Os investimentos no\ndesenvolvimento tradicional de lideran\u00e7a s\u00e3o frequentemente equivocados e um\ndesperd\u00edcio de dinheiro.<\/p>\n\n\n\n
N\u00e3o \u00e9 que o\ndesenvolvimento em si n\u00e3o seja importante. Em um estudo da Deloitte com 7.000\norganiza\u00e7\u00f5es em 2016, 89% dos executivos classificaram “fortalecer o fluxo\nde lideran\u00e7a” como uma quest\u00e3o urgente. Isso superou 86% em 2015, e a\ntend\u00eancia faz sentido. As organiza\u00e7\u00f5es est\u00e3o promovendo continuamente as\npessoas para o gerenciamento, e esses novos l\u00edderes lutam com a transi\u00e7\u00e3o. Para\najud\u00e1-los em suas novas fun\u00e7\u00f5es, as empresas gastam quase US$ 14 bilh\u00f5es por\nano em cursos, livros, v\u00eddeos, coaches, testes e programas de educa\u00e7\u00e3o\nexecutiva – e esses gastos aumentaram 10% em 2015.<\/p>\n\n\n\n
Mas h\u00e1 pouca\nevid\u00eancia de que muito disso funcione. Barbara Kellerman, de Harvard, Jeffrey\nPfeffer, de Stanford, e v\u00e1rios outros especialistas apontaram que o mercado de\ndesenvolvimento est\u00e1 cheio de modismos – modelos comportamentais lisos e\nferramentas divertidas e envolventes – que realmente n\u00e3o mexem na agulha.<\/p>\n\n\n\n
No momento, por\nexemplo, o tema principal \u00e9 \u201clideran\u00e7a digital\u201d – levando as organiza\u00e7\u00f5es a\nserem mais inovadoras, iterativas e colaborativas \u00e0 medida que desenvolvem\nestrat\u00e9gias digitais para interromper ou transformar seus neg\u00f3cios atuais. A\npesquisa da Deloitte com o MIT mostra que 90% dos executivos acreditam que suas\nempresas n\u00e3o est\u00e3o “se tornando digitais” com rapidez suficiente e\n70% acreditam que n\u00e3o t\u00eam as habilidades necess\u00e1rias para liderar essa mudan\u00e7a.\nPortanto, eles est\u00e3o procurando maneiras de cultivar essas compet\u00eancias e, no\nprocesso, alimentando o mercado de desenvolvimento de lideran\u00e7a orientado \u00e0\nmoda.<\/p>\n\n\n\n
Eles deveriam\ndirecionar sua aten\u00e7\u00e3o para outro lugar. Para explicar o porqu\u00ea, compartilharei\nalgumas descobertas de um estudo que meus colegas e eu acabamos de concluir na\nDeloitte. Pesquisamos e entrevistamos executivos de mais de 2.000 empresas,\nfazendo perguntas extensivas sobre como eles desenvolvem l\u00edderes, como suas\nempresas s\u00e3o gerenciadas, como coordenam seu trabalho e como \u00e9 a cultura\norganizacional. Mapeamos esses dados com base em dezenas de m\u00e9tricas\nfinanceiras e de lideran\u00e7a, agrupando as empresas em quatro grupos (variando de\nbaixo a alto desempenho). Diferentemente de outros estudos nesse sentido, n\u00e3o\nexaminamos o desenvolvimento da lideran\u00e7a em si – analisamos o impacto de\ndiferentes pr\u00e1ticas de gerenciamento no desempenho dos neg\u00f3cios como um todo.<\/p>\n\n\n\n
Aqui est\u00e1 o que\naprendemos sobre empresas que possuem fortes fluxos de lideran\u00e7a e forte\ndesempenho financeiro:<\/p>\n\n\n\n
Primeiro, elas se\nconcentram intensamente na cultura. Elas falam sobre isso e vivem de acordo. As\npessoas na empresa sabem o que significa e isso lhes d\u00e1 liberdade para liderar\nde maneiras diferentes, mas complementares. A cultura da GE, por exemplo, concentra-se\nna execu\u00e7\u00e3o, simplicidade e inova\u00e7\u00e3o. E esses valores s\u00e3o refor\u00e7ados em todas\nas divis\u00f5es e departamentos, e sempre que algu\u00e9m assume um papel de lideran\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n
Segundo, essas\nempresas acreditam no gerenciamento matricial e na tomada de riscos – ambos os\natributos s\u00e3o altamente preditivos de receita de longo prazo por funcion\u00e1rio e\nmargem bruta de lucro. Uma organiza\u00e7\u00e3o matricial for\u00e7a os l\u00edderes a colaborar\nal\u00e9m dos limites. Para serem eficazes, eles devem criar redes, passar de uma\nfun\u00e7\u00e3o para outra e desenvolver profundidade de entendimento nos neg\u00f3cios. O\ncrescimento dos l\u00edderes nessas \u00e1reas leva a um crescimento duradouro para a\nempresa.<\/p>\n\n\n\n
Terceiro, essas\nempresas acreditam no aprendizado atrav\u00e9s da exposi\u00e7\u00e3o. Eles desenvolvem\nl\u00edderes por meio de intera\u00e7\u00f5es e relacionamentos com colegas, especialistas em\nseu campo e clientes, e atrav\u00e9s do trabalho em novos contextos. Na W.L. Gore,\npor exemplo, todos os l\u00edderes s\u00e3o “patrocinadores” de outros – eles\nassumem a responsabilidade de expor suas equipes a tarefas de crescimento.<\/p>\n\n\n\n
Quarto, essas\nempresas acreditam no compartilhamento de conhecimento. Elas t\u00eam an\u00e1lises ap\u00f3s\na a\u00e7\u00e3o, falam sobre as m\u00e1s not\u00edcias e exibem tra\u00e7os do que chamamos de \u201ccultura\nde aprendizado\u201d. Eles s\u00e3o inclusivos e criam um ambiente em que todos podem\nfalar, para que os problemas sejam trazidos \u00e0 tona rapidamente.<\/p>\n\n\n\n
E quinto, embora\nessas empresas tenham \u201cprogramas\u201d de lideran\u00e7a, elas est\u00e3o incorporadas aos\nneg\u00f3cios e o RH n\u00e3o opera sozinho. Um grande fornecedor farmac\u00eautico incorpora\nos l\u00edderes seniores de RH em cada unidade para garantir que as discuss\u00f5es,\nprogramas e atribui\u00e7\u00f5es de lideran\u00e7a sejam relevantes para os neg\u00f3cios – mas\ntamb\u00e9m coordenadas com outros esfor\u00e7os em toda a empresa. E esses parceiros de\nRH s\u00e3o alternados para dentro e fora das unidades de neg\u00f3cios, para que todos\ntenham experi\u00eancia em lideran\u00e7a de linha.<\/p>\n\n\n\n
As organiza\u00e7\u00f5es que\nseguem essas regras b\u00e1sicas geram 37% a mais de receita por funcion\u00e1rio, t\u00eam\nquatro vezes mais chances de serem eficientes (medidas atrav\u00e9s da\nlucratividade) e tr\u00eas vezes mais chances de serem l\u00edderes de mercado e\ninovadores por natureza do que os de baixo desempenho que estudamos.<\/p>\n\n\n\n
O setor de\ntreinamento de lideran\u00e7a geralmente nos vende “coisas” que n\u00e3o\nprecisamos comprar. As ferramentas mais eficazes para criar l\u00edderes s\u00e3o\ncultura, gerenciamento baseado em rede, aprendizado por exposi\u00e7\u00e3o,\ncompartilhamento de conhecimento e uma abordagem de RH voltada para os\nneg\u00f3cios.<\/p>\n\n\n\n
Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2016\/10\/the-5-elements-of-a-strong-leadership-pipeline<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Organiza\u00e7\u00f5es que seguem essas 5 regras tem 3 vezes mais chances de serem l\u00edderes no mercado e 4 vezes mais chances de serem eficientes. Veja quais s\u00e3o.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":3652,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[59],"tags":[],"yoast_head":"\n