Trabalhadores\nproativos est\u00e3o em alta demanda e \u00e9 f\u00e1cil entender o porqu\u00ea. Quando se trata de\ncriar mudan\u00e7as positivas, esses funcion\u00e1rios n\u00e3o precisam ser instru\u00eddos a\ntomar iniciativa. Pesquisas confirmam que, comparadas com suas contrapartes\nmais passivas, as pessoas proativas t\u00eam melhores desempenhos, s\u00e3o melhores\ncolaboradores e inovadores.<\/p>\n\n\n\n
Mas a proatividade\npode dar errado. Evid\u00eancias emergentes sugerem que, se a proatividade n\u00e3o for\ncanalizada da maneira correta, ela poder\u00e1 sair pela culatra e ter consequ\u00eancias\nnegativas n\u00e3o intencionais para organiza\u00e7\u00f5es, l\u00edderes, membros da equipe e indiv\u00edduos.\nEssa din\u00e2mica foi chamada de “paradoxo da proatividade”: a\nproatividade \u00e9 desejada, mas apenas se estiver exatamente de acordo com as\nexpectativas da pessoa respons\u00e1vel. Por exemplo, as pessoas podem iniciar o\ntipo errado de mudan\u00e7a e acabar custando dinheiro \u00e0s organiza\u00e7\u00f5es ou podem ter\no desejo de negociar uma carga de trabalho melhor para si mesmas, mas, como\nresultado, descarregam tarefas para outros. Tais “surpresas”\nproativas podem incomodar colegas e l\u00edderes, e a rea\u00e7\u00e3o resultante\nfrequentemente prejudica o iniciador.<\/p>\n\n\n\n
Tudo isso para\ndizer, h\u00e1 uma maneira certa e errada de ser proativo.<\/p>\n\n\n\n
Em nossa pesquisa\nrecente, analisamos 95 estudos que investigam quando a proatividade dos\nfuncion\u00e1rios leva a resultados positivos ou negativos e entrevistamos 25\ntrabalhadores de todos os setores para descobrir como ser proativo de maneira a\nmaximizar o sucesso. Com base em nossa an\u00e1lise, identificamos tr\u00eas ingredientes\nque se alinham fortemente \u00e0 teoria da sabedoria do psic\u00f3logo Robert Sternberg.\nA teoria argumenta que a sabedoria vem do equil\u00edbrio dos interesses de uma\npessoa com os interesses dos outros e os da sociedade em geral. O que definimos\ncomo “proatividade s\u00e1bia” ou a maneira correta de ser proativo inclui\nos tr\u00eas elementos a seguir.<\/p>\n\n\n\n
Autogest\u00e3o.<\/strong> Ser proativo leva tempo e energia consider\u00e1veis,\npor isso \u00e9 importante reconhecer que alguns problemas n\u00e3o s\u00e3o seus para\nresolver. Assumir muitas ou grandes iniciativas pode facilmente levar ao\nburnout.<\/p>\n\n\n\n Uma de nossas\nentrevistadas, Jane, oferece um exemplo. Ela estava trabalhando como consultora\nem uma empresa de consultoria de TI e achou que a organiza\u00e7\u00e3o se beneficiaria\nde uma certifica\u00e7\u00e3o do sistema de gerenciamento ISO. Jane se ofereceu para\nliderar uma iniciativa de toda a empresa para que isso acontecesse, o que n\u00e3o\nfoi tarefa f\u00e1cil porque a resist\u00eancia era alta, inclusive do gerente geral. Ela\nseguiu em frente e trabalhou longas horas por 12 meses para reunir todos. No\nfinal, ela conseguiu, mas estava t\u00e3o exausta que agora hesita em ser proativa\nno futuro. “Foi um bom resultado, com certeza”, ela nos disse,\n“mas n\u00e3o tenho certeza de que valeu a pena \u00e0s custas da minha sa\u00fade”.<\/p>\n\n\n\n Considere quais\niniciativas valem a pena direcionar e, antes de iniciar uma, pergunte: Tenho\ninteresse pessoal e experi\u00eancia profissional suficientes para lider\u00e1-la? Tenho\ntempo e recursos para execut\u00e1-la? Permita que algumas iniciativas sejam\nlideradas por outros. Se voc\u00ea decidir dirigir uma, otimize seu gerenciamento de\ntempo. Planeje como voc\u00ea permanecer\u00e1 no caminho certo quando surgirem\ncontratempos, garanta que voc\u00ea tenha apoio e se defenda contra a flu\u00eancia do\nprojeto, sentindo-se \u00e0 vontade em dizer “n\u00e3o”.<\/p>\n\n\n\n Considerar os outros.<\/strong> Na maioria das vezes, as altera\u00e7\u00f5es que voc\u00ea faz\nnos m\u00e9todos de trabalho implicam outras equipes. No entanto, muitos\nfuncion\u00e1rios proativos n\u00e3o consideram completamente como sua proatividade pode\nimpactar os outros.<\/p>\n\n\n\n Veja o caso de\nVanessa, uma consultora de RH que entrevistamos, que recentemente ingressou em\numa empresa de petr\u00f3leo e g\u00e1s. Depois de iniciar seu novo trabalho, ficou\nmortificada ao saber que a empresa ainda estava usando a entrada manual de\ndados para os registros dos funcion\u00e1rios. Ela achou desajeitado, demorado e\nirrespons\u00e1vel. Em resposta, ela manifestou interesse em liderar a demanda em um\nnovo sistema. Mas a iniciativa exigia que seus colegas alocassem v\u00e1rias horas\nde seus dias de trabalho na imputa\u00e7\u00e3o de dados, al\u00e9m de suas j\u00e1 pesadas cargas\nde trabalho. Poucas pessoas estavam dispostas a faz\u00ea-lo, levando Vanessa a\nabandonar a iniciativa antes que ela fosse conclu\u00edda.<\/p>\n\n\n\n A hist\u00f3ria de\nVanessa \u00e9 uma demonstra\u00e7\u00e3o perfeita de por que \u00e9 t\u00e3o importante considerar as\nperspectivas de outras pessoas antes de agir com uma nova ideia. Antes de voc\u00ea,\npergunte: Quem ser\u00e1 afetado por minha iniciativa? Quem eu preciso a bordo para\ngarantir que seja bem-sucedida? Depois de responder a essas perguntas,\nconsidere como voc\u00ea comunicar\u00e1 sua ideia \u00e0s partes interessadas mais\nimportantes e quais etapas voc\u00ea precisar\u00e1 executar para prepar\u00e1-los. Sem o\napoio de outras pessoas, voc\u00ea provavelmente falhar\u00e1, por mais proativo que\nseja.<\/p>\n\n\n\n “Outros”\nn\u00e3o se limitam aos colegas, no entanto. A \u201cproatividade imprudente\u201d tamb\u00e9m pode\nafetar negativamente o relacionamento empregado-gerente. Max, um engenheiro de\nprodu\u00e7\u00e3o com quem conversamos, experimentou isso pessoalmente. Ele teve a ideia\nde melhorar a produtividade em sua antiga empresa, que era uma instala\u00e7\u00e3o de\nfabrica\u00e7\u00e3o de tijolos, permitindo que os fornos continuassem funcionando por\nper\u00edodos mais longos. Ele testou sua ideia enquanto seu gerente de produ\u00e7\u00e3o\nestava de licen\u00e7a e conseguiu – alcan\u00e7ando um n\u00edvel recorde de produtividade.\nMas, ao retornar, o gerente de Max se sentiu prejudicado. Ele atribuiu o\nsucesso \u00e0 sorte e desfez as mudan\u00e7as de Max.<\/p>\n\n\n\n O caso de Max \u00e9\n\u00fanico porque nem Max nem seu gerente estavam agindo com sabedoria. Embora Max\nn\u00e3o considere como suas a\u00e7\u00f5es afetariam seu supervisor, a abordagem\ncontroladora de seu supervisor provavelmente fez Max hesitar em compartilhar\nsua ideia desde o in\u00edcio. Se os gerentes submeterem todas as novas ideias a um\nprocesso de aprova\u00e7\u00e3o demorado, envolvendo muitas aprova\u00e7\u00f5es, as inova\u00e7\u00f5es\nser\u00e3o sufocadas antes mesmo de come\u00e7ar. As abordagens controladoras reduzem o\n“risco” de proatividade, mas tamb\u00e9m reduzem a pr\u00f3pria proatividade.\nAs organiza\u00e7\u00f5es que desejam incentivar a inova\u00e7\u00e3o, portanto, precisam criar\nambientes de confian\u00e7a, nos quais seus funcion\u00e1rios se sintam encorajados a\ncompartilhar suas ideias. Se Max se sentisse \u00e0 vontade para confidenciar seu\ngerente antes, a iniciativa poderia ter sido bem-sucedida.<\/p>\n\n\n\n Alinhando com as metas\norganizacionais.<\/strong> Se uma ideia\nn\u00e3o se alinha \u00e0 sua estrat\u00e9gia principal ou \u00e0 miss\u00e3o maior da sua organiza\u00e7\u00e3o,\n\u00e9 prov\u00e1vel que seja um desperd\u00edcio de tempo e recursos.<\/p>\n\n\n\n Para demonstrar,\nconsidere esse cen\u00e1rio hipot\u00e9tico (o que n\u00e3o \u00e9 incomum em muitos dos locais de\ntrabalho que pesquisamos). Ivan, chefe do desenvolvimento de novos produtos,\nparticipa de um evento de networking e descobre que as plantas abertas s\u00e3o uma\ntend\u00eancia. Animado com o modo como esse layout pode promover a colabora\u00e7\u00e3o\nentre os departamentos, ele convence o chefe a remodelar um andar inteiro do\npr\u00e9dio. O custo \u00e9 significativo. Infelizmente, por\u00e9m, muitos funcion\u00e1rios acham\no novo layout repleto de problemas, como ru\u00eddos e distra\u00e7\u00f5es constantes. Muitos\nsolicitam a realoca\u00e7\u00e3o para um andar diferente. Se Ivan tivesse prestado mais\naten\u00e7\u00e3o \u00e0s tarefas que sua equipe realiza no dia-a-dia – trabalho que exige\naltos n\u00edveis de concentra\u00e7\u00e3o e foco -, ele poderia ter concentrado mais\nsabiamente seus esfor\u00e7os na otimiza\u00e7\u00e3o da planta original para a produtividade.<\/p>\n\n\n\n A li\u00e7\u00e3o? Ao iniciar\numa nova ideia, pergunte-se se \u00e9 necess\u00e1ria uma mudan\u00e7a na situa\u00e7\u00e3o e, se for o\ncaso, que tipo de mudan\u00e7a \u00e9 apropriada para esse contexto. Evite a mudan\u00e7a pelo\nbem da mudan\u00e7a. Pense em como voc\u00ea pode implementar suas ideias efetivamente,\nconsiderando os objetivos da sua organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Fundamentalmente, \u00e9\na combina\u00e7\u00e3o equilibrada dos tr\u00eas elementos acima que torna a proatividade\nverdadeiramente s\u00e1bia. Todos n\u00f3s podemos pensar em algu\u00e9m que toma medidas\nproativas para se beneficiar, mas raramente considera o contexto organizacional\nou as necessidades dos outros. Isso n\u00e3o \u00e9 sensato e \u00e9 improv\u00e1vel que leve a\nresultados efetivos. Da mesma forma, algu\u00e9m que considera cuidadosamente os\noutros, mas exagera sua proatividade ao ponto de exaust\u00e3o, tamb\u00e9m n\u00e3o ter\u00e1\n\u00eaxito. A s\u00e1bia proatividade, portanto, captura o que est\u00e1 no cerne da\nsabedoria, que \u00e9 o gerenciamento da dial\u00e9tica, ou elementos que frequentemente\nest\u00e3o em tens\u00e3o – nesse caso, o equil\u00edbrio de diferentes interesses externos e\ninternos.<\/p>\n\n\n\n As organiza\u00e7\u00f5es\npodem ajudar, treinando seus funcion\u00e1rios em como praticar os tr\u00eas elementos da\nproatividade s\u00e1bia de maneira equilibrada. Os gerentes, em particular, devem\nser treinados para modelar esses comportamentos e ensinar sua equipe a fazer o\nmesmo. Recrutadores e profissionais de recursos humanos podem ajudar\nconsiderando a capacidade dos candidatos a equilibrar esses tr\u00eas aspectos da\nsabedoria ao considerar candidatos. As perguntas comportamentais da entrevista\ndevem se concentrar n\u00e3o apenas em entender se um candidato \u00e9 proativo, mas\ntamb\u00e9m em qu\u00e3o s\u00e1bias s\u00e3o as a\u00e7\u00f5es proativas dessa pessoa. Ao facilitar a\nproatividade inteligente, as organiza\u00e7\u00f5es podem promover funcion\u00e1rios que fazem\nas coisas certas acontecerem da maneira certa.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2019\/08\/when-to-take-initiative-at-work-and-when-not-to<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Alguns problemas n\u00e3o s\u00e3o seus para resolver, reconhe\u00e7a isso. Conhe\u00e7a a proatividade s\u00e1bia e seus 3 elementos para fazer as coisas certas da maneira certa.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":3753,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[78],"tags":[],"yoast_head":"\n