Um estudo global\nrecente de engajamento do ADP Research Institute descobriu que, se os\nfuncion\u00e1rios se consideram parte de uma equipe (ou, melhor ainda, parte de mais\nde uma equipe), eles t\u00eam duas vezes mais chances de se sentirem envolvidos em\nseu trabalho. Al\u00e9m disso, pa\u00edses com maior n\u00famero de trabalhadores que se\nconsideram parte de uma equipe, como \u00cdndia ou Ar\u00e1bia Saudita, tamb\u00e9m relatam\naltos n\u00edveis de envolvimento. Saber que o engajamento est\u00e1 vinculado \u00e0s equipes\n\u00e9 fundamental para os l\u00edderes que desejam aumentar sua produ\u00e7\u00e3o, j\u00e1 que o\nengajamento \u00e9 um conhecido fator de produtividade. Por\u00e9m, pesquisas que\nrealizamos em nome da Oracle e Engage for Success (um grupo do Reino Unido que\nbusca melhorar os n\u00edveis de engajamento nos locais de trabalho) mostram que\nmuitas equipes podem estar menos engajadas do que aparentam.<\/p>\n\n\n\n
Durante um per\u00edodo\nde tr\u00eas anos, entrevistamos l\u00edderes de equipe, organizamos grupos focais,\nobservamos reuni\u00f5es e reunimos m\u00e9tricas de engajamento em 41 equipes de\ntrabalho em nove setores da ind\u00fastria, incluindo transporte, governo,\nassist\u00eancia m\u00e9dica, servi\u00e7os p\u00fablicos, produtos qu\u00edmicos, tecnologia e\norganiza\u00e7\u00f5es sem fins lucrativos. Nossa pesquisa – neste estudo e em outros –\nsugere que um ter\u00e7o das equipes se enquadram na categoria que chamamos de\n<i>pseudo-engajados<\/i>. Essas equipes parecem envolvidas tanto em\npesquisas quanto nos olhos da ger\u00eancia: os funcion\u00e1rios geralmente ficam\nsatisfeitos com seu trabalho, comprometidos com a empresa e felizes em\nrecomendar o local de trabalho a outros. Mas, quando analisamos mais de perto,\ndescobrimos que eles tamb\u00e9m exibiam sinais mais profundos de desengajamento,\ncomo antipatia por colegas e desonestidade para os gerentes.<\/p>\n\n\n\n
Por que a\ndesconex\u00e3o? Essas equipes s\u00e3o compostas por pessoas que podem estar altamente\nenvolvidas em um n\u00edvel individual – e ansiosas por promover suas pr\u00f3prias\ncarreiras -, mas que n\u00e3o investem em suas equipes. Compreender o que realmente\nest\u00e1 acontecendo pode ajudar os gerentes e a lideran\u00e7a a chegar ao cora\u00e7\u00e3o de\nquest\u00f5es aparentemente intrat\u00e1veis. Mantenha-se alerta para estes tr\u00eas sinais:<\/p>\n\n\n\n
Considere uma equipe\nde profissionais de sa\u00fade que estudamos em uma enfermaria de dem\u00eancia. Eles\ntiveram excelentes resultados no engajamento e o gerente da equipe ganhou\nrecentemente um pr\u00eamio de lideran\u00e7a. As enfermeiras e a equipe relataram que\neram motivados por um forte senso de prop\u00f3sito, e n\u00e3o por dinheiro ou status.\nFicou claro que elas estavam comprometidas em fornecer o melhor atendimento ao\npaciente – para seus pr\u00f3prios pacientes, de qualquer maneira.<\/p>\n\n\n\n
Ainda assim, as\ncoisas n\u00e3o estavam perfeitas. Por um lado, as enfermeiras estavam esgotadas.\nUma delas disse que estava t\u00e3o fisicamente e emocionalmente exausta no final do\ndia de trabalho que n\u00e3o conseguia sequer sorrir para os filhos. Parte do\ntrabalho n\u00e3o estava sendo realizada: apesar do carinho para com os pacientes,\nessas enfermeiras tinham pouca considera\u00e7\u00e3o pelas tarefas em equipe, como\najudar a preparar a ala para as refei\u00e7\u00f5es. Tamb\u00e9m observamos que elas relutavam\nem fazer parceria – para trocar a roupa de cama de um paciente, por exemplo.<\/p>\n\n\n\n
A ger\u00eancia da ala\nn\u00e3o estava ciente desses problemas porque se concentrava nos n\u00fameros de\nengajamento bem-sucedidos da equipe, nenhum dos quais media o trabalho em\nequipe. Para evitar essa miopia e corrigir sua supervis\u00e3o, os l\u00edderes devem\ncriar m\u00e9tricas para o sucesso da equipe e nomear explicitamente os deveres da\nequipe nas descri\u00e7\u00f5es de cargos individuais. Eles podem incentivar o trabalho\nem equipe celebrando explicitamente atos grandes e pequenos: por exemplo,\nintervindo espontaneamente para ajudar na troca de cama de um paciente ou\ncriando uma iniciativa para melhorar a forma como os parentes fornecem\nfeedback. Os l\u00edderes de equipe podem se manifestar quando percebem esses atos\nno momento e novamente em reuni\u00f5es de equipe, para que todos possam ver que a\ncolabora\u00e7\u00e3o \u00e9 reconhecida. A ger\u00eancia tamb\u00e9m pode incentivar os membros da\nequipe a elogiarem-se atrav\u00e9s de programas de agradecimento a colegas de\ntrabalho, como um muro em que os funcion\u00e1rios escrevem mensagens simples de\nagradecimento a seus colegas quando se sentem apoiados.<\/p>\n\n\n\n
Quando a empresa\nmede apenas o desempenho no n\u00edvel individual, os membros da equipe tamb\u00e9m podem\nencontrar maneiras mais deliberadas de buscar ganhos pessoais \u00e0 custa da\nprodutividade total da equipe. Eles podem aumentar sua carga de trabalho para\npreencher o tempo, em vez de assumir mais tarefas; escolher as tarefas que\ndesempenham com base no que eles gostam de fazer; ou se insinuarem em conversas\nou reuni\u00f5es com a ger\u00eancia para sua pr\u00f3pria vantagem. Esse comportamento \u00e9\nnot\u00e1vel: n\u00e3o demora muito para os novos recrutas perderem o entusiasmo pela\ncolabora\u00e7\u00e3o quando percebem que o sistema, em vez disso, recompensa o ego\u00edsmo.<\/p>\n\n\n\n
Uma equipe que\nestudamos na ind\u00fastria qu\u00edmica trabalhou muito duro para fazer todo o seu\ntrabalho em quatro horas, durante um turno de seis horas. Eles pareciam\naltamente produtivos – at\u00e9 descobrirmos que planejavam passar as outras duas\nhoras “relaxando e bebendo ch\u00e1”.<\/p>\n\n\n\n
Para alterar o\ncomportamento da equipe, novamente, defina metas e m\u00e9tricas em ambos n\u00edveis\nindividual e da equipe e recompense explicitamente o trabalho em equipe e o\nresultado da equipe. Os gerentes devem trabalhar com suas equipes para\nco-desenvolver um senso de valores e prop\u00f3sitos compartilhados. Eles tamb\u00e9m\npodem alternar quem \u00e9 respons\u00e1vel por m\u00e9tricas espec\u00edficas para incentivar os\ncolegas de equipe a desenvolver a responsabilidade coletiva.<\/p>\n\n\n\n
Por fim, alguns\nmembros da equipe pseudo-engajados valorizam as impress\u00f5es de outros sobre o\nseu desempenho em detrimento da realidade de seu trabalho juntos. Os l\u00edderes de\nequipe geralmente involuntariamente d\u00e3o o exemplo aqui; se eles parecem mais\ninteressados em agradar a ger\u00eancia s\u00eanior do que estarem presentes e\ndispon\u00edveis para suas pr\u00f3prias equipes, essas equipes provavelmente refletir\u00e3o\no comportamento, ficando mais preocupadas em gerenciar a si mesmas.<\/p>\n\n\n\n
Os gerentes dos\nl\u00edderes de equipe devem exigir que os gerentes gastem tempo com suas equipes\npara que eles possam entender o que est\u00e1 acontecendo na linha de frente. E eles\ndevem incentivar os membros da equipe a pensar sobre o que “parece ser bom”\nda perspectiva da equipe, em vez de se promover individualmente. Um l\u00edder de\nequipe que estudamos mantinha um quadro no corredor do lado de fora de seus\nescrit\u00f3rios, onde os membros da equipe comentavam diariamente sobre suas\npaix\u00f5es ou frustra\u00e7\u00f5es. Isso permitiu que ele sentisse o clima di\u00e1rio da\nequipe; tamb\u00e9m permitiu que toda a equipe falasse sobre atividades que foram\nbem e aquelas que poderiam ser melhoradas em cada reuni\u00e3o da equipe. Como\nresultado, eles desenvolveram um senso de bom desempenho no n\u00edvel da equipe.\nPor fim, a introdu\u00e7\u00e3o de atividades sociais tamb\u00e9m pode criar la\u00e7os sociais da\nequipe e um senso de responsabilidade compartilhado.<\/p>\n\n\n\n
Embora seja f\u00e1cil\nser levado a pensar que essas equipes est\u00e3o totalmente engajadas, entender o\nque est\u00e1 acontecendo abaixo da superf\u00edcie pode ajudar a direcionar os gerentes\nem uma dire\u00e7\u00e3o espec\u00edfica: ajudando suas equipes a ver que eles valorizam e\nrecompensam a colabora\u00e7\u00e3o, o apoio m\u00fatuo e as responsabilidades compartilhadas.\n\u00c0 medida que essas li\u00e7\u00f5es come\u00e7am, essas equipes podem finalmente se tornar\ntotalmente engajadas em seu trabalho, oferecendo, como mostra a pesquisa,\ndesempenho superior, melhor atendimento ao cliente e maior satisfa\u00e7\u00e3o do\ncliente.<\/p>\n\n\n\n
Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2019\/10\/how-engaged-is-your-team-really<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Mesmo os funcion\u00e1rios aparentemente engajados geralmente s\u00e3o desmotivados por algumas medidas. Mantenha-se alerta para 3 sinais importantes disso.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":3638,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[61,59],"tags":[],"yoast_head":"\n