Dorothy amava seu\nnovo local de trabalho e estava altamente motivada para desempenhar. Seus\ngerentes ficaram encantados com seu alto engajamento, profissionalismo e\ndedica\u00e7\u00e3o. Ela trabalhou longas horas para garantir que sua equipe fosse\ngerenciada adequadamente, que seus prazos fossem cumpridos e que o trabalho de\nsua equipe n\u00e3o era nada menos que excelente. Nos primeiros dois meses, ela\norganizou sozinha uma grande confer\u00eancia – comercializando e organizando todos\nos detalhes da confer\u00eancia e preenchendo sua capacidade. Foi um feito not\u00e1vel.<\/p>\n\n\n\n
Nas \u00faltimas semanas\nanteriores ao evento, no entanto, seus n\u00edveis de estresse atingiram n\u00edveis t\u00e3o\naltos que ela sofria de graves sintomas de burnout, que inclu\u00edam sentir-se\nfisicamente e emocionalmente exausta, deprimida e sofrendo de problemas de\nsono. Ela foi instru\u00edda a tirar uma folga do trabalho. Ela nunca participou da\nconfer\u00eancia e precisou de uma longa recupera\u00e7\u00e3o antes de alcan\u00e7ar seus n\u00edveis\nanteriores de desempenho e bem-estar. Seus sintomas de burnout resultaram do\nestresse a longo prazo e do esgotamento de seus recursos ao longo do tempo.<\/p>\n\n\n\n
O engajamento dos\nfuncion\u00e1rios \u00e9 uma grande preocupa\u00e7\u00e3o para os l\u00edderes de RH. Ano ap\u00f3s ano,\ngerentes e pesquisadores preocupados discutem a estat\u00edstica chocante da Gallup\nde que sete em cada dez funcion\u00e1rios dos EUA relatam se sentir desengajados.\nDescobrir como aumentar o engajamento dos funcion\u00e1rios tem sido uma quest\u00e3o\ninc\u00f4moda para empresas e consultores em geral.<\/p>\n\n\n\n
Os muitos resultados\npositivos do engajamento incluem maior produtividade e qualidade do trabalho,\nmaior seguran\u00e7a e reten\u00e7\u00e3o de funcion\u00e1rios. Esses resultados s\u00e3o t\u00e3o bem\nestabelecidos que alguns pesquisadores como Arnold Bakker, professor de\nPsicologia do Trabalho e das Organiza\u00e7\u00f5es da Universidade Erasmus de Roterd\u00e3, e\ncolegas vincularam o engajamento \u00e0 experi\u00eancia de \u201cflorescer no trabalho\u201d. Da\nmesma forma, Amy L. Reschly, professora de Psicologia Educacional da\nUniversidade da Ge\u00f3rgia, e colegas conclu\u00edram que o engajamento dos alunos nas\nescolas era um sinal de “florescimento”.<\/p>\n\n\n\n
Embora o engajamento\ncertamente tenha seus benef\u00edcios, a maioria de n\u00f3s notou que, quando estamos\nmuito engajados em trabalhar em dire\u00e7\u00e3o a uma meta, tamb\u00e9m podemos experimentar\nalgo menos que positivo: altos n\u00edveis de estresse. Aqui \u00e9 onde as coisas ficam\nmais sutis e complicadas.<\/p>\n\n\n\n
Um estudo recente\nrealizado pelo nosso centro na Universidade de Yale, o Centro de Intelig\u00eancia\nEmocional de Yale, em colabora\u00e7\u00e3o com a Funda\u00e7\u00e3o Faas, lan\u00e7ou d\u00favidas sobre a\nideia de engajamento como uma experi\u00eancia puramente ben\u00e9fica. Esta pesquisa\nexaminou os n\u00edveis de envolvimento e burnout em mais de 1.000 funcion\u00e1rios dos\nEUA. Para algumas pessoas, o engajamento \u00e9 de fato uma experi\u00eancia puramente\npositiva; 2 em cada 5 funcion\u00e1rios em nossa pesquisa relataram alto\nenvolvimento e baixo burnout. Esses funcion\u00e1rios tamb\u00e9m relataram altos n\u00edveis\nde resultados positivos (como sentir emo\u00e7\u00f5es positivas e adquirir novas\nhabilidades) e baixos resultados negativos (como sentir emo\u00e7\u00f5es negativas ou\nprocurar outro emprego). N\u00f3s os chamaremos de grupo idealmente engajado.<\/p>\n\n\n\n
No entanto, os dados\ntamb\u00e9m mostraram que um em cada cinco funcion\u00e1rios relatou ambos alto\nenvolvimento e alto burnout. Vamos chamar esse grupo de engajado-exausto. Esses\ntrabalhadores engajados-exaustos eram apaixonados por seu trabalho, mas tamb\u00e9m\ntinham sentimentos intensamente confusos, relatando altos n\u00edveis de interesse,\nestresse e frustra\u00e7\u00e3o. Embora eles mostrassem comportamentos desej\u00e1veis, como\naquisi\u00e7\u00e3o de alta habilidade, esses aparentes funcion\u00e1rios modelo tamb\u00e9m\nrelataram as inten\u00e7\u00f5es de rotatividade mais altas em nossa amostra – ainda mais\naltas que o grupo n\u00e3o engajado.<\/p>\n\n\n\n
Isso significa que\nas empresas podem correr o risco de perder alguns de seus funcion\u00e1rios mais\nmotivados e trabalhadores, n\u00e3o por falta de engajamento, mas por causa de suas\nexperi\u00eancias simult\u00e2neas de alto estresse e sintomas de burnout.<\/p>\n\n\n\n
Embora a maioria dos\nesfor\u00e7os de RH tenha se concentrado na quest\u00e3o de como promover apenas o\nengajamento dos funcion\u00e1rios, realmente precisamos come\u00e7ar a adotar uma\nabordagem mais diferenciada e perguntar como promover o engajamento, evitando\ndeixar os funcion\u00e1rios com burnout no processo. Aqui \u00e9 onde as principais\ndiferen\u00e7as que encontramos entre os funcion\u00e1rios idealmente engajados e os\nempregados engajados-exaustos podem esclarecer um pouco.<\/p>\n\n\n\n
Metade dos\nfuncion\u00e1rios idealmente engajados relatou ter altos recursos, como suporte do\nsupervisor, recompensas e reconhecimento e autoefic\u00e1cia no trabalho, mas baixa\ndemanda como baixa carga de trabalho, baixa burocracia complicada e baixa a\nmoderada demanda de concentra\u00e7\u00e3o e aten\u00e7\u00e3o. Por outro lado, essas experi\u00eancias\nde altos recursos e baixas demandas eram raras (4%) entre os funcion\u00e1rios\nengajados-exaustos, a maioria (64%) relatou experimentar altas demandas e altos\nrecursos.<\/p>\n\n\n\n
Isso fornece aos\ngerentes e supervisores uma dica de como come\u00e7ar a apoiar os funcion\u00e1rios para\num engajamento ideal. Para promover o engajamento, \u00e9 crucial fornecer aos\nfuncion\u00e1rios os recursos necess\u00e1rios para realizar bem sua fun\u00e7\u00e3o, sentir-se\nbem com seu trabalho e recuperar-se dos estressores do trabalho experimentados\natrav\u00e9s do trabalho.<\/p>\n\n\n\n
Muitos departamentos\nde RH, sabendo que os funcion\u00e1rios est\u00e3o se sentindo estressados, oferecem\nprogramas de bem-estar no combate ao estresse – geralmente atrav\u00e9s de uma\nalimenta\u00e7\u00e3o saud\u00e1vel, exerc\u00edcio ou aten\u00e7\u00e3o plena. Embora saibamos que o\nestresse cr\u00f4nico n\u00e3o \u00e9 bom para os funcion\u00e1rios, as iniciativas de bem-estar da\nempresa n\u00e3o s\u00e3o a principal maneira de responder a esse estresse. Nossos dados\nsugerem que, embora as iniciativas de bem-estar possam ser \u00fateis, uma alavanca\nmuito maior \u00e9 o pr\u00f3prio trabalho. O RH deve trabalhar com os gerentes de linha\nde frente para monitorar o n\u00edvel de demandas que est\u00e3o colocando nas pessoas,\nbem como o equil\u00edbrio entre demandas e recursos. Quanto mais alto o trabalho\nexigir, maior ser\u00e1 a necessidade de suporte, reconhecimento ou oportunidades de\nrecupera\u00e7\u00e3o dos funcion\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n
E as metas de\nexpans\u00e3o? O desafio, nos disseram, \u00e9 motivador. Embora isso possa ser verdade,\nmuitas vezes esquecemos que os altos desafios tendem a ter altos custos e que\nsitua\u00e7\u00f5es desafiadoras de conquista causam n\u00e3o apenas ansiedade e estresse,\nmesmo para os indiv\u00edduos mais motivados, mas tamb\u00e9m levam a estados de\nexaust\u00e3o. E a pesquisa sobre metas de expans\u00e3o \u00e9 mista – para algumas pessoas,\nperseguir uma meta ambiciosa leva a um desempenho superior do que perseguir uma\nmeta moderada. Para a maioria das pessoas, por\u00e9m, uma meta de expans\u00e3o nos leva\na ficar desmotivados, a assumir riscos tolos ou a desistir.<\/p>\n\n\n\n
Gerentes e l\u00edderes\nde RH podem ajudar os funcion\u00e1rios, diminuindo as demandas que est\u00e3o colocando\nnas pessoas – garantindo que as metas dos funcion\u00e1rios sejam realistas e\nreequilibrando as cargas de trabalho dos funcion\u00e1rios que, em virtude de serem\nparticularmente qualificados ou produtivos, foram sobrecarregados demais. Eles\ntamb\u00e9m podem tentar aumentar os recursos dispon\u00edveis para os funcion\u00e1rios; isso\ninclui n\u00e3o apenas recursos materiais, como tempo e dinheiro, mas recursos\nintang\u00edveis, como empatia e amizade no local de trabalho, al\u00e9m de permitir que\nos funcion\u00e1rios se desliguem do trabalho quando n\u00e3o est\u00e3o trabalhando. Ao\nevitar o envio de e-mail para as pessoas fora do hor\u00e1rio comercial,\nestabelecendo uma norma de que as noites e os fins de semana s\u00e3o livres de\ntrabalho e incentivando uma pausa regular para o almo\u00e7o no meio do dia, os\nl\u00edderes podem garantir que est\u00e3o enviando uma mensagem consistente de que o\nequil\u00edbrio \u00e9 importante.<\/p>\n\n\n\n
Os dados s\u00e3o claros:\no engajamento \u00e9 fundamental, \u00e9 o que devemos buscar como l\u00edderes e\nfuncion\u00e1rios. Mas o que queremos \u00e9 um engajamento inteligente – do tipo que\nleva ao entusiasmo, motiva\u00e7\u00e3o e produtividade, sem o burnout. O aumento da\ndemanda de funcion\u00e1rios precisa ser equilibrado com o aumento de recursos –\nprincipalmente antes de prazos importantes e durante outros per\u00edodos de\nestresse.<\/p>\n\n\n\n
Nota do editor: atualizamos o t\u00edtulo para esclarecer as estat\u00edsticas nele.<\/em><\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2018\/02\/1-in-5-highly-engaged-employees-is-at-risk-of-burnout<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" \u00c0s vezes, os melhores funcion\u00e1rios, os mais engajados no trabalho, s\u00e3o os mais exaustos. Entenda como manter um alto engajamento sem gerar burnout.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":3814,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[322,60],"tags":[],"yoast_head":"\n