Considere os\ndesafios da empresa do s\u00e9culo XXI: as coisas mudam r\u00e1pido demais para s\u00f3 um\nindiv\u00edduo saber como responder melhor; existem muitas explica\u00e7\u00f5es para qualquer\nevento e s\u00e3o necess\u00e1rias v\u00e1rias perspectivas para entender o que esse evento\nsignifica e decidir o que fazer; um fluxo de futuros l\u00edderes \u00e9 essencial para o\nsucesso a longo prazo das empresas. N\u00e3o admira que hoje as organiza\u00e7\u00f5es sejam\natra\u00eddas para o benef\u00edcio da lideran\u00e7a compartilhada, em vez de concentrada em\num \u00fanico indiv\u00edduo carism\u00e1tico. Independentemente da estrutura organizacional\nexata ou como \u00e9 chamada, os tempos parecem exigir l\u00edderes que possam ser os\nprimeiros entre iguais.<\/p>\n\n\n\n
Isso \u00e9 mais do que\ndelega\u00e7\u00e3o. Tem a ver com uma equipe que compartilha um senso de prop\u00f3sito e\nresponsabilidade pela lideran\u00e7a geral da empresa. Pessoas diferentes podem\nliderar diferentes aspectos do trabalho da equipe, mas todos est\u00e3o no comando,\nsempre.<\/p>\n\n\n\n
Pesquisas recentes\nsobre equipes de gerenciamento de mudan\u00e7as, equipes virtuais e novas equipes de\nstartups mostraram que as equipes nas quais a lideran\u00e7a \u00e9 compartilhada, em vez\nde investida em um \u00fanico indiv\u00edduo, podem ser muito eficazes, demonstrando atrav\u00e9s\nde m\u00e9todos quantitativos que a lideran\u00e7a compartilhada pode e leva ao melhor\ndesempenho organizacional. E, no entanto, as organiza\u00e7\u00f5es permanecem\nteimosamente hier\u00e1rquicas. Qualquer um que tenha tentado compartilhar os\nencargos e privil\u00e9gios da lideran\u00e7a em suas equipes provavelmente j\u00e1 percebeu\nque isso est\u00e1 longe de ser simples.<\/p>\n\n\n\n
Durante a \u00faltima d\u00e9cada, ajudando o desenvolvimento da lideran\u00e7a de muitos executivos seniores que tentavam a transi\u00e7\u00e3o para a lideran\u00e7a compartilhada, observei muitas vezes o mesmo fen\u00f4meno. Enquanto todos acolhem a ideia, uma cultura de lideran\u00e7a compartilhada n\u00e3o floresce facilmente.<\/p>\n\n\n\n
Para aprender mais e\nresponder \u00e0s perguntas acima, iniciei um estudo aprofundado da transi\u00e7\u00e3o para a\nlideran\u00e7a compartilhada. Especificamente, acompanhei, durante 18 meses, a\nequipe de alta ger\u00eancia de uma empresa internacional de servi\u00e7os profissionais,\nna qual o l\u00edder formal, o Diretor Administrativo, havia resolvido compartilhar\na lideran\u00e7a com toda a equipe. Isso consistia em tr\u00eas chefes funcionais de\nFinan\u00e7as, RH e Marketing e quatro Diretores Executivos com responsabilidade de\nLucros e Perdas por divis\u00f5es de vendas separadas.<\/p>\n\n\n\n
O estudo envolveu:\n(1) mais de 250 horas de observa\u00e7\u00f5es da equipe, incluindo 18 reuni\u00f5es mensais\nda equipe que duram o dia inteiro, 56 reuni\u00f5es de um subgrupo da equipe\nprincipal e 3 reuni\u00f5es externas de desenvolvimento da equipe; (2) tr\u00eas rodadas\nde entrevistas com todos os membros da equipe em momentos diferentes do\nprocesso; (3) atas oficiais e documenta\u00e7\u00e3o de suporte para cada reuni\u00e3o. Essa\ngrande quantidade de dados foi rigorosamente analisada, seguindo m\u00e9todos\nestabelecidos em pesquisas qualitativas, que envolvem a altern\u00e2ncia entre\nmateriais espec\u00edficos e generaliza\u00e7\u00f5es emergentes sobre a transi\u00e7\u00e3o para a\nlideran\u00e7a compartilhada.<\/p>\n\n\n\n
Os resultados\nsugerem que, apesar de seu apelo nas contas dos gurus da administra\u00e7\u00e3o,\ncompartilhar lideran\u00e7a n\u00e3o facilita a vida do CEO. Mas isso a torna muito\ndiferente.<\/p>\n\n\n\n
A transi\u00e7\u00e3o exige\nque voc\u00ea, o chefe formal, mude o foco da interpreta\u00e7\u00e3o das informa\u00e7\u00f5es e da\nformula\u00e7\u00e3o de decis\u00f5es para entender e gerenciar as tens\u00f5es emocionais e mudar\nas rela\u00e7\u00f5es: entre os membros da equipe executiva; entre eles e voc\u00ea; e al\u00e9m\ndos limites da equipe. Abaixo est\u00e3o alguns dos padr\u00f5es a serem procurados em\ncada um desses tr\u00eas dom\u00ednios de relacionamento, com base nos resultados da\npesquisa. Reconhecer quando e como esses padr\u00f5es ocorrem, cham\u00e1-los para a\naten\u00e7\u00e3o da equipe e gerenciar as emo\u00e7\u00f5es que os sustentam \u00e9 o principal desafio\ndo CEO na implementa\u00e7\u00e3o bem-sucedida da lideran\u00e7a compartilhada.<\/p>\n\n\n\n
Relacionamentos entre\nmembros da equipe. <\/strong>A mudan\u00e7a para\na lideran\u00e7a compartilhada transforma a maneira como as decis\u00f5es s\u00e3o tomadas e\naltera o relacionamento entre os membros da equipe. Embora eles possam gostar\nde ter autoridade para supervisionar todo o neg\u00f3cio, os vice-presidentes\nexecutivos achar\u00e3o mais dif\u00edcil supervisionar um ao outro. Acostumados a se\nreportar diretamente a voc\u00ea, eles podem estar relutantes em aceitar e exercer a\nautoridade de se responsabilizarem pelo desempenho de sua fun\u00e7\u00e3o ou unidade de\nneg\u00f3cios. Eles podem conspirar para n\u00e3o se incomodarem uns aos outros,\nesperando que voc\u00ea interaja. Isso o levar\u00e1 a ser o portador de m\u00e1s not\u00edcias, a\nmenos que voc\u00ea deixe claro que eles devem apoiar e desafiar um ao outro, em vez\nde fazer o \u00faltimo.<\/p>\n\n\n\n Os grupos geralmente\nt\u00eam algumas maneiras de lidar com o desconforto desses novos relacionamentos;\nambos t\u00eam suas disfun\u00e7\u00f5es. A primeira \u00e9 que os membros da equipe formem\nsubgrupos e conversem principalmente com aqueles com quem j\u00e1 est\u00e3o \u00e0 vontade,\nignorando ou prejudicando os outros. A segunda \u00e9 o bode expiat\u00f3rio de um\nindiv\u00edduo ou equipe em particular e torn\u00e1-lo o motivo de todos os atrasos e\ndisfun\u00e7\u00f5es. RH e TI s\u00e3o os favoritos, mas pode ser qualquer um. A pior coisa\nque voc\u00ea pode fazer \u00e9 participar. Seu trabalho \u00e9 julgar quando os subgrupos s\u00e3o\numa maneira \u00fatil de dividir a carga da equipe e quando eles s\u00e3o uma maneira\ndestrutiva de evitar problemas controversos. Diante do que parece ser um membro\nda equipe ou um grupo com desempenho insatisfat\u00f3rio, voc\u00ea precisa descobrir at\u00e9\nque ponto o bode expiat\u00f3rio n\u00e3o \u00e9 adequado e at\u00e9 que ponto o restante da equipe\nsimplesmente os rotula de incompetentes para que se sintam superiores.<\/p>\n\n\n\n Relacionamentos com\nvoc\u00ea. <\/strong>A transi\u00e7\u00e3o para a\nlideran\u00e7a compartilhada inevitavelmente mudar\u00e1 seu relacionamento com sua\nequipe. Muitas vezes, voc\u00ea far\u00e1 falta. Isso pode ser \u00f3bvio e expresso\nabertamente. Na maioria das vezes, no entanto, vai aparecer mais sutilmente.<\/p>\n\n\n\n Achando dif\u00edcil a\nresponsabilidade que adv\u00e9m da lideran\u00e7a compartilhada, a equipe pode desejar\nque voc\u00ea assuma o comando como l\u00edder tradicional que toma a maioria das\ndecis\u00f5es. Garantir \u00e0 equipe que a lideran\u00e7a compartilhada n\u00e3o significa que\nvoc\u00ea est\u00e1 abdicando de sua autoridade nem sempre \u00e9 t\u00e3o f\u00e1cil quanto diz\u00ea-lo.\nVoc\u00ea pode subestimar a capacidade de uma equipe de configur\u00e1-lo para tomar uma\ndecis\u00e3o, para que eles possam dizer que foi sua ideia. Na mesma linha, a\nlideran\u00e7a compartilhada amea\u00e7a minar uma importante fonte de reconhecimento no\nlocal de trabalho. Por mais que negemos, muitos de n\u00f3s admiramos os l\u00edderes\ncomo outrora admiramos um pai amado e gostamos da aprecia\u00e7\u00e3o de um trabalho bem\nfeito. A pior resposta poss\u00edvel \u00e9 descartar as necessidades como infantis e n\u00e3o\nprofissionais, repreendendo a equipe para “se unir” e parar de\nesperar que voc\u00ea diga “bom trabalho”.<\/p>\n\n\n\n N\u00e3o h\u00e1 raz\u00e3o para\nparar de se reunir com os membros da equipe individualmente ou fornecer\nreconhecimento ou cr\u00edtica individual. No entanto, certifique-se de que as\nreuni\u00f5es individuais n\u00e3o sejam destinadas a tratar de quest\u00f5es que devem ser\ndiscutidas por toda a equipe. Voc\u00ea deve estar atento ao que pertence \u00e0s\nconversas individuais e ao que precisa ser tratado com todos os presentes. Caso\ncontr\u00e1rio, voc\u00ea sutilmente desempoderar\u00e1 a equipe e, implicitamente, a si\nmesmo.<\/p>\n\n\n\n Relacionamentos com os\nn\u00edveis abaixo. <\/strong>No caminho para a\nlideran\u00e7a compartilhada, voc\u00ea pode descobrir que a equipe de topo come\u00e7a a se\nrelacionar de maneira diferente em seus limites, especialmente com os gerentes\num ou dois n\u00edveis abaixo. Por implica\u00e7\u00e3o, isso pode afetar as equipes em todos os\nn\u00edveis, \u00e0 medida que o impacto cai em cascata. Para iniciantes, voc\u00ea pode\nperceber tentativas de exportar conflitos. Conversas dif\u00edceis que a equipe est\u00e1\nevitando podem ser encenadas no n\u00edvel abaixo. O sinal cl\u00e1ssico \u00e9 que, enquanto\nsua equipe celebra sua harmonia, aqueles que se reportam a eles desenvolvem um\nrelacionamento cada vez mais amargo entre si. Seu trabalho \u00e9 garantir que bons\nsentimentos na equipe s\u00eanior n\u00e3o ocorram vindo com a confus\u00e3o e frustra\u00e7\u00e3o no\nn\u00edvel abaixo.<\/p>\n\n\n\n Al\u00e9m disso, uma\nequipe s\u00eanior passando pela transi\u00e7\u00e3o para a lideran\u00e7a compartilhada pode\npreferir manter suas portas mais firmemente fechadas para outros gerentes do\nque o habitual, enquanto eles resolvem seus relacionamentos. Aprendemos cedo a\nmanter as lutas de nossa equipe a portas fechadas, e isso \u00e9 normal at\u00e9 certo\nponto. No entanto, pode contribuir para sentimentos de confus\u00e3o nos n\u00edveis\nabaixo e influenciar negativamente a motiva\u00e7\u00e3o e o desempenho. Finalmente, os\nmembros da equipe executiva podem refor\u00e7ar sua vis\u00e3o de que eles realmente\ncompartilham lideran\u00e7a desenvolvendo uma hist\u00f3ria que culpa os n\u00edveis abaixo\npela grande dificuldade descrita acima. Voc\u00ea pode ouvir reclama\u00e7\u00f5es sobre a\nfalta de responsabilidade m\u00fatua dos gerentes de n\u00edvel m\u00e9dio, depend\u00eancia de\nseus chefes, resist\u00eancia \u00e0 mudan\u00e7a e assim por diante – os mesmos problemas com\nos quais voc\u00ea e sua equipe est\u00e3o tendo dificuldades.<\/p>\n\n\n\n Por fim, passar da\nlideran\u00e7a individual para a compartilhada exige uma mudan\u00e7a de mentalidade\nentre todos os membros da equipe executiva – incluindo o CEO. As din\u00e2micas que\ndescrevi s\u00e3o geralmente consideradas disfuncionais e, na verdade, se n\u00e3o\nexaminadas, elas podem atingir seu objetivo secreto – mantendo o modelo de\nlideran\u00e7a antigo, muito temido e familiar. Embora nosso impulso possa ser\nignorar essas tens\u00f5es ou tentar resolv\u00ea-las rapidamente, a transi\u00e7\u00e3o para a\nlideran\u00e7a compartilhada exige que voc\u00ea as exponha e as trate como oportunidades\nde aprendizado coletivo. Uma equipe de topo que seja capaz de abordar e\ngerenciar abertamente essas din\u00e2micas modela para o resto da organiza\u00e7\u00e3o o tipo\nde franqueza, resili\u00eancia e responsabilidade necess\u00e1rias em todos os n\u00edveis do\nmundo empresarial contempor\u00e2neo.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2016\/05\/how-shared-leadership-changes-our-relationships-at-work<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Passar da lideran\u00e7a individual para a compartilhada exige mudan\u00e7a de mentalidade entre todos os membros da equipe executiva. 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