H\u00e1 muito a ser dito\nsobre trabalhar nos pontos fortes, mas quando voc\u00ea sofre um rev\u00e9s na carreira,\nisso raramente ocorre por causa de algo que voc\u00ea est\u00e1 fazendo bem. Os\npsic\u00f3logos Eric Nelson e Robert Hogan observaram que s\u00e3o os h\u00e1bitos\ndisfuncionais que “interferem na capacidade do l\u00edder de construir e manter\nequipes de alto desempenho”. Pesquisas mais recentes ap\u00f3iam e ampliam essa\ndescoberta. Isso acompanha minha d\u00e9cada de consultoria com os CEOs e\nprovavelmente sua pr\u00f3pria experi\u00eancia: quando foi a \u00faltima vez que algo deixou\nsua equipe fora dos trilhos? Foi por causa da for\u00e7a de um membro da equipe ou\nteve a ver com uma tend\u00eancia recorrente n\u00e3o verificada?<\/p>\n\n\n\n
Esses \u201cpadr\u00f5es\ninterpessoais e de auto-regula\u00e7\u00e3o disfuncionais\u201d s\u00e3o descarriladores, e todo\nmundo os possui. Neste artigo da HBR, Tomas Chamorro Premuzic se concentrou nos\ntra\u00e7os de personalidade do “lado negro” que tornam os trabalhadores,\ne particularmente os gerentes, menos eficazes. Acho \u00fatil tamb\u00e9m focar em\ncomportamentos ou h\u00e1bitos – aqueles que podem ter nos servido bem em um ponto\nde nossas vidas, mas que agora atrapalham o sucesso. Talvez evitar conflitos em\ncasa quando crian\u00e7a fosse ben\u00e9fico. Talvez culpar outra pessoa tenha lhe tirado\nde problemas na adolesc\u00eancia. Talvez lutar pelo perfeccionismo na idade adulta\njovem tenha ajudado a alcan\u00e7ar o que voc\u00ea pensava ser imposs\u00edvel. Os\ndescarriladores n\u00e3o come\u00e7am a nos atrapalhar, mas, se n\u00e3o forem controlados,\nessas tend\u00eancias podem causar estragos em sua capacidade de gerenciar com\nefici\u00eancia.<\/p>\n\n\n\n
Como os h\u00e1bitos\ndescarriladores come\u00e7am no sistema l\u00edmbico – o centro emocional do c\u00e9rebro, que\ndesencadeia uma resposta de fuga ou luta sempre que nos sentimos amea\u00e7ados -,\neles podem ser dif\u00edceis de quebrar. No entanto, l\u00edderes emocionalmente\ninteligentes sabem o que desencadeia seus c\u00e9rebros l\u00edmbicos e aprendem a\ncontrolar suas respostas. Os estrat\u00e9gicos tamb\u00e9m projetam seus ambientes e\nequipes para se manterem – e todos os outros – no caminho certo.<\/p>\n\n\n\n
No meu trabalho,\nidentifiquei seis descarriladores comuns e maneiras de super\u00e1-los.<\/p>\n\n\n\n
N\u00e3o se trata apenas\nde evitar discuss\u00f5es dif\u00edceis, embora isso certamente fa\u00e7a parte disso. Em sua\ness\u00eancia, a preven\u00e7\u00e3o de conflitos usa fuga ou intimida\u00e7\u00e3o para mascarar\ninseguran\u00e7as e evitar expor nossos medos, incertezas ou erros. Certa vez,\ntrabalhei com uma empresa que me chamou porque uma equipe importante estava\nprestes a implodir. Sua gerente – n\u00f3s a chamaremos de Shelly – estava alienando\nseus relat\u00f3rios. O l\u00edder s\u00eanior, que chamaremos de Bryan, sabia que uma\nsitua\u00e7\u00e3o estava se formando, mas ele n\u00e3o estava disposto a enfrentar Shelly e\nintervir. Em vez disso, ele ouvia os membros da equipe que reclamavam dela e os\nvalidava verbalmente, mas n\u00e3o fazia mais nada. Eventualmente, o membro com o\nmelhor desempenho do grupo passou por Shelly e Bryan para o vice-presidente da\nempresa, amea\u00e7ando sair, a menos que a empresa tomasse a\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Depois de rotular a\npreven\u00e7\u00e3o de conflitos como um medo e um descarrilador, fica mais f\u00e1cil\nenfrentar. Procure conselhos sobre como enfrentar o problema. Se voc\u00ea estiver\nnervoso, comece simplesmente escrevendo seu plano. \u00c9 melhor responder \u00e0\nsitua\u00e7\u00e3o diretamente e pessoalmente. Por exemplo, Bryan poderia sentar-se com\nShelly, discutir o problema e oferecer apoio por meio de coaching e treinamento\nadicionais. Essa \u00e9 a abordagem de constru\u00e7\u00e3o de habilidades. Ou eles poderiam\nfalar sobre onde as habilidades existentes dela s\u00e3o mais \u00fateis para a empresa e\nconsiderar afast\u00e1-la de seu papel de lideran\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n
Esse descarrilador\npode incluir respostas emocionais imprevis\u00edveis, como raiva e frustra\u00e7\u00e3o, ou\nperseguir uma nova e brilhante ideia sem examin\u00e1-la. \u00c9 um h\u00e1bito que te faz\nperder relacionamentos, suporte e aceita\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Vamos voltar para\nShelly. Ela tendia a reagir rapidamente e sem pensar com cuidado sobre algo, o\nque poderia prejudicar os sentimentos de seus subordinados diretos e atrapalhar\na equipe. Se a impulsividade tamb\u00e9m \u00e9 um dos seus descarriladores, comece a arranjar\ntempo para refletir sobre conhecimentos anteriores, sucessos e fracassos e\nconsidere o que perdeu na pressa. Para projetos futuros, preveja as\nconsequ\u00eancias fazendo perguntas problem\u00e1ticas, como:<\/p>\n\n\n\n
Esse \u00e9 o\ndescarrilador mais comum que vejo no mundo corporativo e, de acordo com os\ndados psicom\u00e9tricos coletados por nossa empresa, Aperio, \u00e9 a principal causa de\numa fraca solu\u00e7\u00e3o de problemas e falta de inova\u00e7\u00e3o. Aqueles que transferem a\nculpa exageram o negativo, sentem-se v\u00edtimas e passam o balde para colegas,\ndiferentes departamentos ou gerentes. Certa vez, trabalhei com um l\u00edder que\nchamarei de Peter que, quando est\u00e1vamos investigando problemas em seu\ndepartamento, alegou inicialmente que n\u00e3o sabia sobre eles, ao mesmo tempo em\nque insistia que eles n\u00e3o eram culpa dele. Quando encontramos e-mails dele\nindicando que ele sabia dos problemas, ele mudou sua hist\u00f3ria: “Estou t\u00e3o\nocupado.”<\/p>\n\n\n\n
Para quebrar esse\nh\u00e1bito, voc\u00ea deve chamar as suposi\u00e7\u00f5es que habilitam:<\/p>\n\n\n\n
Em seguida, passe\npara o modo de solu\u00e7\u00e3o de problemas. Aprenda com suas falhas, reconhe\u00e7a as\nrestri\u00e7\u00f5es atuais e pergunte o que voc\u00ea pode fazer com o controle e a\ninflu\u00eancia que possui.<\/p>\n\n\n\n
Voc\u00ea pode estar\ntentando evitar falhas, mas outras pessoas, sem d\u00favidas, o perceber\u00e3o como\nr\u00edgido, microgerenciador e desengatado. Foi exatamente o que aconteceu com um\ngerente de pesquisa que eu conhecia: ele e sua equipe estavam trabalhando duro\nem um projeto de alto risco. Seu descarrilador de controle entrou em a\u00e7\u00e3o e\ncome\u00e7ou a assumir responsabilidades pertencentes aos membros de sua equipe.\nComo eles sentiram que n\u00e3o eram necess\u00e1rios e desligaram, o projeto ficou aqu\u00e9m\ndo seu objetivo. Em situa\u00e7\u00f5es extremas, os funcion\u00e1rios que trabalham para um\nl\u00edder controlador param de tomar iniciativa, n\u00e3o oferecem mais ideias, evitam\ndar um feedback valioso, n\u00e3o conseguem desenvolver suas habilidades e muitas\nvezes desistem.<\/p>\n\n\n\n
Se voc\u00ea tem uma\ntend\u00eancia para microgerenciar, considere entrar em contato de forma espa\u00e7ada no\nqual voc\u00ea recebe atualiza\u00e7\u00f5es, compartilha metas e m\u00e9tricas e oferece\nconselhos, enquanto capacita sua equipe. Voc\u00ea precisa de mais comunica\u00e7\u00e3o,\nades\u00e3o e alinhamento para diminuir o controle, mas os resultados s\u00e3o um sucesso\ncompartilhado da equipe.<\/p>\n\n\n\n
Todos devemos nos\nesfor\u00e7ar para fazer o nosso melhor, mas as pessoas que sempre buscam o perfeito\nperdem frequentemente prazos e oportunidades. Eu j\u00e1 vi executivos serem t\u00e3o\nprejudicados por esse h\u00e1bito que n\u00e3o conseguem entregar o trabalho porque nunca\no veem como suficientemente bom.<\/p>\n\n\n\n
A solu\u00e7\u00e3o \u00e9 focar na\nconfirma\u00e7\u00e3o de padr\u00f5es com os outros. Busque o feedback deles sobre os\nresultados, custos e prazos previstos, em vez de adotar os extremamente altos\nque o perfeccionismo tende a fabricar. Voc\u00ea pode criar pontos de verifica\u00e7\u00e3o em\nque voc\u00ea envia o trabalho com 50% ou 80% terminado, quando seu chefe pode lhe\ndizer que \u00e9 bom o suficiente? Se isso parecer uma esticada muito grande, tente\npequenas experi\u00eancias onde voc\u00ea relaxa um pouco seus padr\u00f5es. O que aconteceu?\nSeus piores medos foram realizados? Pergunte-se tamb\u00e9m como o perfeccionismo\nafeta seus relacionamentos. Voc\u00ea est\u00e1 definindo padr\u00f5es irrealistas para\naqueles que o rodeiam? A necessidade de t\u00ea-los \u201cperfeitos\u201d muitas vezes irrita\nos outros e, em casos extremos, os afasta.<\/p>\n\n\n\n
Isso inclui\nreivindicar o controle sobre os recursos de um relacionamento, devido \u00e0 falta\nde empatia, um foco a laser em seus pr\u00f3prios objetivos \u00e0s custas dos outros,\numa falta de vontade de comprometer-se ou ver os outros como um meio para\natingir um fim. L\u00edderes famintos por poder tendem a tomar decis\u00f5es r\u00e1pidas e\nalienar as pessoas ao seu redor.<\/p>\n\n\n\n
Certa vez, trabalhei\ncom um chefe de informa\u00e7\u00f5es que encantaria os l\u00edderes do C-Suite dizendo\n“sim” a todas as solicita\u00e7\u00f5es deles e depois voltasse \u00e0 sua equipe e\ndesignasse tarefas imposs\u00edveis para eles. Quando cheguei, ele era adorado por\nseus chefes e detestado pelo resto de sua organiza\u00e7\u00e3o. Minha sugest\u00e3o foi\nimplementar medidas de responsabiliza\u00e7\u00e3o. A falta de responsabilidade havia\npermitido sua fome de poder. Para cada promessa que ele fez, ele agora\nprecisava ter algu\u00e9m na equipe para assinar. Para cada decis\u00e3o, ele precisava\nfornecer evid\u00eancias e um plano. Ele teve que recuperar a confian\u00e7a, mas agora\nest\u00e1 no caminho certo.<\/p>\n\n\n\n
Todos n\u00f3s podemos\ncriar sistemas para responsabilizar a n\u00f3s mesmos e aos outros atrav\u00e9s de\nconsultores, avalia\u00e7\u00f5es ou apenas pedindo feedback. Voc\u00ea tamb\u00e9m pode\ncompartilhar o poder, envolvendo as pessoas em torno dos pontos fortes e\nexperi\u00eancia delas.<\/p>\n\n\n\n
Esses\ndescarriladores podem ter sido h\u00e1bitos que serviram a voc\u00ea, mas quando se trata\nde lideran\u00e7a e relacionamentos, ou voc\u00ea os chuta ou eles te chutam. Se voc\u00ea n\u00e3o\nse reconhecer em nenhum dos exemplos ou n\u00e3o tiver certeza do que \u00e9 mais\nrelevante para voc\u00ea, pergunte a um mentor, colega ou amigo de confian\u00e7a. Com o\ntempo, voc\u00ea se tornar\u00e1 melhor em reconhecer o que est\u00e1 atrapalhando voc\u00ea em\ntempo real e mudar seu comportamento de acordo.<\/p>\n\n\n\n
Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2020\/01\/6-habits-that-hurt-your-career-and-how-to-overcome-them<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Esses h\u00e1bitos podem ter servido bem a voc\u00ea em algum momento, mas agora n\u00e3o servem mais. Reconhe\u00e7a quais h\u00e1bitos tem te atrapalhado e veja como quebr\u00e1-los.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":3742,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[323],"tags":[],"yoast_head":"\n