No meu trabalho de\ncoaching com l\u00edderes e equipes, muitas vezes pergunto aos meus clientes se eles\nse envolvem em fofocas no local de trabalho. Na maioria das vezes, eles\nrespondem: “\u00e9 claro que n\u00e3o!”, com um olhar no rosto que indica que\neles s\u00e3o insultados por terem sido questionados por essa pergunta.<\/p>\n\n\n\n
Mas quando pergunto\nse eles j\u00e1 participaram de uma “expedi\u00e7\u00e3o de confirma\u00e7\u00e3o” – pela qual\neles 1) pedem a um colega para confirmar sua pr\u00f3pria experi\u00eancia negativa ou\ndesafiadora com um terceiro colega que n\u00e3o est\u00e1 presente, ou 2) d\u00e3o boas-vindas\na uma linha de confirma\u00e7\u00e3o semelhante a consulta de outro colega sobre um\nterceiro colega que n\u00e3o est\u00e1 presente, a maioria admite que essa \u00e9, de fato,\numa parte regular de sua vida cotidiana no trabalho.<\/p>\n\n\n\n
Embora l\u00edderes e\nequipes possam considerar esse comportamento inocente “desabafando”\nou os mais estrat\u00e9gicos “confirmando dados de desempenho”, considero\numa forma de fofoca no local de trabalho.<\/p>\n\n\n\n
Mas n\u00e3o sou s\u00f3 eu. Os autores Nancy Kurland e Lisa Hope Pelled, em seu trabalho de pesquisa, Passando a Palavra: Para um Modelo de Fofoca e Poder no Local de Trabalho<\/em>, definem fofocas como: \u201cconversas informais e avaliativas em uma organiza\u00e7\u00e3o, geralmente entre n\u00e3o mais do que alguns indiv\u00edduos, sobre outro membro da organiza\u00e7\u00e3o que n\u00e3o est\u00e1 presente.\u201d Quando voc\u00ea pensa sobre quantas vezes as conversas no seu local de trabalho s\u00e3o 1) informais (\u201cestou apenas saindo no escrit\u00f3rio de Linda\u201d); 2) avaliativas (\u201cdiscutindo como \u00e9 dif\u00edcil obter uma resposta oportuna de Douglas na Contabilidade\u201d); 3) entre n\u00e3o mais do que algumas pessoas (“… e Marcia tamb\u00e9m est\u00e1 aqui.”); e 4) sobre outro membro da organiza\u00e7\u00e3o que n\u00e3o est\u00e1 presente (“Douglas est\u00e1 na mesa dele, \u00e9 claro!”), voc\u00ea pode come\u00e7ar a perceber com que frequ\u00eancia voc\u00ea se envolve em fofocas e contribui para os efeitos prejudiciais das fofocas.<\/p>\n\n\n\n Como o qu\u00ea? Como a\neros\u00e3o da confian\u00e7a, sentimentos feridos, diminui\u00e7\u00e3o da moral, reputa\u00e7\u00e3o\nprejudicada, credibilidade pessoal e profissional reduzida, aumento da\nansiedade, divis\u00e3o e desgaste.<\/p>\n\n\n\n Apesar dos altos\ncustos das fofocas, o desejo de se envolver nisso \u00e9 forte. Dra. Peggy Drexler,\npsic\u00f3loga pesquisadora e professora de psicologia na Weill Medical College da\nUniversidade de Cornell, escreve que \u201cos antrop\u00f3logos dizem que, ao longo da\nhist\u00f3ria da humanidade, as fofocas t\u00eam sido uma maneira de se relacionar com\noutras pessoas – at\u00e9 mesmo uma ferramenta para isolar aqueles que n\u00e3o apoiam o\ngrupo.\u201d<\/p>\n\n\n\n Conversar com um ou\nmais colegas sobre como \u00e9 dif\u00edcil conseguir que Douglas na Contabilidade d\u00ea uma\nresposta oportuna cria um sentimento de conex\u00e3o com todos os outros que est\u00e3o\nlutando com a falta de resposta de Douglas. Aqueles igualmente frustrados por\nDouglas tratam um ao outro com favoritismo em grupo, um aspecto comum e central\ndo comportamento humano, pelo qual as pessoas agem de maneira mais pr\u00f3-social\nem rela\u00e7\u00e3o aos membros de seu pr\u00f3prio grupo em rela\u00e7\u00e3o aos que est\u00e3o fora do\ngrupo.<\/p>\n\n\n\n A fofoca tamb\u00e9m \u00e9 um meio de desabafar para aqueles que relutam em dar feedback direto ou ter conversas dif\u00edceis com seus colegas. Como citei no meu artigo da HBR, Quando Pular uma Conversa Dif\u00edcil<\/em>: \u201cEm uma pesquisa da Globis em 2013 com mais de 200 profissionais sobre o tema de conversas dif\u00edceis\u2026 80% dos entrevistados relataram que essas conversas eram parte de seu trabalho, [mas] mais da metade indicou que n\u00e3o achava que tinha treinamento adequado sobre como conduzi-los de maneira eficaz.\u201d<\/p>\n\n\n\n Ao conversar com\nalgu\u00e9m, todo mundo, ou mesmo uma pessoa sobre outro colega que n\u00e3o est\u00e1\npresente para ouvir o feedback, fornecer sua perspectiva e se envolver na\nsolu\u00e7\u00e3o conjunta de problemas, voc\u00ea est\u00e1 minando os benef\u00edcios de um\nrelacionamento aberto e honesto e uma cultura rica em feedback.<\/p>\n\n\n\n Finalmente, usamos\nas fofocas como uma maneira de coletar evid\u00eancias que confirmam nossas cren\u00e7as,\nsatisfazendo nosso vi\u00e9s de confirma\u00e7\u00e3o – a tend\u00eancia de procurar informa\u00e7\u00f5es\nque confirmam o que j\u00e1 acreditamos ser verdade. Ao verificar com uma colega de\ntrabalho se ela tamb\u00e9m experimenta Douglas com demora para responder, obtemos\nconfirma\u00e7\u00e3o de nossas cren\u00e7as existentes e a satisfa\u00e7\u00e3o que resulta de\n“estar certo” sobre Douglas. E, como Judith Glaser explica em seu\nartigo, Seu C\u00e9rebro Est\u00e1 Viciado em Estar Certo, a inunda\u00e7\u00e3o de adrenalina e\ndopamina que acompanha o sentimento de estar certo pode se tornar totalmente\nviciante.<\/p>\n\n\n\n Considerando como \u00e9\nsatisfat\u00f3rio estar certo, o qu\u00e3o somos tentados a evitar coment\u00e1rios diretos e\nter conversas dif\u00edceis, e com que frequ\u00eancia buscamos confirma\u00e7\u00e3o para o que j\u00e1\nacreditamos, pode ser dif\u00edcil acabar com o h\u00e1bito de fofocar – como o instigador\nou destinat\u00e1rio. No entanto, existem v\u00e1rias estrat\u00e9gias para ajudar voc\u00ea e sua\nequipe a parar de se envolver em algo t\u00e3o errado que parece t\u00e3o certo:<\/p>\n\n\n\n 1) Nomeie, e ent\u00e3o gire.<\/strong> Primeiro, chame a fofoca de “fofoca” para\ndet\u00ea-la. Se voc\u00ea est\u00e1 envolvido em \u201cconversas informais e avaliativas em uma\norganiza\u00e7\u00e3o, geralmente entre n\u00e3o mais do que algumas pessoas, sobre outro\nmembro da organiza\u00e7\u00e3o que n\u00e3o est\u00e1 presente\u201d – especialmente se o objetivo \u00e9\nconfirmar sua experi\u00eancia em vez de obter solu\u00e7\u00f5es construtivas – ent\u00e3o voc\u00ea\nest\u00e1 participando de fofocas. Se voc\u00ea chamar algu\u00e9m nisso, a maioria das\npessoas vai recuar ao ouvir um colega dizer: \u201cIsso parece fofoca. \u00c9 isso que voc\u00ea\npretendia?\u201d Em segundo lugar, gire a conversa perguntando: \u201cComo posso ajud\u00e1-lo\na obter um resultado melhor?\u201d Apenas se envolva em coaching, brainstorming e\nconversas sobre solu\u00e7\u00e3o de problemas – e n\u00e3o nas que confirmem problemas.<\/p>\n\n\n\n 2) Pergunte a si mesmo\nou a outras pessoas por que voc\u00ea precisa da confirma\u00e7\u00e3o de algu\u00e9m sobre um\ncomportamento que voc\u00ea est\u00e1 percebendo em uma terceira pessoa.<\/strong> Se \u00e9 para justificar seus sentimentos, confirmar\nque voc\u00ea est\u00e1 certo ou obter apoio para o seu ponto de vista, n\u00e3o traga outra\npessoa para a conversa. Se \u00e9 para entender como voc\u00ea pode estar contribuindo\npara a din\u00e2mica ou o problema, para debater solu\u00e7\u00f5es \u00fateis ou para registrar\numa reclama\u00e7\u00e3o formal para uma investiga\u00e7\u00e3o mais aprofundada, fa\u00e7a isso.<\/p>\n\n\n\n 3) Deixe as pessoas\nsaberem que voc\u00ea tem uma pol\u00edtica de “se tiver algum problema comigo, me\ninforme primeiro.”<\/strong> Adote a\npol\u00edtica de “diga a eles primeiro” com seus colegas e, quando algu\u00e9m\nse aproximar de voc\u00ea fofocando sobre algu\u00e9m, pergunte “Voc\u00ea j\u00e1 contou a\nela?” para lembr\u00e1-los dessa pol\u00edtica.<\/p>\n\n\n\n 4) Crie um ambiente rico\nem feedback ao seu redor.<\/strong> Quanto mais\nvoc\u00ea normalizar o feedback – positivo e negativo, e ao mesmo tempo dar e\nreceber -, menor ser\u00e1 a probabilidade de as pessoas procurarem meios\nalternativos para expressar suas frustra\u00e7\u00f5es e preocupa\u00e7\u00f5es. Em vez de\n“guardar” o feedback para an\u00e1lises anuais de desempenho, fa\u00e7a\ndiscuss\u00f5es sobre o que algu\u00e9m fez bem e o que ele ou ela poderia fazer de\nmaneira diferente, como parte de todas as reuni\u00f5es de supervis\u00e3o ou perguntas\nsobre o projeto. E certifique-se de dar \u00e0s pessoas um feedback positivo quando\noferecerem um feedback particularmente \u00fatil – mesmo que seja dif\u00edcil de ouvir.<\/p>\n\n\n\n A fofoca, mesmo com\nqualquer outro nome, ainda \u00e9 uma estrat\u00e9gia de comunica\u00e7\u00e3o destrutiva que afeta\nnegativamente indiv\u00edduos, equipes e toda a organiza\u00e7\u00e3o. Ao interromp\u00ea-la no\nprocesso, escolher m\u00e9todos mais saud\u00e1veis e \u00fateis de comunicar o que n\u00e3o est\u00e1 funcionando\ne envolver-se na solu\u00e7\u00e3o colaborativa de problemas, relacionamentos e\norganiza\u00e7\u00f5es podem florescer.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2018\/10\/stop-complaining-about-your-colleagues-behind-their-backs<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" A fofoca \u00e9 uma comunica\u00e7\u00e3o destrutiva que afeta negativamente a todos envolvidos, e torna dif\u00edcil dar feedback. Entenda algumas estrat\u00e9gias para det\u00ea-la.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":3818,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[60],"tags":[],"yoast_head":"\n