Imagine este\ncen\u00e1rio: um funcion\u00e1rio chamado Rowen chega ao trabalho em seu anivers\u00e1rio de\n10 anos e encontra um cart\u00e3o-presente com uma nota em sua mesa. A nota \u00e9 de seu\ngerente, reconhecendo seu anivers\u00e1rio. Percebendo que nem inclu\u00eda um\nagradecimento ou um parab\u00e9ns, Rowen revira os olhos.<\/p>\n\n\n\n
Enquanto a maioria\ndas empresas executa algum tipo de programa de reconhecimento de funcion\u00e1rios,\nmuitas vezes produz rea\u00e7\u00f5es como as de Rowen. Em vez de dar \u00e0s pessoas um senso\nsignificativo de aprecia\u00e7\u00e3o, elas se tornam apenas mais uma caixa para os gerentes\nverificarem e s\u00e3o completamente desconectadas das realiza\u00e7\u00f5es dos funcion\u00e1rios.\nAlgumas empresas tentam tornar os programas mais relevantes concedendo pr\u00eamios\nespec\u00edficos a indiv\u00edduos que, por exemplo, criaram e lideraram uma nova\niniciativa importante, “incorporaram” os valores da organiza\u00e7\u00e3o em\nseu comportamento ou tiveram um impacto significativo. No entanto, essa\nabordagem tamb\u00e9m apresenta problemas: os pr\u00eamios podem ser vistos como uma\noportunidade de elite para alguns poucos escolhidos – e deixar a maioria da\nfor\u00e7a de trabalho se sentindo exclu\u00edda e ignorada.<\/p>\n\n\n\n
Se os gerentes\npudessem fazer com que um grupo muito mais amplo de funcion\u00e1rios se sentisse\napreciado, os benef\u00edcios seriam consider\u00e1veis. Adam Grant e Francesca Gino\ndescobriram que quando as pessoas sentem gratid\u00e3o de seus gerentes, elas s\u00e3o\nmais produtivas. Outro pesquisador descobriu recentemente que as equipes\nexecutam melhor as tarefas quando seus membros acreditam que seus colegas as\nrespeitam e apreciam.<\/p>\n\n\n\n
Por\u00e9m, em nossos\nmais de 50 anos combinados trabalhando para melhorar as organiza\u00e7\u00f5es,\nobservamos que muitos gerentes lutam para fazer com que os funcion\u00e1rios sintam\nque seus talentos e contribui\u00e7\u00f5es s\u00e3o percebidos e valorizados. Para explorar\nesse problema, recentemente nos aprofundamos em uma organiza\u00e7\u00e3o para ver como\nos esfor\u00e7os organizacionais para mostrar apre\u00e7o e gratid\u00e3o foram percebidos.\nNesse projeto, nos envolvemos com funcion\u00e1rios e gerentes por meio de grupos\nfocais, perguntas de pesquisa e sess\u00f5es de aprendizado. E o que descobrimos foi\nque, apesar de os chefes sentirem que \u00e9 desafiador mostrar a aprecia\u00e7\u00e3o aos\nseus funcion\u00e1rios, os funcion\u00e1rios pensam que \u00e9 realmente muito simples.<\/p>\n\n\n\n
Nossas discuss\u00f5es\nsurgiram lacunas not\u00e1veis entre as percep\u00e7\u00f5es de gerentes e funcion\u00e1rios.\nPrimeiro, havia uma grande diferen\u00e7a entre o quanto os gerentes apreciavam os\nfuncion\u00e1rios e o quanto os funcion\u00e1rios se sentiam apreciados. Especulamos que\na ilus\u00e3o de transpar\u00eancia, ou a tend\u00eancia das pessoas de superestimar a\nvisibilidade de suas emo\u00e7\u00f5es para os outros, explica: Os gerentes assumiram\nincorretamente que os funcion\u00e1rios sabiam como se sentiam a respeito deles.<\/p>\n\n\n\n
Segundo, muitos\ngerentes relataram que comunicar aprecia\u00e7\u00e3o parecia realmente complicado.\nAlguns tiveram problemas para equilibr\u00e1-lo com feedback sobre o desenvolvimento\ne temiam enviar mensagens contradit\u00f3rias aos funcion\u00e1rios. Alguns estavam\npreocupados com que seus esfor\u00e7os para agradecer a todos os funcion\u00e1rios fossem\nrotineiros e vistos como impessoais e sem sentido. Os funcion\u00e1rios, por outro\nlado, n\u00e3o viam isso como uma tarefa complexa e articularam r\u00e1pida e claramente\nas formas precisas de que os gerentes pudessem expressar efetivamente seu\napre\u00e7o. Aqui est\u00e1 o que eles disseram que os gerentes precisavam fazer:<\/p>\n\n\n\n
1. Toque na base\ncedo e frequentemente.<\/strong> Embora dedicar\nalgum tempo regularmente para cumprimentar os funcion\u00e1rios e fazer contato com\neles possa parecer uma perda desnecess\u00e1ria de sua produtividade, essas\nintera\u00e7\u00f5es s\u00e3o, na verdade, pontos de conex\u00e3o valiosos para seus funcion\u00e1rios\n(e para voc\u00ea). Eles impedem que sua equipe se sinta invis\u00edvel. Um dos\nfuncion\u00e1rios de nossos grupos focais nos disse que simplesmente ouvir \u201cBom dia\u201d\nou \u201cComo vai voc\u00ea?\u201d do gerente de departamento teria sido t\u00e3o significativo\nquanto o reconhecimento formal. Se voc\u00ea criar rotinas que permitam que seus\nfuncion\u00e1rios compartilhem hist\u00f3rias com voc\u00ea sobre o que est\u00e3o fazendo ou\ntrabalhando, voc\u00ea pode fazer com que se sintam “conhecidos” por voc\u00ea\n– e manter-se informado sobre o que est\u00e1 acontecendo em sua organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n 2. D\u00ea um feedback\nequilibrado. <\/strong>Os funcion\u00e1rios querem\nsaber o que est\u00e3o fazendo bem e onde podem melhorar. Em nossas discuss\u00f5es, eles\nrelataram repetidamente que receber feedback – positivo e de desenvolvimento –\nfoi uma das principais coisas que os fizeram se sentir valorizados. Como\nexplicou uma funcion\u00e1ria, receber elogios de seu gerente era significativo, mas\ncomo ela nunca recebeu sugest\u00f5es de melhoria, ela questionou a validade do\nfeedback positivo. Enquanto isso, alguns funcion\u00e1rios que receberam apenas\nfeedback cr\u00edtico pareciam desistir, porque achavam que nunca poderiam fazer\nnada direito.<\/p>\n\n\n\n O truque \u00e9 evitar\ndar os dois tipos de feedback de uma s\u00f3 vez. Quando os gerentes tentam a\nt\u00e9cnica comum do sandu\u00edche, colocando feedback negativo entre duas camadas de\nfeedback positivo, os funcion\u00e1rios ficam confusos. Em nossa experi\u00eancia, as\npessoas que precisavam do feedback sobre o desenvolvimento tendiam a ouvir\napenas as coisas positivas que seus gerentes diziam, e as pessoas que tiveram\num bom desempenho sa\u00edram lembrando mais dos coment\u00e1rios negativos. Portanto,\ncertifique-se de separar claramente o feedback positivo do feedback do\ndesenvolvimento.<\/p>\n\n\n\n 3. Aborde oportunidades\nde crescimento. <\/strong>Os funcion\u00e1rios\nquerem saber o que o futuro reserva para suas carreiras. Quando os gerentes\nreservam um tempo para discutir explicitamente o potencial de crescimento ou\noferecer oportunidades e “ampliar” as atribui\u00e7\u00f5es, os funcion\u00e1rios a\ninterpretam como evid\u00eancia de que s\u00e3o valorizados. Por outro lado, quando os\ngerentes negligenciam abordar o desenvolvimento das pessoas, os funcion\u00e1rios\nentendem isso como um sinal de que n\u00e3o s\u00e3o valorizados. Uma funcion\u00e1ria nos\ndisse: \u201cMinha gerente est\u00e1 constantemente reconhecendo meu trabalho e sei que\nela v\u00ea que eu vou al\u00e9m. A quest\u00e3o \u00e9 que ela n\u00e3o luta para me trazer novas e\nmaiores oportunidades.”<\/p>\n\n\n\n 4. Ofere\u00e7a\nflexibilidade. <\/strong>Se os gerentes\nderam \u00e0s pessoas a op\u00e7\u00e3o de trabalhar remotamente ou simplesmente sugeriram que\nalgu\u00e9m chegasse tarde do dia depois de fazer hora extra, os funcion\u00e1rios foram\nr\u00e1pidos em interpretar isso como um importante sinal de confian\u00e7a e apre\u00e7o. Um\nfuncion\u00e1rio nos disse que achava que o hor\u00e1rio de trabalho flex\u00edvel que seu\ngerente lhe oferecia era “um enorme reconhecimento”.<\/p>\n\n\n\n 5. Torne isso um\nh\u00e1bito. <\/strong>Simplesmente dedicar\nalguns minutos para informar especificamente a seus funcion\u00e1rios o que voc\u00ea\nvaloriza nas contribui\u00e7\u00f5es deles pode ter um tremendo impacto. Tente incorporar\nisso \u00e0s suas rotinas regulares, talvez gastando os primeiros 15 minutos da semana\nescrevendo uma nota de agradecimento pessoal ou iniciando as reuni\u00f5es da equipe\ncom mensagens de agradecimento que brevemente reconhe\u00e7am as realiza\u00e7\u00f5es de cada\nmembro da equipe. O leque de op\u00e7\u00f5es \u00e9 quase ilimitado. Alguns gerentes com quem\nconversamos deram comida e cart\u00f5es-presente como express\u00f5es tang\u00edveis de sua\naprecia\u00e7\u00e3o; outros fizeram quest\u00e3o de visitar diariamente cada um de seus\nsubordinados. A ideia n\u00e3o \u00e9 criar um sistema autom\u00e1tico para agradecer aos\nfuncion\u00e1rios; trata-se de se dar permiss\u00e3o para expressar sua aprecia\u00e7\u00e3o de uma\nmaneira que lhe pare\u00e7a natural.<\/p>\n\n\n\n Os funcion\u00e1rios\nforam igualmente claros sobre as maneiras pelas quais os gerentes comunicaram\numa falta de apre\u00e7o por eles. Aqui est\u00e3o algumas coisas comuns que os gerentes\nerram:<\/p>\n\n\n\n 1. Express\u00f5es de\ngratid\u00e3o que s\u00e3o generaliza\u00e7\u00f5es n\u00e3o aut\u00eanticas ou amplas.<\/strong> A aprecia\u00e7\u00e3o precisa ser espec\u00edfica e genu\u00edna.\nEmbora os funcion\u00e1rios estivessem entusiasmados com a variedade de maneiras\npelas quais a gratid\u00e3o pode ser expressa, eles n\u00e3o foram movidos por gestos\nvazios ou imprudentes. H\u00e1 uma grande diferen\u00e7a entre gritar um obrigado ao sair\npela porta vs sentar com algu\u00e9m para descrever as coisas que voc\u00ea valoriza no\ntrabalho deles e o efeito positivo destas na equipe ou organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Express\u00f5es\nsignificativas de aprecia\u00e7\u00e3o foram frequentemente descritas como oportunas,\nrelevantes e sinceras, e express\u00f5es que parecem vazias podem ser realmente\npiores do que n\u00e3o agradecer. Os gerentes tamb\u00e9m precisam agir com cuidado ao\nreconhecer todos em uma equipe. \u00c0s vezes, o desempenho de um grupo n\u00e3o \u00e9 um\nreflexo de contribui\u00e7\u00f5es iguais de todos os seus membros, e voc\u00ea corre o risco\nde alienar os de alto desempenho, se todos receberem o mesmo reconhecimento.<\/p>\n\n\n\n 2. Negligenciar\nprocedimentos padr\u00e3o da empresa.<\/strong> Muitos\ngerentes ocupados acham que procedimentos como revis\u00f5es anuais, check-ins\ntrimestrais e indica\u00e7\u00e3o de funcion\u00e1rios para pr\u00eamios s\u00e3o uma perda de tempo.\nMas para os funcion\u00e1rios, eles s\u00e3o marcos importantes que fornecem pistas sobre\nseu progresso e desempenho. Quando um gerente os ignora, os funcion\u00e1rios\ngeralmente inferem que eles, e n\u00e3o o procedimento, s\u00e3o o que o gerente n\u00e3o\nvaloriza. Se voc\u00ea se desviar do livro de regras da organiza\u00e7\u00e3o, precisar\u00e1 pelo\nmenos ser expl\u00edcito com seus funcion\u00e1rios sobre o porqu\u00ea, ou eles poder\u00e3o\nconcluir que sua ina\u00e7\u00e3o \u00e9 uma afirma\u00e7\u00e3o sobre eles.<\/p>\n\n\n\n 3. Deixar os\nfuncion\u00e1rios se sentirem isolados dos colegas de trabalho ou de uma organiza\u00e7\u00e3o\nmaior.<\/strong> Para os gerentes, \u00e9 muito mais f\u00e1cil ver como as\ncontribui\u00e7\u00f5es de cada pessoa se encaixam no trabalho de outras pessoas, mas os\nfuncion\u00e1rios geralmente n\u00e3o t\u00eam esse insight. Quando os gerentes destacam como\nos funcion\u00e1rios usam o trabalho uns dos outros dentro de seu departamento ou\nentre outros, isso define o cen\u00e1rio para a aprecia\u00e7\u00e3o se espalhar por toda a\norganiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n 4. Mudan\u00e7as repentinas\nou inexplic\u00e1veis em suas pr\u00e1ticas de aprecia\u00e7\u00e3o.<\/strong> Se voc\u00ea n\u00e3o se preocupou em mostrar apre\u00e7o a seus funcion\u00e1rios, n\u00e3o se\ncompense demais; as chances s\u00e3o de que eles ver\u00e3o seus esfor\u00e7os como\ninsinceros. Em vez disso, informe-os de que voc\u00ea est\u00e1 trabalhando no\ndesenvolvimento de suas habilidades de gratid\u00e3o como l\u00edder. Tire um tempo para\nperguntar como eles gostariam de ser reconhecidos. Alguns podem gostar de ser\nagradecidos publicamente, enquanto outros se irritam com a ideia. A chave \u00e9\nconhecer as prefer\u00eancias individuais de seus funcion\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n A melhor parte da\naprecia\u00e7\u00e3o \u00e9 que ela \u00e9 gratuita e n\u00e3o consome muito tempo. Qualquer pessoa em\nqualquer n\u00edvel pode oferecer apre\u00e7o. Pode ser direcionado a um funcion\u00e1rio,\ncolega ou chefe. Mas quando os l\u00edderes se envolvem no esfor\u00e7o, uma cultura de\naprecia\u00e7\u00e3o se espalha mais rapidamente.<\/p>\n\n\n\n Uma coisa que ajuda\n\u00e9 se reunir com outros gerentes para discutir estrat\u00e9gias de gratid\u00e3o que\nfuncionaram bem (ou n\u00e3o). Se voc\u00ea \u00e9 gerente, considere uma parceria com um ou\nmais colegas para trocar ideias e criar responsabilidade por seus esfor\u00e7os.<\/p>\n\n\n\n No final do dia, a\nconstru\u00e7\u00e3o de uma cultura de aprecia\u00e7\u00e3o se resume principalmente a muitas\npequenas pr\u00e1ticas de senso comum: n\u00e3o tomar seu pessoal como garantido.\nLembre-se de agradecer de maneira pessoal e sincera. Deixando claro que voc\u00ea\nest\u00e1 interessado no crescimento de seus funcion\u00e1rios e neles como indiv\u00edduos.<\/p>\n\n\n\n Comece expressando\nmais gratid\u00e3o \u00e0s pessoas ao seu redor e veja o que acontece. Voc\u00ea pode se\nsurpreender com a grande diferen\u00e7a que as pequenas coisas podem fazer.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2020\/01\/the-little-things-that-make-employees-feel-appreciated<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" L\u00edderes, n\u00e3o \u00e9 t\u00e3o dif\u00edcil quanto voc\u00ea pensa! Aqui est\u00e3o algumas dicas e erros a evitar para tornar a aprecia\u00e7\u00e3o e a gratid\u00e3o f\u00e1cil e contagiosa.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":3749,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[61,59],"tags":[],"yoast_head":"\nErros a Evitar<\/strong><\/h4>\n\n\n\n
Tornando a Aprecia\u00e7\u00e3o F\u00e1cil e\nContagiosa<\/strong><\/h4>\n\n\n\n