos, o CEO estava determinado a dobrar sua base de assinaturas\nnos pr\u00f3ximos cinco anos. Assim, os chefes de estrat\u00e9gia e tecnologia formaram\num c\u00edrculo \u00fanico de colegas – 18 membros diversos de toda a organiza\u00e7\u00e3o cuja\ntarefa nos seis meses seguintes foi perguntar e responder o que eles\nconsideravam as quest\u00f5es estrat\u00e9gicas mais urgentes que a empresa enfrentava.<\/p>\n\n\n\n
Esse tipo de\nabordagem para desafios especiais que as empresas enfrentam \u00e9 novo. Mas o\nproblema de fazer com que diferentes partes das organiza\u00e7\u00f5es conversem\nsignificativamente entre si \u00e9 antigo.<\/p>\n\n\n\n
Quando Lee Iacocca\nse tornou CEO da Chrysler, eis o que ele descobriu: “A Chrysler realmente\nn\u00e3o funcionava como uma empresa. A Chrysler em 1978 era como a It\u00e1lia na d\u00e9cada\nde 1860 – a empresa consistia em um grupo de pequenos ducados, cada um dirigido\npor uma prima donna. Era um monte de mini-imp\u00e9rios, com ningu\u00e9m dando a m\u00ednima\npara o que os outros estavam fazendo … Todo mundo trabalhava de forma\nindependente.\u201d<\/p>\n\n\n\n
Hoje, essa n\u00e3o\ncomunica\u00e7\u00e3o extrema nas empresas \u00e9 rara. No entanto, igualmente raro \u00e9 entrar\nna mente de um grupo de funcion\u00e1rios e gerentes de mente aberta e imaginativos\npara explorar oportunidades estrat\u00e9gicas em potencial. Esse \u00e9, em resumo, o\nconceito de um c\u00edrculo de lideran\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n
Muitos l\u00edderes\nrecorrem aos seus subordinados diretos para obter orienta\u00e7\u00e3o. Enquanto uma\ninclina\u00e7\u00e3o natural, esse grupo \u00e9 (por projeto) representativo das unidades e\nfun\u00e7\u00f5es operacionais atuais, que geralmente t\u00eam um status quo para defender.\nAl\u00e9m disso, \u00e9 prov\u00e1vel que esse grupo tenha profundo conhecimento das\nprincipais habilidades e vantagens de hoje, mas pouco ou nenhum conhecimento\ndas novas oportunidades fora de seu dom\u00ednio. Por fim, esse grupo pode estar\nmais sintonizado com os interesses individuais (incluindo m\u00e9tricas de\ndesempenho e incentivos de remunera\u00e7\u00e3o), em vez das necessidades coletivas e de\nlongo prazo da empresa. Em suma, a estrutura de lideran\u00e7a, a experi\u00eancia e o\nprop\u00f3sito existentes de hoje s\u00e3o projetados para enfrentar os desafios de hoje\n– e n\u00e3o os de amanh\u00e3.<\/p>\n\n\n\n
Criar um c\u00edrculo de\nlideran\u00e7a \u00e9 um passo em dire\u00e7\u00e3o a solucionar essas defici\u00eancias. Para\nesclarecer algumas coisas no in\u00edcio: esse n\u00e3o \u00e9 um pedido de reestrutura\u00e7\u00e3o\norganizacional, nem a adi\u00e7\u00e3o de outra camada de gerenciamento ou o\nestabelecimento de um novo comit\u00ea propriamente dito. Em vez disso, trata-se de\nreunir as pessoas (independentemente de suas fun\u00e7\u00f5es e responsabilidades\natuais) para se concentrar explicitamente em uma oportunidade futura que \u00e9\ncentral para a viabilidade a longo prazo da empresa. A miss\u00e3o do c\u00edrculo de\nl\u00edderes \u00e9 pensar de maneira diferente sobre o futuro, ser aspiracional e\ndesafiar intencionalmente o status quo.<\/p>\n\n\n\n
Para come\u00e7ar, crie uma\nequipe diversificada destinada a essa finalidade de 15 a 18 pessoas de toda\nempresa para trabalhar em conjunto por cerca de seis meses<\/strong>. <\/strong>Pode haver participa\u00e7\u00e3o em n\u00edvel de alto-escal\u00e3o,\nmas apenas como colegas; o CEO e os membros do conselho s\u00e3o exclu\u00eddos. O\nobjetivo do c\u00edrculo \u00e9 compartilhar perspectivas e explorar possibilidades em\nn\u00e3o mais do que tr\u00eas quest\u00f5es criticamente importantes que a empresa enfrenta.\nPor exemplo, uma pergunta t\u00edpica pode estar relacionada a como o cen\u00e1rio\ncompetitivo est\u00e1 se transformando e quem ser\u00e1 o concorrente no futuro – e o que\na empresa precisar\u00e1 fazer para se preparar para essa exig\u00eancia. Ou o c\u00edrculo\npode perguntar que novos produtos ou servi\u00e7os a empresa poderia oferecer para\nmanobrar em um mercado totalmente novo. As \u00fanicas perguntas que o c\u00edrculo deve\nevitar s\u00e3o o que fazer com os problemas operacionais atuais.<\/p>\n\n\n\n Assim, o c\u00edrculo \u00e9\nmais uma “comunidade de engajamento” do que um comit\u00ea permanente.\nDentro do c\u00edrculo, cada membro tem status igual e n\u00e3o deve sentir que est\u00e1\nsendo solicitado a representar o ponto de vista da contabilidade, vendas,\nremessa ou qualquer outro departamento. Al\u00e9m disso, seu foco n\u00e3o deve estar nas\nopera\u00e7\u00f5es di\u00e1rias; de fato, deve ser exatamente o oposto. O \u00fanico ponto em\ncomum a ser destacado para essa tarefa \u00e9 que todos devem estar ansiosos para\npensar no futuro da empresa. O \u00fanico contrato entre os membros \u00e9 que eles sejam\nabertos, honestos e comprometidos em considerar as ideias dos outros.<\/p>\n\n\n\n Segundo, adotar a regra\nde que, para essa tarefa, o conflito \u00e9 incentivado. <\/strong>O que deve ser encorajado \u00e9 o conflito, n\u00e3o a\nguerra. Ataques pessoais, cr\u00edticas desdenhosas, invectivas duras, olhos\nrevirados – todos s\u00e3o comportamentos inaceit\u00e1veis para o c\u00edrculo. O que \u00e9\nnecess\u00e1rio \u00e9 uma maneira de aprimorar e at\u00e9 explorar o valor da diversidade na\nsala. A melhor maneira de fazer isso \u00e9 permitir que as pessoas digam, por\nexemplo, que enquanto apreciam o ponto de vista de outras pessoas na sala, aqui\nest\u00e1 outra (e muito possivelmente oposta) maneira de pensar sobre o problema em\nquest\u00e3o. Todos devem pensar em si mesmos como administradores da empresa.\nAssim, a aceita\u00e7\u00e3o do desacordo como uma consequ\u00eancia natural (e desej\u00e1vel) de\num conjunto diverso de perspectivas sobre os assuntos atuais ou as\npossibilidades futuras fornecer\u00e1 combust\u00edvel positivo para conflitos\nconstrutivos.<\/p>\n\n\n\n Um c\u00edrculo de\nlideran\u00e7a \u00e9 de pouco valor para uma empresa se as pessoas n\u00e3o podem discordar\nabertamente sem serem desagrad\u00e1veis. Se o c\u00edrculo foi cuidadosamente montado a\npartir de um grupo diversificado, \u00e9 importante colocar essa diversidade em\nfuncionamento, desde que todos concordem que \u00e9 o futuro da empresa, e n\u00e3o esse\nc\u00edrculo destinado a essa finalidade, que une todos.<\/p>\n\n\n\n Por fim, como o c\u00edrculo\nn\u00e3o possui autoridade formal, e n\u00e3o controla nenhum recurso, seu valor depende\nda captura do que foi aprendido e do compartilhamento, especialmente para cima.<\/strong> Embora nenhum c\u00edrculo de lideran\u00e7a seja projetado\npara fornecer orienta\u00e7\u00f5es estrat\u00e9gicas claras e convincentes para a empresa, as\nchances s\u00e3o de que ela gere alguns pontos de vista que talvez nunca tenham sido\nouvidos, especialmente nos n\u00edveis de diretoria e conselho. Tais pontos de\nvista, por sua vez, poderiam gerar um pensamento mais fresco e inovador – e a\npartir disso, novas perspectivas corporativas poderiam surgir facilmente.<\/p>\n\n\n\n Um dos maiores erros\nque a lideran\u00e7a de qualquer empresa pode cometer \u00e9 suprimir a imagina\u00e7\u00e3o e o\npensamento criativo. Quaisquer ideias que saem de um c\u00edrculo de lideran\u00e7a devem\nser tratadas da mesma maneira que foram geradas: as ideias devem ser rigorosa e\nsistematicamente discutidas, debatidas e exploradas. Com muita frequ\u00eancia, a\nestrutura e a classifica\u00e7\u00e3o dentro das empresas se transformam em defer\u00eancia\nprejudicial para aqueles que est\u00e3o no topo. A diretoria de executivos em jogo\npodem ser brilhantes, talentosos e trabalhadores; mas eles tamb\u00e9m s\u00e3o mais do\nque provavelmente sobrecarregados e muito investidos no que est\u00e1 acontecendo\nhoje ou no que aconteceu no ano passado. Nenhum executivo s\u00eanior pode ter o\nmonop\u00f3lio do que pode acontecer no futuro que poderia afetar a sobreviv\u00eancia da\nempresa.<\/p>\n\n\n\n Um c\u00edrculo de\nlideran\u00e7a \u00e9 um compromisso \u00fanico dos membros da fam\u00edlia corporativa. \u00c9 um f\u00f3rum\nde pensamento intensivo criado para expandir horizontes e criar novas\npossibilidades. Um diretor de unidade de neg\u00f3cios da empresa de m\u00eddia comentou\ncomigo que, ap\u00f3s as primeiras reuni\u00f5es do c\u00edrculo de lideran\u00e7a, estavam\nocorrendo discuss\u00f5es que antes estavam faltando em todos os di\u00e1logos\nestrat\u00e9gicos anteriores. \u201cSimplesmente nunca tivemos um f\u00f3rum para ter essa\ndiscuss\u00e3o entre colegas de toda a organiza\u00e7\u00e3o\u201d, ele compartilhou comigo um dia,\n\u201ce assim que come\u00e7amos, os benef\u00edcios se tornaram evidentes para todos n\u00f3s.\u201d\nCom uma necessidade universal das empresas para encontrar novas maneiras de\naproveitar os recursos corporativos existentes e mov\u00ea-los em novas dire\u00e7\u00f5es ou\ncome\u00e7ar a desenvolver os recursos necess\u00e1rios para manter a empresa avan\u00e7ando,\nformar c\u00edrculos pode ser a melhor maneira de come\u00e7ar a resolver essa\nnecessidade.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2016\/06\/to-seize-the-future-create-a-leadership-circle<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Um c\u00edrculo de lideran\u00e7a \u00e9 um compromisso \u00fanico e um f\u00f3rum de pensamento para expandir horizontes e criar novas possibilidades. Entenda como funciona.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":3629,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[59],"tags":[],"yoast_head":"\n