Em algum momento,\ntodo l\u00edder lidou com uma pessoa – ou, pior, com um grupo de pessoas – que\nperdeu a motiva\u00e7\u00e3o. \u00c9 frustrante, n\u00e3o \u00e9? Por mais que estiv\u00e9ssemos l\u00e1, \u00e0s vezes\n\u00e9 dif\u00edcil simpatizar com outras pessoas que n\u00e3o se envolvem no trabalho e s\u00e3o\nimprodutivas como resultado. \u00c0s vezes, vemos a infelicidade deles como um\ninseto em sua composi\u00e7\u00e3o mental – e, portanto, achamos que eles devem ser\ncapazes de absorver e se livrar dela.<\/p>\n\n\n\n
Embora seja f\u00e1cil\ncair nessa mentalidade como um l\u00edder, esse tipo de pensamento \u00e9\ncontraproducente e ignora as raz\u00f5es subjacentes pelas quais as pessoas perdem a\npaix\u00e3o pelo que fazem (ou nunca a encontram pra come\u00e7ar).<\/p>\n\n\n\n
Para chegar ao cerne\ndo problema, \u00e9 crucial entender que, como seres humanos, queremos nos sentir\nmotivados e encontrar significado nas coisas que fazemos. Faz parte da nossa\nbiologia. De fato, h\u00e1 uma parte de nosso c\u00e9rebro chamada sistema de busca que cria\nos impulsos naturais para aprender novas habilidades e assumir tarefas\ndesafiadoras, mas significativas. Quando seguimos esses impulsos, recebemos uma\nsacudida de dopamina – um neurotransmissor ligado \u00e0 motiva\u00e7\u00e3o e ao prazer – que\nnos faz querer participar ainda mais dessas atividades. E, quando nossos\nsistemas de busca s\u00e3o ativados, nos sentimos mais motivados, determinados e\nentusiasmados. Nos sentimos mais vivos.<\/p>\n\n\n\n
Explorando,\nexperimentando, aprendendo – \u00e9 assim que devemos viver e trabalhar. O problema\n\u00e9 que muitos funcion\u00e1rios n\u00e3o s\u00e3o capazes de participar dessas atividades\nporque a maneira como nossas organiza\u00e7\u00f5es s\u00e3o administradas est\u00e1 impedindo-os\nde faz\u00ea-lo.<\/p>\n\n\n\n
Tomemos um\ndesenvolvedor de sites que conheci em um trabalho de consultoria em uma empresa\nde contabilidade chamado Tom. Quando Tom foi contratado, rec\u00e9m-sa\u00eddo da\nfaculdade, ficou empolgado porque lhe disseram que havia oportunidades de\naprendizado e crescimento. Mas essa lua de mel n\u00e3o durou muito. “Logo\ndescobri que meu supervisor n\u00e3o tinha tempo nem paci\u00eancia para\nexperimentar”, ele me disse. \u201cEle estava mais preocupado com o protocolo\ndo que com o desenvolvimento pessoal. \u00c9 como se ele estivesse com medo de eu\ntentar coisas novas, porque pode n\u00e3o ser exatamente como o planejado. Isso n\u00e3o\nme deixa muito espa\u00e7o para aprender.”<\/p>\n\n\n\n
No come\u00e7o, Tom n\u00e3o\nse intimidou. Ele trabalhou para melhorar alguns processos e tentou injetar\nalguma personalidade em seu trabalho. Mas como a chefe de Tom estava sob\npress\u00e3o para atender a v\u00e1rias m\u00e9tricas do site, ela n\u00e3o teve a flexibilidade de\nimplementar suas ideias. \u00c0 medida que as semanas se transformavam em meses, o\ntrabalho de Tom tornou-se rotineiro e chato, e ele foi desligado como\nresultado.<\/p>\n\n\n\n
N\u00e3o devemos culpar\nTom por sua rea\u00e7\u00e3o – porque ele reagiu da maneira que todos somos projetados\npara reagir. Desligar-se \u00e9 a maneira de nosso corpo nos dizer que fomos feitos\npara fazer coisas melhores. Continuar explorando e aprendendo. Esta \u00e9 a nossa biologia\n– \u00e9 parte do nosso inconsciente adaptativo saber que nosso potencial humano\nest\u00e1 sendo desperdi\u00e7ado.<\/p>\n\n\n\n
A chave para os\nl\u00edderes \u00e9 encontrar maneiras de ativar os sistemas de busca dos funcion\u00e1rios.\nMas como voc\u00ea faz isso? Se voc\u00ea \u00e9 como a chefe de Tom, provavelmente existem\nobst\u00e1culos organizacionais no caminho – muitos dos quais provavelmente est\u00e3o\nfora de seu controle. Muitas vezes, n\u00e3o \u00e9 poss\u00edvel ignorar as m\u00e9tricas de\ndesempenho ou superar pol\u00edticas e burocracia.<\/p>\n\n\n\n
Apesar dessas\ndificuldades, \u00e9 poss\u00edvel que os l\u00edderes ativem os sistemas de busca de seus\nfuncion\u00e1rios sem uma grande reforma nas pol\u00edticas e na cultura da organiza\u00e7\u00e3o.\nE, na minha experi\u00eancia de trabalho com l\u00edderes em todo o mundo, voc\u00ea pode\nalcan\u00e7ar os objetivos de neg\u00f3cios enquanto melhora a vida dos funcion\u00e1rios.\nExistem tr\u00eas pequenas, mas consequentes, cutucadas que acionam os sistemas de\nbusca dos funcion\u00e1rios: incentiv\u00e1-los a se esfor\u00e7ar em cima de seus pontos\nfortes, criar oportunidades para experimentar e ajud\u00e1-los a personalizar o\nprop\u00f3sito do trabalho.<\/p>\n\n\n\n
Os fil\u00f3sofos nos\ndizem h\u00e1 mil\u00eanios que as pessoas t\u00eam um desejo inato de mostrar aos outros quem\neles realmente s\u00e3o, mas, de alguma forma, a vida organizacional frequentemente\ncolide com o desejo humano de se auto-expressar. Ainda hoje, quando exaltamos as\nvirtudes da criatividade e da inova\u00e7\u00e3o, ainda vemos cargos burocr\u00e1ticos, pap\u00e9is\ninflex\u00edveis e sistemas de avalia\u00e7\u00e3o padronizados que geram ansiedade em vez de\nexcita\u00e7\u00e3o e auto-express\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Nenhum de n\u00f3s deseja\napenas executar comportamentos pr\u00e9-programados repetidamente. Temos um profundo\ndesejo de usar nossas habilidades e perspectivas \u00fanicas para tomar nossas\npr\u00f3prias decis\u00f5es sobre como ajudar nossas equipes a ter sucesso. Quando as pessoas\ns\u00e3o solicitadas a pensar em suas melhores caracter\u00edsticas, seus sistemas de\nbusca s\u00e3o ativados. Pesquisas mostram que quando as pessoas identificam e usam\nseus pontos fortes exclusivos, elas se sentem mais vivas.<\/p>\n\n\n\n
Os l\u00edderes podem\najudar os funcion\u00e1rios a serem os melhores de si, sem alterar a estrutura de\nseus empregos. Por exemplo, em um estudo que conduzi com colegas, descobrimos\nque pedir aos novos contratados que escrevessem e compartilhassem hist\u00f3rias\nsobre os momentos em que estavam no seu melhor os fazia sentir-se mais \u00e0\nvontade em estar perto de colegas de trabalho e que seus pontos fortes\nexclusivos eram valorizados. Os resultados mostraram que os rec\u00e9m-chegados a\nbordo dessa maneira deixaram os clientes mais felizes e com muito menos\nprobabilidade de sair do emprego no futuro.<\/p>\n\n\n\n
Os funcion\u00e1rios\nquerem ser valorizados pelas habilidades e perspectivas \u00fanicas que eles trazem\npara a mesa; quanto mais voc\u00ea puder refor\u00e7ar isso, e lembr\u00e1-los de seu papel na\nempresa em geral, melhor. E n\u00e3o \u00e9 preciso muito. Tanto na Make-A-Wish quanto na\nNovant Health, por exemplo, os l\u00edderes incentivaram os funcion\u00e1rios a criarem\nseus pr\u00f3prios cargos, um movimento que levou as pessoas a destacar suas\ncontribui\u00e7\u00f5es exclusivas para suas equipes.<\/p>\n\n\n\n
Uma segunda maneira\nde ativar os sistemas de busca de pessoas \u00e9 criar uma “zona segura”\nexperimental que inclua brincadeiras e v\u00ednculos sociais de apoio. A brincadeira\nn\u00e3o apenas estimula o sistema de busca, mas tamb\u00e9m empurra a ansiedade e o medo\nde volta ao seu lugar.<\/p>\n\n\n\n
Emo\u00e7\u00f5es positivas\ns\u00e3o importantes por si mesmas, \u00e9 claro. Mas n\u00e3o \u00e9 apenas que a brincadeira\n“pareceu boa”. As zonas de seguran\u00e7a experimentais criam motiva\u00e7\u00f5es\nintr\u00ednsecas, que s\u00e3o muito mais poderosas que as motiva\u00e7\u00f5es extr\u00ednsecas, porque\nliberam a criatividade. As empresas s\u00e3o mais \u00e1geis quando incentivam os\nfuncion\u00e1rios a pensar em novas abordagens e experiment\u00e1-las e, em seguida,\nobter feedback sobre como o ambiente respondeu \u00e0s suas ideias.<\/p>\n\n\n\n
A pesquisa \u00e9 clara:\n\u00e9 melhor enquadrar a mudan\u00e7a e a inova\u00e7\u00e3o como uma chance de experimentar e\naprender do que enquadr\u00e1-la como uma situa\u00e7\u00e3o de desempenho, que deixa as\npessoas ansiosas, avessas ao risco e menos dispostas a persistir nas\ndificuldades. Por exemplo, os funcion\u00e1rios de uma f\u00e1brica de produtos de linha\nbranca na It\u00e1lia aprenderam sobre manufatura enxuta brincando com Legos em vez\nde com cooktops. Eles ent\u00e3o experimentaram transformar sua pr\u00f3pria linha de\nprodu\u00e7\u00e3o usando as novas t\u00e9cnicas. Em duas semanas, a equipe de produ\u00e7\u00e3o adotou\na manufatura enxuta, reduzindo os defeitos internos em 30% e melhorando a\nprodutividade em 25%.<\/p>\n\n\n\n
O sentimento de\nprop\u00f3sito n\u00e3o vem apenas da cura de doen\u00e7as e da melhoria do mundo. O\nsentimento de prop\u00f3sito tamb\u00e9m acende quando podemos ver a causa e o efeito\nentre nossas contribui\u00e7\u00f5es e o progresso de nossa equipe. Por exemplo, o senso\nde prop\u00f3sito aumenta quando podemos oferecer informa\u00e7\u00f5es \u00e0 nossa equipe sobre o\nmeio ambiente e o que pode funcionar melhor. Da mesma forma, sentimos um senso\nde prop\u00f3sito quando podemos experimentar em primeira m\u00e3o como nossas\ncontribui\u00e7\u00f5es \u00fanicas ajudam outras pessoas e permitem que a equipe progrida.<\/p>\n\n\n\n
Por exemplo, quando\nos l\u00edderes trouxeram os bolsistas para um call center para agradecer aos\narrecadadores de fundos pelo dinheiro que arrecadaram, os arrecadadores de\nfundos se tornaram mais persistentes e fizeram muito mais chamadas em seus\nturnos. E, por estarem mais pessoalmente ligados ao porqu\u00ea de seu trabalho,\ncada chamada era substancialmente mais eficaz – eles levantaram uma m\u00e9dia de\nUS$ 9.704,58 contra US$ 2.459,44 para arrecadadores de fundos que n\u00e3o\nconversaram com um bolsista.<\/p>\n\n\n\n
Lembre-se de que\nincutir um senso de prop\u00f3sito n\u00e3o funciona quando \u00e9 um “caso \u00fanico”.\nN\u00e3o pode ser apenas um discurso de l\u00edderes seniores que falam durante as\nreuni\u00f5es da prefeitura sobre por que seus produtos ajudam os clientes. O\nprop\u00f3sito funciona melhor quando os funcion\u00e1rios interagem diretamente com as\npessoas que eles est\u00e3o afetando no trabalho. Por exemplo, os funcion\u00e1rios da\nMicrosoft s\u00e3o incentivados a passar um tempo com os clientes, entendendo seus\nproblemas e quest\u00f5es em primeira m\u00e3o. Um gerente de contas passou uma semana na\nrua com policiais, por exemplo, tentando entender quando e onde dados remotos\npoderiam ajud\u00e1-los. Outro gerente de contas passou dois dias em um hospital\npara entender o que realmente significaria ficar sem papel.<\/p>\n\n\n\n
N\u00e3o \u00e9 preciso muito\npara iluminar nossos sistemas de busca. Para os l\u00edderes, o resultado \u00e9 que o\npotencial j\u00e1 est\u00e1 fluindo logo abaixo da superf\u00edcie. E n\u00e3o \u00e9 preciso charme nem\ndiscursos motivacionais para aproveitar essa energia – basta um esfor\u00e7o conjunto\npara inserir auto-express\u00e3o, experimenta\u00e7\u00e3o e prop\u00f3sito personalizado em tudo o\nque fazemos.<\/p>\n\n\n\n
Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2018\/03\/why-people-lose-motivation-and-what-managers-can-do-to-help<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" N\u00f3s queremos nos sentir motivados, encontrar significado no que fazemos. Tudo se resume \u00e0 auto-express\u00e3o, experimenta\u00e7\u00e3o e prop\u00f3sito. Entenda o que fazer.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":3876,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[59],"tags":[],"yoast_head":"\n