Nos \u00faltimos anos,\nartigos afirmaram que a lideran\u00e7a de comando e controle \u00e0 moda antiga est\u00e1\n\u201cfora\u201d e uma nova maneira de liderar est\u00e1 \u201cdentro\u201d. Em vez de dizer \u00e0s pessoas\no que fazer, os l\u00edderes devem fazer perguntas abertas \u00e0 elas. Em vez de seguir\nexatamente os planos, eles devem ajustar as metas \u00e0 medida que novas\ninforma\u00e7\u00f5es surgem. Em vez de trabalhar a partir do intestino, um l\u00edder deve\nconfiar nos dados para tomar decis\u00f5es. E assim por diante.<\/p>\n\n\n\n
Vamos chamar esse\nmodelo de lideran\u00e7a antiquado de tradicional e o novo emergente. Aqui est\u00e1 o\ndesafio: no ambiente atual, a maioria dos executivos precisa ser boa em ambos\nos estilos para ter sucesso. Ou seja, qualquer l\u00edder que confie apenas na\nautoridade posicional ter\u00e1 problemas; as expectativas de neg\u00f3cios, tecnologia e\nfor\u00e7a de trabalho est\u00e3o mudando muito rapidamente para que essa abordagem seja\nsustent\u00e1vel. Mas, ao mesmo tempo, qualquer l\u00edder que n\u00e3o busca a perfei\u00e7\u00e3o, que\nnunca fala e apenas ouve, e que compartilha, mas nunca det\u00e9m o poder, tamb\u00e9m\nter\u00e1 dificuldades para ser eficaz.<\/p>\n\n\n\n
Em pesquisas e\nentrevistas com centenas de l\u00edderes em todo o mundo, descobrimos sete tens\u00f5es\nprincipais entre as abordagens de lideran\u00e7a tradicionais e emergentes. Essas\ntens\u00f5es criam estresse significativo para os l\u00edderes, pois geralmente eles n\u00e3o\nt\u00eam certeza de quais compet\u00eancias, habilidades e comportamentos devem ser\nexercidos em um contexto espec\u00edfico. Neste artigo, descrevemos as tens\u00f5es,\ndescrevemos os perigos de ignor\u00e1-las e sugerimos estrat\u00e9gias de enfrentamento\npara equilibrar as duas abordagens.<\/p>\n\n\n\n
Tradicionalmente, os\nl\u00edderes constru\u00edam suas carreiras desenvolvendo algum tipo de conhecimento\nprofundo e demonstrando n\u00edveis crescentes de compet\u00eancia \u00e0 medida que subiam a\nescada corporativa. As organiza\u00e7\u00f5es assumiram que trariam uma vis\u00e3o superior ao\ndesafio em quest\u00e3o. Na abordagem emergente, os l\u00edderes devem aceitar que seus\nconhecimentos especializados s\u00e3o limitados (em alguns casos obsoletos) e serem\nabertos a aprender com os outros. Isso \u00e9 especialmente verdade no que diz\nrespeito ao conhecimento digital, pois muitos dos l\u00edderes encarregados das\nprincipais transforma\u00e7\u00f5es digitais n\u00e3o s\u00e3o nativos digitais. Se essa tens\u00e3o n\u00e3o\nfor gerenciada com sabedoria, os l\u00edderes correm o risco de tomar decis\u00f5es ruins\nou inadequadas.<\/p>\n\n\n\n
Tim Westergren,\nco-fundador da plataforma de r\u00e1dio de streaming Pandora, conseguiu combinar os\ndois. Ele acreditava que a chave do seu sucesso era combinar seu profundo\nconhecimento da ind\u00fastria com ser aberto para aprender com os outros sobre\nnovas tend\u00eancias e tecnologias. Antes de Pandora, Westergren trabalhou como\nprodutor e compositor de discos por duas d\u00e9cadas, sob o nome Pandora Media, que\nera sobre descoberta de m\u00fasicas – isso alimentou o algoritmo de “genoma\nmusical” de Pandora, uma das chaves para o sucesso de Pandora. Mas ent\u00e3o,\nquando a empresa mudou para um modelo de neg\u00f3cios freemium, ele estava em um\nnovo territ\u00f3rio e teve que confiar muito em insights e conhecimentos de\nfuncion\u00e1rios e clientes.<\/p>\n\n\n\n
A abordagem\ntradicional da lideran\u00e7a valoriza a convic\u00e7\u00e3o e a consist\u00eancia na tomada de\ndecis\u00f5es; bons l\u00edderes “mant\u00eam suas armas”. Por outro lado, a\nabordagem emergente reconhece que, em ambientes em r\u00e1pida mudan\u00e7a, as decis\u00f5es\ngeralmente precisam ser revertidas ou adaptadas, e que a mudan\u00e7a de rumo em\nresposta a novas informa\u00e7\u00f5es \u00e9 uma for\u00e7a, n\u00e3o uma fraqueza. Se essa tens\u00e3o n\u00e3o\nfor gerenciada com sabedoria, os l\u00edderes correm o risco de parecer muito\nr\u00edgidos, por um lado, ou muito insolentes, por outro.<\/p>\n\n\n\n
No in\u00edcio de sua\ncarreira, Jim Whitehurst, CEO da empresa de software de c\u00f3digo aberto Red Hat,\ndecidiu lan\u00e7ar um produto que n\u00e3o era completamente de c\u00f3digo aberto, o que era\ncontra a pol\u00edtica da empresa. N\u00e3o \u00e9 de surpreender que o produto tenha falhado.\nFelizmente, ele desenvolveu uma reputa\u00e7\u00e3o de fornecer uma base s\u00f3lida e segura\npara sua equipe. Consequentemente, quando ele admitiu abertamente seu erro,\nfuncion\u00e1rios e colegas estavam dispostos a avan\u00e7ar rapidamente do erro.<\/p>\n\n\n\n
A abordagem\ntradicional da lideran\u00e7a exige clareza operacional e planos bem definidos. A\nabordagem emergente sugere que os l\u00edderes exigem uma vis\u00e3o clara de onde querem\nir, sem necessariamente precisar de um roteiro concreto de como chegar l\u00e1. Se\nessa tens\u00e3o n\u00e3o for gerenciada com sabedoria, os l\u00edderes correm o risco de n\u00e3o\nfornecer uma \u201cestrela do norte\u201d para os membros de sua equipe. Por outro lado,\nse n\u00e3o estiverem fundamentados na realidade, poder\u00e3o servir a metas elevadas,\nirrealistas ou intang\u00edveis.<\/p>\n\n\n\n
Vas Narasimhan, CEO\nda Novartis AG, acredita que a an\u00e1lise preditiva e a intelig\u00eancia artificial\nrevolucionar\u00e3o o setor de sa\u00fade. Portanto, ele investiu significativamente em\nIA e desafiou diferentes partes da organiza\u00e7\u00e3o a encontrar seu pr\u00f3prio caminho para\nimplantar a tecnologia. A maioria das equipes receberam bem a iniciativa, mas\nNarasimhan percebeu que eles muitas vezes lutavam para vincular a IA ao seu\ntrabalho di\u00e1rio. Assim, ele prestou muita aten\u00e7\u00e3o aos processos do dia-a-dia\nnecess\u00e1rios para permitir que esses “movimentos maiores e mais\nousados” alcancem resultados para a gigante farmac\u00eautica. Ele introduziu\nan\u00e1lise preditiva e intelig\u00eancia artificial no cora\u00e7\u00e3o operacional da pr\u00f3pria\nempresa, como uma primeira meta tang\u00edvel, e lan\u00e7ou uma ferramenta que permite a\nvisualiza\u00e7\u00e3o em tempo real de todos os 500 ensaios cl\u00ednicos em todo o mundo,\nque podem ser expandidos para outras \u00e1reas, como manufatura e assuntos\nregulat\u00f3rios.<\/p>\n\n\n\n
A abordagem\ntradicional da lideran\u00e7a exige que os l\u00edderes digam aos outros o que fazer e\ncomo faz\u00ea-lo. A abordagem emergente valoriza ouvir atentamente os outros antes\nde decidir. Se essa tens\u00e3o n\u00e3o for gerenciada com sabedoria, os l\u00edderes correm\no risco de perder informa\u00e7\u00f5es importantes que residem nos membros da equipe ao\nseu redor. Por outro lado, se um l\u00edder se abst\u00e9m de fornecer seu ponto de\nvista, perde a chance de aplicar seu pr\u00f3prio conhecimento valioso.<\/p>\n\n\n\n
Angela Ahrendts,\nex-CEO da Burberry, assumiu seu papel com um ponto de vista claro: que a marca\nde moda precisava se tornar relevante para essa gera\u00e7\u00e3o de compradores para\nprosperar. Mas, quando se tratava de decis\u00f5es operacionais espec\u00edficas, ela\nbuscou ideias e opini\u00f5es de uma ampla gama de pessoas, levando a quase o dobro\ndos lucros operacionais da Burberry durante sua posse.<\/p>\n\n\n\n
A abordagem\ntradicional sugere que os l\u00edderes devem liderar de cima, tomar decis\u00f5es e tomar\na\u00e7\u00f5es de forma independente. Por outro lado, a abordagem emergente valoriza o\nempoderamento de outras pessoas para atingir objetivos. Se essa tens\u00e3o n\u00e3o for\ngerenciada com sabedoria, os l\u00edderes correm o risco de alienar e marginalizar\ntalentos promissores. Como alternativa, eles podem minar sua pr\u00f3pria\nautoridade, compartilhando o poder de maneira muito ampla.<\/p>\n\n\n\n
Mario Bizzarri, CEO\nda Gucci, manteve o poder concedido \u00e0 sua posi\u00e7\u00e3o, gerenciando a parte\nfinanceira do neg\u00f3cio, dando ao diretor criativo da Gucci, Alessandro Michele,\nespa\u00e7o para se concentrar apenas no que ele faz de melhor – o design. Mas ele\ntamb\u00e9m sabia quando se capacitar, criando um quadro-sombra de funcion\u00e1rios\ndessa gera\u00e7\u00e3o para aconselhar a equipe executiva do gigante da moda.<\/p>\n\n\n\n
A abordagem\ntradicional sugere que os l\u00edderes construam um “trip\u00e9 experiente”\npara tomar decis\u00f5es intuitivas. Por outro lado, a abordagem emergente diz que\nos l\u00edderes devem basear as decis\u00f5es amplamente em dados. Se essa tens\u00e3o n\u00e3o for\ngerenciada com sabedoria, os l\u00edderes correm o risco de tomar decis\u00f5es com base\nem heur\u00edsticas desatualizadas e tendenciosas. Ou, por outro lado, correm o\nrisco de ignorar sua b\u00fassola interior, o que pode fornecer informa\u00e7\u00f5es valiosas\nda experi\u00eancia passada.<\/p>\n\n\n\n
Barbara Coppola, CDO\nda IKEA, defende a import\u00e2ncia da tomada de decis\u00f5es orientada a dados e da\npadroniza\u00e7\u00e3o de dados globalmente, dando \u00e0s regi\u00f5es latitude para inovar para\nse adequar aos seus mercados imediatos. Como os dados e determinadas m\u00e9tricas s\u00e3o\npadronizadas nas regi\u00f5es, elas podem ser comparadas facilmente com todas as\noutras regi\u00f5es e tamb\u00e9m globalmente. A t\u00e1tica de padroniza\u00e7\u00e3o de benchmarking\nfornece uma vis\u00e3o geral a partir da qual palpites intuitivos sobre quais\ninova\u00e7\u00f5es regionais podem ser experimentalmente expandidas ou alavancadas\nglobalmente.<\/p>\n\n\n\n
A abordagem\ntradicional afirma que os l\u00edderes devem reservar um tempo para entregar um\nproduto perfeitamente acabado. A abordagem emergente exige que os l\u00edderes\nreconhe\u00e7am que fazer algo rapidamente e falhar rapidamente \u00e9 frequentemente\nmais importante do que faz\u00ea-lo perfeitamente. Se n\u00e3o forem gerenciados com\nsabedoria, os l\u00edderes correm o risco de atrasar o lan\u00e7amento de iniciativas ou\ndiretrizes importantes devido ao medo de imperfei\u00e7\u00f5es. Por outro lado,\napresentar iniciativas sem ampla considera\u00e7\u00e3o e teste pode levar a resultados\nembara\u00e7osos.<\/p>\n\n\n\n
Charlotte\nLindsey-Curtet, diretora de transforma\u00e7\u00e3o digital e dados da International Red\nCross, se esfor\u00e7a para manter uma abordagem impec\u00e1vel de privacidade por design\npara proteger a identidade dos refugiados. No entanto, ela tamb\u00e9m explora\nmaneiras de conectar fam\u00edlias de refugiados por meio de novas tecnologias, como\na biometria, pois a velocidade \u00e9 um fator cr\u00edtico no reagrupamento familiar.<\/p>\n\n\n\n
Os l\u00edderes melhoram\nsua efic\u00e1cia n\u00e3o enfatizando consistentemente uma abordagem sobre a outra, mas\ndesenvolvendo a ambidestria para se mover entre as duas conforme o contexto\nexigir. A dificuldade de atingir esse n\u00edvel de ambidestria cognitiva e comportamental\nn\u00e3o deve ser subestimada – mas pode ser alcan\u00e7ada com esfor\u00e7os concentrados.<\/p>\n\n\n\n
Autoconsci\u00eancia. <\/strong>Compreender as tend\u00eancias naturais \u00e9 um primeiro\npasso importante. Onde est\u00e1 sua zona de conforto? Qual \u00e9 a sua posi\u00e7\u00e3o padr\u00e3o?\nNo mundo digital, os l\u00edderes podem obter informa\u00e7\u00f5es sobre si mesmos a partir\nde aplicativos de feedback em tempo real ou de f\u00f3runs online, onde os membros\nde sua comunidade postam coment\u00e1rios e fornecem avalia\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n Aprenda, adapte,\npratique.<\/strong> Uma vez que os l\u00edderes\nconhe\u00e7am suas tend\u00eancias naturais, eles podem trabalhar para desenvolver um\nportf\u00f3lio de micro-comportamentos para lidar com as tens\u00f5es que eles n\u00e3o\nadministram bem. Esse processo pode ser aprimorado pelo coaching formal. Isso\npode vir na forma de coaching humano, ou atrav\u00e9s de um rob\u00f4 de coaching.<\/p>\n\n\n\n Consci\u00eancia contextual<\/strong>. <\/em>Tornar-se um l\u00edder mais eficaz significa n\u00e3o apenas\nexpandir a atual abordagem de lideran\u00e7a para incorporar novos comportamentos,\nmas tamb\u00e9m saber quando focar mais em um lado da tens\u00e3o ou no outro. Isso\nrequer ambas consci\u00eancia contextual e intelig\u00eancia emocional – provenientes\ndiretamente do l\u00edder ou do ambiente social circundante. Por meio de programas\ncomo mentoria reversa, os l\u00edderes podem contar com a diversidade incorporada em\nsuas for\u00e7as de trabalho para aconselh\u00e1-los quando \u00e9 apropriado favorecer uma\nabordagem mais do que a outra.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2020\/02\/every-leader-needs-to-navigate-these-7-tensions<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Voc\u00ea \u00e9 um expert ou um aprendiz? Um estrategista ou vision\u00e1rio? Veja 7 tens\u00f5es nas abordagens de lideran\u00e7a tradicionais e estrat\u00e9gias para equilibr\u00e1-las.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":3864,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[61,59],"tags":[],"yoast_head":"\n