Como m\u00e9dicos\nacad\u00eamicos, fazemos muitas mentorias. Ao longo de nossas carreiras e por meio\nde nossa pesquisa formal sobre mentoria dentro e fora da academia, descobrimos\nque uma boa mentoria \u00e9 independente da disciplina. Seja voc\u00ea um mentor de um\nm\u00e9dico residente ou gerente de marketing, os mesmos princ\u00edpios se aplicam. As\nmelhores mentorias s\u00e3o mais parecidas com o relacionamento entre pai e filho\nadulto do que entre chefe e funcion\u00e1rio. Eles s\u00e3o caracterizados por respeito\nm\u00fatuo, confian\u00e7a, valores compartilhados e boa comunica\u00e7\u00e3o e encontram sua\napoteose na transi\u00e7\u00e3o do mentoreado para mentor. Tamb\u00e9m vimos que as mentorias\ndisfuncionais compartilham caracter\u00edsticas comuns entre as disciplinas – o lado\nsombrio da mentoria, nas quais entraremos mais tarde.<\/p>\n\n\n\n
Dada a import\u00e2ncia\nda mentoria, h\u00e1 orienta\u00e7\u00f5es surpreendentemente limitadas sobre como se tornar\num bom mentor. Talvez este seja ainda mais o caso no mundo da administra\u00e7\u00e3o\nfora da medicina acad\u00eamica – seja financeira, consultoria ou tecnologia -, pois\no caminho do profissional ao executivo s\u00eanior exige mais do que sucesso\nindividual. Oferecemos aqui um conjunto informal de diretrizes para uma boa\norienta\u00e7\u00e3o – um manual, se voc\u00ea preferir, para um jogo que \u00e9 muito um esporte\nde equipe. Embora tiremos muitos de nossos exemplos da medicina acad\u00eamica, as\nli\u00e7\u00f5es s\u00e3o pertinentes entre as disciplinas.<\/p>\n\n\n\n
A mentoria eficaz\nleva tempo. Os mentores trocam horas de trabalho que poderiam usar para\nperseguir seus pr\u00f3prios objetivos de carreira e gast\u00e1-los com os de outra\npessoa. Embora a perspectiva de ter um parceiro j\u00fanior en\u00e9rgico e agrad\u00e1vel\npara uma infinidade de projetos seja atraente, ter o mentoreado errado pode ser\ndoloroso.<\/p>\n\n\n\n
Cuidado com o\ncandidato exigente que espera que o mentor mantenha o relacionamento ou o\ncandidato que insiste em fazer as coisas do seu jeito. Um mentoreado deve ser\ncurioso, organizado, eficiente, respons\u00e1vel e engajado. Uma maneira de procurar\nessas caracter\u00edsticas \u00e9 testar os futuros mentoreados. Por exemplo, geralmente\npedimos aos mentoreados que leiam um livro e voltem dentro de um m\u00eas para\ndiscuti-lo. Da mesma forma, \u00e0s vezes damos algumas semanas ao candidato para\nescrever uma resenha de um artigo em uma \u00e1rea relevante. Em um ambiente de\nneg\u00f3cios, voc\u00ea pode pedir a um mentoreado em potencial para preparar uma\napresenta\u00e7\u00e3o em sua \u00e1rea de especializa\u00e7\u00e3o ou para acompanh\u00e1-lo em uma liga\u00e7\u00e3o\nde vendas ou em uma estrat\u00e9gia externa e escrever suas observa\u00e7\u00f5es. Isso lhe d\u00e1\numa boa no\u00e7\u00e3o do processo de racioc\u00ednio dele, habilidade de comunica\u00e7\u00e3o e n\u00edvel\nde interesse. Se eles n\u00e3o voltarem ou conclu\u00edrem a tarefa, voc\u00ea deve dar um\nsuspiro de al\u00edvio – evitou enfrentar um mentoreado que n\u00e3o tinha compromisso.<\/p>\n\n\n\n
Considere o caso de\num s\u00f3cio de uma grande empresa de consultoria que nos contou como ele lutou com\nseu primeiro relacionamento de mentoria. Uma arma jovem (vamos cham\u00e1-lo de Sam)\nqueria se juntar \u00e0 equipe do s\u00f3cio, o que estava ajudando um cliente com um\ndif\u00edcil problema de recursos humanos. Sam parecia afiado, ambicioso e\nentusiasmado. Ele enviava um e-mail constantemente, perguntando sobre a posi\u00e7\u00e3o\ne reiterando o quanto ele queria se juntar a essa equipe. \u201cEle me lembrou uma\nvers\u00e3o mais jovem de mim mesmo e achei que poderia prepar\u00e1-lo para ser uma\nestrela\u201d, lembrou o s\u00f3cio. Infelizmente, Sam provou ser um desastre. Ele chegou\natrasado \u00e0s reuni\u00f5es, nunca entregou relat\u00f3rios a tempo e n\u00e3o se dava bem com a\nequipe externa. Quando o cliente finalmente reclamou, o s\u00f3cio n\u00e3o teve escolha\na n\u00e3o ser tirar Sam do projeto. Em vez de se desculpar, Sam criticou o gerente\npor cort\u00e1-lo. “Percebi que havia cometido um grande erro, mas tarde\ndemais”, disse o s\u00f3cio. Sam certamente poderia falar por falar, mas ele\nn\u00e3o tinha o compromisso, a organiza\u00e7\u00e3o ou a motiva\u00e7\u00e3o necess\u00e1ria para ter\nsucesso.<\/p>\n\n\n\n
O relacionamento\nexclusivo e individual de mentor e mentoreado, por muito tempo, era ideal para\num per\u00edodo em que ambas as partes permaneciam em uma institui\u00e7\u00e3o ou dedicadas a\numa \u00fanica miss\u00e3o. Esse tempo passou. Profissionais de neg\u00f3cios e academia s\u00e3o altamente\nitinerantes, passando de um projeto ou institui\u00e7\u00e3o para outro. Al\u00e9m disso,\nprofessores e gerentes semelhantes est\u00e3o sob constante e crescente press\u00e3o no\ntempo. Como resultado, a maioria dos mentores hoje compartilha\nresponsabilidades com outros pelo crescimento de um mentoreado. Faz sentido:\npoucas pessoas de n\u00edvel s\u00eanior t\u00eam tempo ou variedade de conhecimentos para\nservir como mentor individual. Ter um punhado de co-mentores tamb\u00e9m d\u00e1 aos\nmentoreados uma posi\u00e7\u00e3o de recuo se o relacionamento com seu mentor principal\nfracassar.<\/p>\n\n\n\n
Os mentorados devem\ntrabalhar com mentores para criar uma equipe de mentores, com membros\nselecionados por suas diversas \u00e1reas de conhecimento, como especializa\u00e7\u00e3o no\nassunto ou aconselhamento profissional. Os indiv\u00edduos escolhidos precisam\ntrabalhar bem juntos e com o mentorado. O mentor principal deve funcionar como\npessoa \u00e0 quem procurar, fornecendo aos mentorados apoio moral, profissional e\ninstitucional, variando desde a escolha do foco do projeto at\u00e9 a constru\u00e7\u00e3o de\numa rede e a estrat\u00e9gia para o sucesso. O conceito de equipes de mentoria\ncome\u00e7ou lentamente a se espalhar pela administra\u00e7\u00e3o. Um artigo recente da HBR\n(\u201cSua Carreira Precisa de Muitos Mentores, N\u00e3o Apenas Um\u201d) avan\u00e7ou o conceito\nde grupos idealizadores, ou um conselho de administra\u00e7\u00e3o pessoal, uma clara\nalus\u00e3o \u00e0s equipes de orienta\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Inerente a cada uma\ndessas rela\u00e7\u00f5es cerebrais, est\u00e1 a no\u00e7\u00e3o de que as in\u00fameras habilidades e\nconhecimentos necess\u00e1rios nos neg\u00f3cios s\u00e3o dif\u00edceis de adquirir de um \u00fanico\nindiv\u00edduo. De fato, empresas como a Credit Suisse agora empregam uma estrat\u00e9gia\nde mentoria multipessoal ao atribuir novos analistas a projetos. Um analista\nprecisa de muito mais apoio do que um \u00fanico funcion\u00e1rio pode fornecer e s\u00f3 se\ntornar\u00e1 mais fluente na cultura e na linguagem de uma empresa atrav\u00e9s da\norienta\u00e7\u00e3o de figuras-chave de toda a organiza\u00e7\u00e3o. Um jovem analista com quem\nconversamos, que logo se tornar\u00e1 associado, descreveu sua experi\u00eancia da\nseguinte maneira: \u201cO que aprendi na integra\u00e7\u00e3o foi de apenas 40% do que eu\nprecisava para ter sucesso. Ao ter v\u00e1rias pessoas-chave, de funcion\u00e1rios a\nvice-presidentes, designadas para mim no in\u00edcio de minha carreira, consegui\nganhar os outros 60% rapidamente.\u201d<\/p>\n\n\n\n
O papel de mentor\nn\u00e3o precisa demorar muito tempo. Estabelecer regras b\u00e1sicas firmes e claras com\nos mentoreados pode melhorar a efici\u00eancia.<\/p>\n\n\n\n
Para come\u00e7ar,\nesclare\u00e7a o que seu mentoreado espera do relacionamento, compare-o com suas\nexpectativas e chegue a um consenso. Voc\u00ea pode ter uma compreens\u00e3o errada dos\nobjetivos de longo prazo do mentoreado, enquanto o mentoreado pode ter uma\nno\u00e7\u00e3o exagerada de quais servi\u00e7os voc\u00ea prestar\u00e1. Tais mal-entendidos s\u00e3o caros,\nem termos de tempo e tranquilidade. Essas diferen\u00e7as devem ser resolvidas\nexplicitamente e no in\u00edcio de cada relacionamento de mentoria. De acordo com\nnossa experi\u00eancia, os relacionamentos mais bem-sucedidos s\u00e3o aqueles em que o\nmentoreado compreende e compartilha totalmente a vis\u00e3o de sucesso de seu\nmentor.<\/p>\n\n\n\n
Estabele\u00e7a uma\ncad\u00eancia para a comunica\u00e7\u00e3o. A maioria dos mentores deseja acompanhar os\nprincipais desenvolvimentos no trabalho de seus mentoreados, mas n\u00e3o gosta de\ntelefonemas n\u00e3o programados ou uma enxurrada de emails para problemas menores.\nEvitamos isso dizendo aos mentoreados que nos reuniremos pessoalmente\nmensalmente para discutir as quest\u00f5es em profundidade. Se um problema\ninesperado ou urgente surgir fora desta reuni\u00e3o, esperamos um e-mail ou uma\nchamada pontual, com perguntas estruturadas para facilitar respostas\n“sim” ou “n\u00e3o”. Para que isso funcione, o mentor e o\nmentoreado devem ser disciplinados sobre como manter suas reuni\u00f5es agendadas.\nPor exemplo, conhecemos um associado j\u00fanior de uma empresa banc\u00e1ria\ninternacional que descreveu a comunica\u00e7\u00e3o com seu vice-presidente a cada duas\nsemanas, independentemente de onde eles estavam. \u201cLembro-me de uma vez estar em\nGenebra enquanto ele estava na China. N\u00f3s dois est\u00e1vamos trabalhando em\nprojetos diferentes\u201d, disse o associado. \u201cMas como t\u00ednhamos esse tempo marcado\nem nossos calend\u00e1rios, fiz quest\u00e3o de procur\u00e1-lo para ver se ele ainda queria\nfalar. Eu n\u00e3o deveria ter me preocupado. Enquanto escrevia meu e-mail, um\nconvite dele apareceu para uma liga\u00e7\u00e3o.”<\/p>\n\n\n\n
Por fim, deixe claro\nque a responsabilidade n\u00e3o \u00e9 opcional. Os mentores eficazes educam os\nmentoreados sobre os padr\u00f5es da profiss\u00e3o – e garantem que eles cumprem com\neles. Se um mentoreado produz um trabalho de segunda ou atrasado, a reputa\u00e7\u00e3o\nde ambos mentoreado e do mentor \u00e9 afetada. Os prazos devem ser respeitados, os\ncompromissos com os projetos mantidos e os hor\u00e1rios das consultas cumpridos. Os\nmentoreados devem respeitar o tempo dos mentores. Os comportamentos essenciais\ndos mentoreados incluem a cria\u00e7\u00e3o de uma agenda antes das reuni\u00f5es e a garantia\nde que os mentores tenham tempo suficiente com anteced\u00eancia para revisar\nqualquer material relacionado. (Na academia, isso incluiria dar aos mentores\numa ou duas semanas para examinar o rascunho de um manuscrito ou uma proposta\nde doa\u00e7\u00e3o.)<\/p>\n\n\n\n
Parte da garantia da\nresponsabilidade envolve garantir que os mentorandos entendam que eles s\u00e3o, de\nfato, seu aluno. Eles devem esperar e receber cr\u00edticas construtivas. Os\nmentorandos tamb\u00e9m devem entender que repetir os mesmos erros \u00e9 inaceit\u00e1vel e\nque um \u00fanico erro flagrante, como fabrica\u00e7\u00e3o de dados ou pl\u00e1gio, pode terminar\no relacionamento – ou pior.<\/p>\n\n\n\n
N\u00e3o \u00e9 incomum que\nmentores e mentoreados tenham uma briga. O que parecia um emparelhamento\nperfeito na superf\u00edcie pode acabar sendo uma incompatibilidade total. \u00c0s vezes\nisso se torna \u00f3bvio de repente. Por exemplo, um associado de uma empresa de\nconsultoria nos contou sua decis\u00e3o de n\u00e3o assumir uma miss\u00e3o no exterior por\ncausa de problemas familiares. Em vez de receber apoio de seu mentor (que\ntamb\u00e9m era seu chefe), eles receberam uma liga\u00e7\u00e3o irritada no dia seguinte.\nComo o mentoreado nos disse: \u201cEle pensou que desistir dessa oportunidade era um\ngrande erro – que foi assim que ele conseguiu sua chance e que eu estava sendo\nburro por colocar a fam\u00edlia em primeiro lugar. Eu certamente n\u00e3o vi dessa\nmaneira, e fiquei chocado que ele se sentisse t\u00e3o fortemente sobre isso. \u201d<\/p>\n\n\n\n
Em outros momentos,\no mentor ou o mentoreado podem n\u00e3o ter consci\u00eancia de que existe uma brecha.\nPor exemplo, conhecemos um mentoreado que estava com dificuldades acad\u00eamicas e\ndisse ao mentor que estava pensando em desistir. O mentor respondeu com conselhos\nsobre como obter um afastamento. O mentoreado estava desanimado, mas escondeu\nisso: ele realmente esperava recursos adicionais para facilitar sua carga de\ntrabalho, mas n\u00e3o se sentia \u00e0 vontade em pedir diretamente.<\/p>\n\n\n\n
Em alguns casos, n\u00e3o\nh\u00e1 nada a ser feito. Geralmente, por\u00e9m, \u00e9 poss\u00edvel evitar ou reparar problemas.\nOs mentores devem reconhecer que desacordos e mal-entendidos s\u00e3o quase\ninevit\u00e1veis nesses relacionamentos e que o mentor, e n\u00e3o o mentoreado, \u00e9\nrespons\u00e1vel por evitar ou reparar brechas. Os mentores inteligentes n\u00e3o\npermitem que as feridas se apodre\u00e7am ou os espasmos aumentem. Eles interv\u00eam\ncedo para manter o relacionamento nos trilhos. Por exemplo, no segundo exemplo\nacima, o mentor poderia ter criado um relacionamento aberto, com as cartas na\nmesa, que teria incentivado o mentoreado a ser mais honesto sobre suas\nnecessidades, ou pelo menos indagado sobre os problemas subjacentes aos\ndesafios do mentoreado antes de sugerir um afastamento.<\/p>\n\n\n\n
Como os mentores\nest\u00e3o na posi\u00e7\u00e3o dominante no relacionamento, \u00e9 f\u00e1cil eles exercerem seu poder\nde forma inadequada – mesmo que n\u00e3o estejam totalmente cientes disso. Essa\n“m\u00e1 pr\u00e1tica de mentoria”, como a chamamos, tem consequ\u00eancias\nnegativas na carreira para ambas as partes. Da pr\u00f3xima vez que se olhar no\nespelho, profissionalmente falando, pergunte-se se voc\u00ea \u00e9 culpado de algum\ndesses comportamentos – e se for, pare-os imediatamente:<\/p>\n\n\n\n
A sabedoria e a\nexperi\u00eancia acumuladas de um mentor devem ser passadas para a pr\u00f3xima gera\u00e7\u00e3o.\nBons mentores tornam esse processo consciente, discutindo desafios e\nsatisfa\u00e7\u00f5es da mentoria com os mentoreados. Embora o momento real da transi\u00e7\u00e3o\ndo mentoreado para o mentor varie de acordo com as circunst\u00e2ncias, o mentor\ndeve sentir que o mentoreado alcan\u00e7ou experi\u00eancia real e possui uma\npersonalidade generosa e capaz de dar esse salto. Frequentemente, algum evento\nna \u00e1rea do mentor – uma aposentadoria, uma nova concess\u00e3o ou um projeto\nimportante – cria a necessidade de um novo mentor para se juntar.<\/p>\n\n\n\n
Veja como um colega\ndescreveu sua experi\u00eancia:<\/p>\n\n\n\n
\u201cQuando assumimos\noutro colega, meu mentor ficou inundado de trabalho. Ele me perguntou se eu\nestava pronto para ser o mentor principal do novo companheiro. Eu sabia como\nmeu mentor me orientou, me senti pronto e concordei em faz\u00ea-lo.\u201d No final, seu\nmentor a protegeu. “Eu n\u00e3o deveria ter me preocupado. Ele imediatamente\nsugeriu servir como co-mentor, garantindo que eu me sentisse \u00e0 vontade no papel\nenquanto orientava e preparava nosso companheiro. Como co-mentor, ele me deu um\nfeedback sobre a melhor forma de realizar reuni\u00f5es com meu mentor, fornecer\nconselhos sobre o equil\u00edbrio entre vida profissional e pessoal, garantir\ndisciplina e identificar oportunidades de crescimento. Ele me mostrou quanta\nalegria a mentoria pode trazer.\u201d Essa, talvez, seja a li\u00e7\u00e3o mais valiosa de\ntodas.<\/p>\n\n\n\n
Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2017\/03\/6-things-every-mentor-should-do<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" As melhores mentorias s\u00e3o parecidas com a rela\u00e7\u00e3o entre pai e filho em vez de chefe e funcion\u00e1rio. Aqui est\u00e3o algumas diretrizes para uma boa mentoria.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":3701,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[61,59],"tags":[],"yoast_head":"\n