\u201cPrecisamos\nresponsabilizar as pessoas.\u201d Quantas vezes voc\u00ea disse isso no ano passado?\nQuando as coisas n\u00e3o est\u00e3o indo bem – talvez seus n\u00fameros estejam baixos, voc\u00ea\nn\u00e3o alcan\u00e7ou suas metas ou seu fluxo est\u00e1 seco – \u00e9 f\u00e1cil recorrer a esse mantra\nfamiliar. Mas quando voc\u00ea diz isso, o que os membros de sua equipe realmente\nouvem \u00e9: “Voc\u00ea est\u00e1 me decepcionando” ou “Estamos\nfalhando”. Em vez de acender um fogo inspirado sob as pessoas, voc\u00ea pode\nacabar esvaziando-as.<\/p>\n\n\n\n
Embora,\nsem d\u00favida, haja momentos em que sua equipe possa fazer um esfor\u00e7o mais\nconcentrado, na minha experi\u00eancia, uma “falta de responsabilidade”\nraramente \u00e9 intencional. Mais frequentemente, \u00e9 o resultado de um problema\nsubjacente, como fun\u00e7\u00f5es e responsabilidades pouco claras, recursos limitados,\numa estrat\u00e9gia ruim ou objetivos irrealistas. \u00c9 por isso que os l\u00edderes\ninadimplentes a responsabilidade frequentemente acabam batendo em um muro e se\nsentindo ainda mais frustrados.<\/p>\n\n\n\n
Al\u00e9m\ndisso, verbalizar que h\u00e1 \u201cfalta de responsabilidade\u201d em sua equipe pode\nfacilmente parecer amea\u00e7ador ou condescendente para as pessoas que recebem.\nIsso \u00e9 pouco produtivo quando voc\u00ea est\u00e1 tentando inspirar mudan\u00e7as e, mais\nimportante, n\u00e3o ajuda a chegar \u00e0 raiz do problema.<\/p>\n\n\n\n
Quando\nvoc\u00ea precisa pressionar as pessoas ao seu redor para obter melhores resultados\n(\u00e9 isso mesmo que voc\u00ea est\u00e1 procurando, certo?), uma abordagem melhor \u00e9\nresolver o problema com uma mentalidade de lideran\u00e7a. Use as etapas a seguir\npara orientar-se sobre como iniciar a conversa, identificar o problema real em\nquest\u00e3o e executar um plano que o ajudar\u00e1 a resolv\u00ea-lo.<\/p>\n\n\n\n
Quando\num problema de trabalho est\u00e1 te causando estresse, apontar para o exterior e\nculpar os outros \u00e9 um primeiro instinto normal. Mas se voc\u00ea deseja ter uma\nconversa produtiva com algu\u00e9m que parece “simplesmente n\u00e3o estar\nentendendo”, primeiro considere se voc\u00ea pode estar contribuindo para o\nproblema (mesmo que n\u00e3o intencionalmente). Em vez de perguntar: “Por que\neles n\u00e3o est\u00e3o fazendo a parte deles?”, pergunte: “H\u00e1 algo que eu\npossa fazer de diferente para ajudar?”<\/p>\n\n\n\n
Embora\nvoc\u00ea deva evitar se sentir compelido a concluir o trabalho de outra pessoa, \u00e9\nben\u00e9fico considerar se as lacunas na comunica\u00e7\u00e3o, no processo ou em outras\n\u00e1reas est\u00e3o impedindo ambos voc\u00eas dois.<\/p>\n\n\n\n
Antes\nde se aproximar da outra pessoa, considere:<\/p>\n\n\n\n
A\nautoconsci\u00eancia \u00e9 um super poder de lideran\u00e7a, e refletir dessa maneira pode\najud\u00e1-lo a reconhecer qualquer padr\u00e3o in\u00fatil em que possa cair.<\/p>\n\n\n\n
Outra\ndica para aumentar sua autoconsci\u00eancia \u00e9 prestar aten\u00e7\u00e3o ao que est\u00e1\nacontecendo em seu corpo. Quando voc\u00ea pensa em ter essa discuss\u00e3o com o membro\nda sua equipe, voc\u00ea se sente tenso? Voc\u00ea aperta sua mand\u00edbula, inquieta\u00e7\u00e3o,\nritmo, balan\u00e7a sua perna, muda seu efeito facial, fala mais ou se cala? Por\nexemplo, se voc\u00ea se encontrar um brilho intenso, veja se consegue fazer uma\npausa e mudar para um olhar mais claro ou suave. A consci\u00eancia de suas rea\u00e7\u00f5es\nf\u00edsicas pode ajud\u00e1-lo a identificar sentimentos de raiva, frustra\u00e7\u00e3o ou\ndesconforto que voc\u00ea pode estar enterrando. Tamb\u00e9m o ajudar\u00e1 a estar mais\natento a como sua linguagem corporal pode afetar negativamente os outros.\nTrabalhe para mudar sua mentalidade de um local de hostilidade para um local de\ncuriosidade com rela\u00e7\u00e3o a como voc\u00ea pode ajudar.<\/p>\n\n\n\n
Depois\nde verificar consigo mesmo e se sentir pronto para abordar a conversa com\ncuriosidade, lembre-se de ser atencioso com seu tom, seja para iniciar uma\nreuni\u00e3o pessoalmente ou por e-mail. Um \u00f3timo lugar para come\u00e7ar \u00e9 perguntar \u00e0\npessoa se voc\u00ea pode agendar algum hor\u00e1rio ou marcar um encontro com ela para\ndiscutir um desafio comercial. Marcar um encontro mostra seu compromisso em\nreservar um tempo para ouvir. Al\u00e9m disso, quando voc\u00ea enquadra o t\u00f3pico em\ntorno de um desafio comercial, elimina o risco de apontar com os dedos e indica\nque tem respeito suficiente para colaborar.<\/p>\n\n\n\n
Depois\nde definir o tempo para conversar, inicie a conversa fazendo perguntas. Por\nexemplo, se o membro da sua equipe est\u00e1 constantemente perdendo prazos, voc\u00ea\npode come\u00e7ar dizendo: \u201cPercebi que voc\u00ea parece precisar de um pouco mais de\ntempo para concluir o trabalho recentemente.\u201d Forne\u00e7a exemplos espec\u00edficos e\npergunte: \u201cO que podemos fazer para ajud\u00e1-lo a voltar aos trilhos?\u201d Se um\nmembro da equipe n\u00e3o atingir suas metas trimestrais, voc\u00ea pode dizer algo t\u00e3o\nsimples como: \u201cComo voc\u00ea acha que seu trabalho est\u00e1 indo neste trimestre?\u201d e\navaliar sua rea\u00e7\u00e3o inicial.<\/p>\n\n\n\n
Evite\npular diretamente para feedback cr\u00edtico ou usar linguagem de julgamento como\n“Por que voc\u00ea…”, “Voc\u00ea deveria ter…” ou “Isso est\u00e1\nerrado”. Isso ajuda a assumir uma inten\u00e7\u00e3o positiva na outra pessoa. O\nobjetivo aqui \u00e9 ouvir e permanecer genuinamente aberto \u00e0 “opini\u00e3o”\ndeles sobre as coisas.<\/p>\n\n\n\n
Ouvir,\nprestar aten\u00e7\u00e3o e entender as necessidades e motiva\u00e7\u00f5es da outra pessoa o\najudar\u00e3o a deixar de lado quaisquer suposi\u00e7\u00f5es que voc\u00ea possa estar fazendo\nsobre o car\u00e1ter delas. Voc\u00ea pode descobrir que eles n\u00e3o s\u00e3o\n“pregui\u00e7osos”, “incapazes” ou “n\u00e3o confi\u00e1veis”,\nmas sim que n\u00e3o s\u00e3o claros quanto \u00e0s metas organizacionais e, portanto, n\u00e3o\npriorizam adequadamente os projetos. Voc\u00ea pode descobrir que eles precisam de\nmais feedback para fazer o melhor trabalho ou que outros obst\u00e1culos os est\u00e3o\nimpedindo. Embora nenhuma dessas coisas justifique totalmente a falta de\niniciativa ou o acompanhamento, a compreens\u00e3o dos problemas subjacentes pode te\nfornecer uma ideia clara sobre como avan\u00e7ar.<\/p>\n\n\n\n
Quando\nvoc\u00ea est\u00e1 apenas ciente do que est\u00e1 tentando alcan\u00e7ar, sem considerar a\nexperi\u00eancia dos outros, pode adotar facilmente o h\u00e1bito de envergonhar ou\nculpar. Se o membro da sua equipe sentir que est\u00e1 realmente sendo ouvido, \u00e9\nmais prov\u00e1vel que se sinta emocionalmente seguro e trabalhe com voc\u00ea para\nresolver o problema. Esteja voc\u00ea em uma posi\u00e7\u00e3o de lideran\u00e7a ou procurando ser\num colega melhor, ouvir com inten\u00e7\u00e3o positiva \u00e9 uma habilidade que o ajudar\u00e1 a\nalcan\u00e7ar seu objetivo.<\/p>\n\n\n\n
Agora\nque voc\u00ea identificou quaisquer problemas subjacentes, \u00e9 hora de esclarecer que\nsua inten\u00e7\u00e3o ao iniciar esta conversa \u00e9 abordar o n\u00facleo do problema e\nconcordar com o caminho a seguir (levando em considera\u00e7\u00e3o qualquer nova\ninforma\u00e7\u00e3o que voc\u00ea acabou de receber). Se o seu objetivo \u00e9 ajudar um\nsubordinado direto a cumprir os prazos ou colaborar de maneira mais eficaz com\num membro da equipe em um projeto, \u00e9 essencial garantir que ambos voc\u00eas\nentendam qual \u00e9 o problema, como resolv\u00ea-lo, como \u00e9 o sucesso e o que precisa a\nser feito, por quem e quando alcan\u00e7\u00e1-lo.<\/p>\n\n\n\n
Voc\u00ea\npode come\u00e7ar recapitulando o que ouviu deles at\u00e9 agora para ter certeza de que\nentende de onde eles v\u00eam. Uma vez que eles confirmam que \u201cvoc\u00ea entendeu\u201d,\nreconhecem que o que eles compartilharam faz sentido. \u00c9 importante observar que\n“fazer sentido” n\u00e3o significa necessariamente que voc\u00ea concorda,\napenas significa que voc\u00ea \u00e9 claro sobre o ponto de vista deles.<\/p>\n\n\n\n
Em\nseguida, assuma e expresse diretamente sua frustra\u00e7\u00e3o pessoal com o que voc\u00ea v\u00ea\nser o problema. Por exemplo, voc\u00ea pode dizer: \u201cEu sei que voc\u00ea n\u00e3o est\u00e1\nintencionalmente perdendo prazos, e agora tenho uma compreens\u00e3o mais clara de\ntudo que est\u00e1 no seu prato. Mas quando voc\u00ea perde os prazos, o resultado \u00e9 que\ntenho que assumir seu trabalho inacabado, o que me leva a atrasar meus pr\u00f3prios\nprojetos. Muitas vezes me sinto frustrado com isso.\u201d<\/p>\n\n\n\n
Por\nfim, pergunte se a outra pessoa estaria aberta a tentar novas estrat\u00e9gias para\nresolver o problema. Sua abordagem para esta \u00faltima etapa pode variar\ndependendo de com quem voc\u00ea est\u00e1 conversando. Se voc\u00ea estiver conversando com\num subordinado direto, por exemplo, poder\u00e1 dizer: \u201cQuero configur\u00e1-lo para o\nsucesso aqui. Para ter certeza de que estamos na mesma p\u00e1gina, voc\u00ea pode\nrepetir para mim o que voc\u00ea entende que \u00e9 o problema e podemos trabalhar juntos\nem um plano para avan\u00e7ar?\u201d Se voc\u00ea estiver enfrentando um colega, uma abordagem\nmelhor pode ser: “Baseado em nossa conversa, vamos tentar concordar com um\nconjunto m\u00fatuo de metas e, em seguida, discutir sobre como podemos desenvolver\numa abordagem para alcan\u00e7ar essas metas.”<\/p>\n\n\n\n
Em\ntodos os casos, procure demonstrar empatia e trabalhe para um compromisso m\u00fatuo\nem torno de uma meta. A partir da\u00ed, voc\u00ea pode debater e concordar com algumas\npr\u00f3ximas etapas concretas.<\/p>\n\n\n\n
Ao\ncome\u00e7ar a tra\u00e7ar seu plano, trabalhe com seu colega para estabelecer\nexpectativas realistas. Esta \u00e9 a \u00fanica maneira de garantir que ambos estejam\npreparados para vencer. Quer voc\u00ea esteja trabalhando com um colega, um\nsubordinado direto ou mesmo algu\u00e9m acima de voc\u00ea, antes de concordar com os\npr\u00f3ximos passos, pergunte a eles (e a si mesmo): Tudo isso parece fact\u00edvel,\nconsiderando tudo o que est\u00e1 em nossos pratos? Se a resposta for negativa para\num dos dois, volte para a prancheta.<\/p>\n\n\n\n
Por\nexemplo, imagine que o membro da sua equipe pare\u00e7a irrespons\u00e1vel porque n\u00e3o\ncumpriu suas metas de vendas trimestrais. Depois de discutir o problema com\neles, voc\u00ea poder\u00e1 descobrir que o problema real \u00e9 que eles n\u00e3o t\u00eam confian\u00e7a em\nseus conhecimentos sobre o produto. Talvez pression\u00e1-los para fazer mais\narremessos n\u00e3o seja o pr\u00f3ximo passo certo. Em vez disso, com uma mentalidade de\n“sucesso gera sucesso”, concentre-se em obter o que eles precisam\npara poder posicionar melhor o produto. Se a meta for fechar 20 neg\u00f3cios no\npr\u00f3ximo trimestre, voc\u00ea poder\u00e1 escolher diminuir temporariamente a meta e\nfornecer a eles mais treinamento para que estejam melhor preparados para o\ntrimestre seguinte e possam voltar \u00e0 cota.<\/p>\n\n\n\n
N\u00e3o\nimporta qual seja a situa\u00e7\u00e3o, voc\u00ea precisa ser prudente – reduzir, reformular,\noferecer suporte ou delegar trabalho a outras pessoas, quando necess\u00e1rio. Seu\nplano revisado pode ter um escopo menor do que o inicialmente previsto, mas\nmuitas vezes os pequenos passos levam \u00e0 caminhada e \u00e0 corrida.<\/p>\n\n\n\n
Voc\u00ea\nj\u00e1 ouviu falar da import\u00e2ncia de deixar um rastro de papel. Embora n\u00e3o usemos\nmuito papel atualmente, a li\u00e7\u00e3o \u00e9 a mesma. Certifique-se de obter o plano\nconcordado por escrito, para que ele possa ser revisado daqui para frente, se\nhouver alguma d\u00favida sobre o que foi originalmente decidido. N\u00e3o basta definir\ne esquecer. Determine quais ferramentas de comunica\u00e7\u00e3o voc\u00ea usar\u00e1 para\nverificar o andamento.<\/p>\n\n\n\n
Algumas\nferramentas \u00fateis incluem:<\/p>\n\n\n\n
Os\ndocumentos acima ajudar\u00e3o voc\u00ea a identificar o que est\u00e1 funcionando e o que n\u00e3o\nest\u00e1 funcionando por um per\u00edodo de tempo, al\u00e9m de corrigir o curso conforme\nnecess\u00e1rio.<\/p>\n\n\n\n
Suplicar\npor mais responsabilidade n\u00e3o \u00e9 a resposta para o seu problema. Qualquer pessoa\npode expressar frustra\u00e7\u00e3o em torno de um problema, mas aqueles que aproveitam a\nautoconsci\u00eancia e a empatia n\u00e3o apenas encontram solu\u00e7\u00f5es eficazes, mas tamb\u00e9m\nconstroem equipes e colegas vencedores por toda a vida. Se voc\u00ea quer ser um\nl\u00edder ou colega em um n\u00edvel mais alto, algu\u00e9m com quem as pessoas realmente\nquerem trabalhar, mude sua mentalidade e pratique essas cinco etapas. Voc\u00ea\nacabar\u00e1 gerando melhores resultados, mudan\u00e7as mais impactantes e reduzindo sua\npr\u00f3pria frustra\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2020\/02\/does-your-team-have-an-accountability-problem<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Suplicar por mais responsabilidade n\u00e3o \u00e9 solu\u00e7\u00e3o. Use a autoconsci\u00eancia e a empatia, aborde isso com curiosidade e construa equipes vencedoras em 5 etapas.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":3828,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[76],"tags":[],"yoast_head":"\n