Os grandes gerentes\ns\u00e3o normalmente especialistas em suas \u00e1reas, com um forte hist\u00f3rico de\ndesempenho e interesse em assumir o comando. Mas, para liderar com efici\u00eancia,\neles precisam desenvolver outra habilidade, que geralmente \u00e9 ignorada:\ngerenciamento de talentos.<\/p>\n\n\n\n
A capacidade de ver\no talento antes que outros o vejam (interna e externamente), desbloquear o\npotencial humano e encontrar n\u00e3o apenas o melhor funcion\u00e1rio para cada fun\u00e7\u00e3o,\nmas tamb\u00e9m a melhor fun\u00e7\u00e3o para cada funcion\u00e1rio, \u00e9 crucial para administrar\numa equipe de primeira linha. Em resumo, grandes gerentes tamb\u00e9m s\u00e3o grandes\nagentes de talento.<\/p>\n\n\n\n
Mas nem sempre \u00e9\nf\u00e1cil se tornar um grande agente de talentos. Exige que n\u00f3s, como l\u00edderes,\ntenhamos uma mente mais aberta e joguemos fora t\u00e1ticas de contrata\u00e7\u00e3o\ndesatualizadas, embora populares. Muitos de n\u00f3s procuramos talentos nos mesmos\nlugares antigos (errados) ou seguimos a tend\u00eancia popular de pensar que o\n\u201cmelhor contratado\u201d \u00e9 o \u201cmelhor ajuste cultural\u201d. Essas abordagens comprometem\nos esfor\u00e7os para aumentar a diversidade (demogr\u00e1fica e cognitivamente) e, em\n\u00faltima inst\u00e2ncia, dificultar a criatividade e a inova\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Embora n\u00e3o exista\numa maneira \u201cmelhor\u201d de contratar talentos, certamente existem abordagens\nmelhores do que aquelas em que confi\u00e1vamos no passado. Depois de examinar\ncuidadosamente o desempenho do que torna um chefe competente e incompetente,\nmeus colegas e eu esbo\u00e7amos sete recomenda\u00e7\u00f5es cient\u00edficas para ajud\u00e1-lo a\natualizar suas t\u00e1ticas de contrata\u00e7\u00e3o e desenvolver suas habilidades de\ngerenciamento de talentos ao longo do caminho.<\/p>\n\n\n\n
Estranhamente,\ndurante a entrevista de emprego, os funcion\u00e1rios em potencial s\u00e3o questionados\nsobre quais s\u00e3o suas aspira\u00e7\u00f5es de cinco anos na carreira ou onde se v\u00eaem em\ncinco anos; no entanto, poucos gerentes se perguntam qual \u00e9 a sua estrat\u00e9gia de\ntalentos de cinco anos. A maioria dos l\u00edderes sabem que tipo de talento\nprocuram no momento, mas muitos menos pensam no futuro para descobrir se o novo\ncontratado tem ou n\u00e3o habilidades que se alinham \u00e0 sua estrat\u00e9gia de longo\nprazo. Se voc\u00ea souber para onde quer ir, concentre seus esfor\u00e7os em contratar\nalgu\u00e9m com as habilidades, capacidades e conhecimentos que voc\u00ea precisar\u00e1 para\navan\u00e7ar. N\u00e3o presuma que todos que voc\u00ea tem hoje ficar\u00e3o. Voc\u00ea deve jogar\nsimultaneamente o jogo longo enquanto executa seus objetivos a curto prazo.<\/p>\n\n\n\n
Os dois maiores\nerros que os gerentes cometem ao avaliar o talento de outras pessoas s\u00e3o: se\nconcentrar demais no desempenho passado deles (mesmo quando n\u00e3o possuem\nm\u00e9tricas confi\u00e1veis) e exagerar a import\u00e2ncia de seu curr\u00edculo, habilidades e\nconhecimentos t\u00e9cnicos. O F\u00f3rum Econ\u00f4mico Mundial prev\u00ea que 65% dos empregos de\nhoje n\u00e3o estar\u00e3o mais por a\u00ed em 15 anos. Isso significa que os l\u00edderes n\u00e3o\npodem colocar muita \u00eanfase no curr\u00edculo educacional atual, que \u00e9 projetado\nprincipalmente para preparar as pessoas para os empregos presentes, e n\u00e3o\nfuturos. Embora n\u00e3o sejamos capazes de adivinhar quais ser\u00e3o esses trabalhos, \u00e9\nclaro que as pessoas estar\u00e3o mais equipadas para realiz\u00e1-los se tiverem certas\nhabilidades sociais, como intelig\u00eancia emocional, motiva\u00e7\u00e3o e capacidade de\naprender. S\u00e3o os tra\u00e7os fundamentais que determinam novas habilidades e\naquisi\u00e7\u00e3o de conhecimento. Al\u00e9m disso, esses aspectos fundamentais do talento\nprovavelmente se tornar\u00e3o ainda mais importantes com o aumento da IA.<\/p>\n\n\n\n
As empresas costumam\ncontratar externamente quando podem obter melhores talentos de dentro. Revis\u00f5es\ncient\u00edficas mostram que as contrata\u00e7\u00f5es externas levar\u00e3o mais tempo para se\nadaptarem e apresentarem taxas mais altas de sa\u00eddas volunt\u00e1rias e involunt\u00e1rias\n– mas, geralmente, s\u00e3o pagas mais que os candidatos internos. \u00c9 por isso que \u00e9\nvalioso procurar talentos internamente antes de pesquisar fora de sua\norganiza\u00e7\u00e3o. Contrata\u00e7\u00f5es internas tendem a ter n\u00edveis mais altos de adapta\u00e7\u00e3o\ne taxas de sucesso do que contrata\u00e7\u00f5es externas, principalmente porque s\u00e3o mais\ncapazes de entender a cultura e navegar pelas pol\u00edticas da organiza\u00e7\u00e3o. Tamb\u00e9m\n\u00e9 mais prov\u00e1vel que sejam leais e comprometidos com a empresa. Al\u00e9m disso, a\npromo\u00e7\u00e3o de candidatos internos aumenta o envolvimento de outros funcion\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n
Muitos gerentes\ntendem a contratar pessoas que os lembram de si mesmos. Essa tend\u00eancia\nprejudica a diversidade e inibe o desempenho da equipe. Quando contratamos\npessoas como n\u00f3s mesmos, reduzimos a probabilidade de criar equipes com\nhabilidades complementares, aquelas com perfis diferentes e at\u00e9 opostos. A\n\u00fanica maneira de pensar sobre o talento de maneira inclusiva \u00e9 envolver pessoas\nque s\u00e3o diferentes de voc\u00ea e de outras pessoas que j\u00e1 fazem parte de sua\nequipe. Mas sugerimos que voc\u00ea d\u00ea um passo adiante e celebre as pessoas que\ndesafiam as normas tradicionais. O mecanismo do progresso \u00e9 a mudan\u00e7a, e \u00e9\nimprov\u00e1vel que ocorra uma mudan\u00e7a se voc\u00ea contratar apenas pessoas que\nperpetuam o status quo. Todos sabemos que empresas com um fluxo de talentos diverso\ntendem a ter melhores resultados financeiros.<\/p>\n\n\n\n
Todo ser humano – os\ngerentes n\u00e3o s\u00e3o exce\u00e7\u00e3o – toma decis\u00f5es erradas de tempos em tempos. Mas muito\npoucos est\u00e3o interessados em reconhecer isso, e \u00e9 por isso que os vieses de\ncontrata\u00e7\u00e3o costumam ser t\u00e3o difundidos. De fato, pesquisas mostram que os gerentes\nde contrata\u00e7\u00e3o preferem aumentar as classifica\u00e7\u00f5es de desempenho do que admitir\nque contrataram a pessoa errada. Aqueles de n\u00f3s em posi\u00e7\u00f5es de poder, portanto,\nprecisam ser autocr\u00edticos e testar os resultados de nossas decis\u00f5es. Por\nexemplo, quando voc\u00ea contratar algu\u00e9m, defina metas de desempenho claras que\npossam ser facilmente avaliadas por outras pessoas e verifique se sua vis\u00e3o do\ndesempenho delas se alinha com o que os outros pensam e veem. Da mesma forma,\nantes de nomear algu\u00e9m como funcion\u00e1rio de alto potencial, arme-se com dados e\nevid\u00eancias s\u00f3lidas para garantir que sua decis\u00e3o seja justa e sensata, mesmo\nque o futuro mostre que voc\u00ea est\u00e1 errado. A identifica\u00e7\u00e3o de talentos \u00e9 um\nprocesso cont\u00ednuo de tentativa e erro, e o objetivo n\u00e3o \u00e9 acertar, mas\nencontrar maneiras melhores de estar errado.<\/p>\n\n\n\n
Vivemos em um mundo\nque muitas vezes glorifica o individualismo e lamenta a coletividade. No\nentanto, quase tudo de valor que j\u00e1 foi produzido \u00e9 o resultado de um esfor\u00e7o\nhumano coletivo – pessoas com diferentes origens se juntam para transformar\nseus talentos \u00fanicos em uma sinergia de alto desempenho. Assim, quando voc\u00ea\npensar no seu fluxo de talentos, concentre-se menos nos indiv\u00edduos e mais na\nconfigura\u00e7\u00e3o da sua equipe: as pessoas trabalhar\u00e3o bem juntas, provavelmente se\ncomplementar\u00e3o e seus pap\u00e9is funcionais e psicol\u00f3gicos estar\u00e3o alinhados com o\nque a equipe precisa? Em grandes equipes, cada indiv\u00edduo \u00e9 como um \u00f3rg\u00e3o\nindispens\u00e1vel encarregado de executar uma fun\u00e7\u00e3o espec\u00edfica, tornando cada\nparte diferente das outras, e o sistema maior que a soma de suas unidades. Os\nagentes de talento sabem que, para que as equipes sejam bem-sucedidas, os\nindiv\u00edduos devem adotar uma atitude de “n\u00f3s antes de eu”.<\/p>\n\n\n\n
Os grandes gerentes\nreconhecem o potencial onde outros n\u00e3o reconhecem – e o mesmo acontece com os\ngrandes agentes de talento. N\u00e3o importa o qu\u00e3o habilidosos sejam seus\nfuncion\u00e1rios, voc\u00ea ainda precisar\u00e1 ajud\u00e1-los a crescer de novas maneiras. N\u00e3o\nimporta o quanto um funcion\u00e1rio esteja lutando, voc\u00ea \u00e9 respons\u00e1vel por tentar\najud\u00e1-lo a encontrar o caminho. Como as professoras Herminia Ibarra e Anne\nScoular observaram recentemente: “O papel do gerente, em resumo, est\u00e1 se\ntornando o de um coach”. Isso significa dominar a arte de fornecer\nfeedback cr\u00edtico, incluindo a capacidade de ter conversas dif\u00edceis e abordar o\ndesempenho ruim. Isso tamb\u00e9m significa prever suas necessidades futuras de\ntalentos, para que voc\u00ea possa ficar \u00e0 frente da demanda e manter as pessoas da\nsua equipe em ativos relevantes e valiosos nos pr\u00f3ximos anos. Como mostra nossa\npesquisa do ManpowerGroup, que pesquisa quase 40.000 organiza\u00e7\u00f5es em 43 pa\u00edses,\nquase um em cada dois empregadores informa que simplesmente n\u00e3o conseguem encontrar\nas habilidades que precisam, o que sugere que suas estrat\u00e9gias de planejamento\nde talentos n\u00e3o s\u00e3o eficazes o suficiente.<\/p>\n\n\n\n
Em suma, ser um\n\u00f3timo gerente \u00e9, em grande parte, ser um especialista em quest\u00f5es de talento.\nFelizmente, existe uma ci\u00eancia bem estabelecida de gerenciamento de talentos,\nbaseada em d\u00e9cadas de pesquisa organizacional e industrial. Mas, a menos que\nvoc\u00ea saiba como aplic\u00e1-la, essa ci\u00eancia \u00e9 in\u00fatil. E a parte mais importante\ndesse processo \u00e9 nunca parar de pensar no potencial e talento de seus\nfuncion\u00e1rios. \u00c9 prov\u00e1vel que nenhum outro fator fa\u00e7a uma diferen\u00e7a t\u00e3o grande\nquando se trata de formar uma equipe de alto desempenho.<\/p>\n\n\n\n
Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2020\/01\/how-the-best-managers-identify-and-develop-talent<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Para liderar eficientemente, uma habilidade que \u00e9 ignorada pelos gerentes \u00e9 precisa: gerenciamento de talentos. Veja sete dicas para construir um fluxo melhor de talentos.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":3644,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[325,59],"tags":[],"yoast_head":"\n