Em suma,\nversatilidade \u00e9 a capacidade de ler e responder \u00e0 mudan\u00e7a com um amplo\nrepert\u00f3rio de habilidades e comportamentos complementares. Os l\u00edderes s\u00e3o\ntipicamente melhores na leitura da mudan\u00e7a do que na resposta a ela, em grande\nparte porque o desenvolvimento de uma ampla gama de comportamentos requer um\nesfor\u00e7o sistem\u00e1tico que geralmente os tira de suas zonas de conforto.<\/p>\n\n\n\n
Para ajudar os\nl\u00edderes a entender como expandir seu repert\u00f3rio comportamental, criamos um\nmodelo pr\u00e1tico que sintetiza o trabalho sobre comportamento de lideran\u00e7a dos\n\u00faltimos 100 anos de pesquisa em psicologia e administra\u00e7\u00e3o. Devido \u00e0s demandas\nparadoxais que os l\u00edderes vers\u00e1teis enfrentam, nosso modelo enfatiza\ncomportamentos opostos, mas complementares: faz a distin\u00e7\u00e3o entre, por um lado,\ncomo voc\u00ea lidera (em termos de comportamentos interpessoais para influenciar e\ninteragir com outras pessoas) e, por outro lado, o que voc\u00ea lidera (em termos\ndas quest\u00f5es organizacionais em que voc\u00ea as concentra).<\/p>\n\n\n\n
Pense yin e yang,\nonde ambos os tipos de comportamentos s\u00e3o bons e necess\u00e1rios, e cada um \u00e9\ncompletado pelo outro.<\/p>\n\n\n\n “Como voc\u00ea\nlidera” faz a distin\u00e7\u00e3o entre lideran\u00e7a forte e a lideran\u00e7a capacitadora.\nLideran\u00e7a forte \u00e9 sobre afirmar poder pessoal e posicional. Capacitar a\nlideran\u00e7a envolve envolver os outros e trazer para fora o melhor deles. Ambos\nincluem pares espec\u00edficos de comportamentos: assumir o controle versus\ncapacitar, ser decisivo versus ser participativo e ser exigente versus ser\nsolid\u00e1rio.<\/p>\n\n\n\n Da mesma forma,\n“o que voc\u00ea lidera” faz a distin\u00e7\u00e3o entre lideran\u00e7a estrat\u00e9gica e a\nlideran\u00e7a operacional. A lideran\u00e7a estrat\u00e9gica consiste em posicionar a\norganiza\u00e7\u00e3o para ser competitiva a longo prazo. A lideran\u00e7a operacional \u00e9 sobre\nimplementa\u00e7\u00e3o e execu\u00e7\u00e3o de tarefas. Ambas tamb\u00e9m incluem pares espec\u00edficos de\ncomportamentos: definir dire\u00e7\u00e3o versus direcionar a execu\u00e7\u00e3o, aumentar os\nneg\u00f3cios versus focar recursos e introduzir inova\u00e7\u00e3o versus oferecer ordem e\nestabilidade.<\/p>\n\n\n\n O primeiro passo\npara ajudar os l\u00edderes a desenvolver versatilidade \u00e9 avaliar sua capacidade\natual de usar uma combina\u00e7\u00e3o eficaz dos comportamentos acima. Em nosso\ntrabalho, usamos um instrumento de feedback 360 que solicita aos colegas de\ntrabalho (e aos pr\u00f3prios l\u00edderes) que classifiquem seu uso de comportamentos\nfortes, facilitadores, estrat\u00e9gicos e operacionais, usando uma escala \u00fanica que\nvaria de “muito pouco” a “quantidade certa” a\n“demais.” Essa abordagem mostra aos l\u00edderes quais comportamentos eles\nprecisam enfatizar mais e quais comportamentos eles precisam enfatizar menos.<\/p>\n\n\n\n Nossa pesquisa\nquantifica o que geralmente vemos em nossa pr\u00e1tica de coach: Apenas um pequeno\nn\u00famero de l\u00edderes (menos de um em cada 10) dominou completamente o leque de\nhabilidades em nosso modelo pr\u00e1tico. A maioria tende a ter um vi\u00e9s. Eles\npreferem liderar de maneiras baseadas em seus pontos fortes – os comportamentos\ne habilidades que desenvolveram confortavelmente, ou talvez tenham sido\nsuperdesenvolvidos, porque s\u00e3o mais naturais para eles. De fato, descobrimos\nque os l\u00edderes t\u00eam uma probabilidade cinco vezes maior de usar comportamentos\nrelacionados aos seus pontos fortes quando outros comportamentos seriam mais\neficazes. Como resultado, seus pontos fortes se tornam sua fraqueza. (Como diz\no ditado, quanto maior o seu martelo, mais todos os problemas parecem como\npregos.)<\/p>\n\n\n\n O objetivo para a\nmaioria dos l\u00edderes, ent\u00e3o, \u00e9 desenvolver a capacidade de considerar as\nnecessidades opostas e evitar a maximiza\u00e7\u00e3o de uma em detrimento da outra\nsimplesmente porque seu conjunto atual de habilidades os torna mais\nsintonizados. Enquanto se aprofunda nos detalhes da execu\u00e7\u00e3o de um projeto, por\nexemplo, o l\u00edder tamb\u00e9m pode ficar de olho no quadro geral? Ou enquanto envolve\na equipe em uma decis\u00e3o, o l\u00edder tamb\u00e9m pode sintetizar suas contribui\u00e7\u00f5es e\nfazer a liga\u00e7\u00e3o? \u00c9 uma tarefa dif\u00edcil. Como escreveu F. Scott Fitzgerald,\n“o teste de uma intelig\u00eancia de primeira classe \u00e9 a capacidade de manter\nduas ideias opostas na mente ao mesmo tempo e ainda reter a capacidade de\nfuncionar”.<\/p>\n\n\n\n Se a versatilidade \u00e9\ncentral para uma lideran\u00e7a eficaz, mas tamb\u00e9m \u00e9 rara, como os gerentes podem se\ntornar l\u00edderes mais vers\u00e1teis? Ao longo dos anos, um extenso trabalho e\npesquisa – n\u00e3o apenas por n\u00f3s, mas tamb\u00e9m por muitos especialistas em lideran\u00e7a\n– demonstrou tr\u00eas estrat\u00e9gias amplas.<\/p>\n\n\n\n O primeiro \u00e9\naprender com uma variedade de experi\u00eancias de trabalho diferentes e\ndesafiadoras que podem ampliar sua perspectiva, promover uma gama mais ampla de\nhabilidades e fornecer uma rede de colegas com diferentes conhecimentos e\npontos de vista. L\u00edderes vers\u00e1teis tendem a ter trajet\u00f3rias de carreira e\nexperi\u00eancias de trabalho mais diversas do que outros, al\u00e9m da agilidade de\naprendizado para absorver li\u00e7\u00f5es e incorpor\u00e1-las em seus kits de ferramentas de\nlideran\u00e7a. Incentivamos os gerentes a comparar suas habilidades e experi\u00eancias\natuais com as necess\u00e1rias nos empregos que aspiram e buscar pap\u00e9is que possam\nexpandi-las. Por exemplo, fazer parte do processo de planejamento estrat\u00e9gico –\nmesmo como “esquilo” ou anotador – pode fornecer exposi\u00e7\u00e3o a novas\nhabilidades que s\u00e3o menos praticadas em trabalhos t\u00e1ticos. Buscar experi\u00eancia\ncomercial em diferentes neg\u00f3cios tamb\u00e9m \u00e9 uma \u00f3tima maneira de se preparar para\na lideran\u00e7a empresarial.<\/p>\n\n\n\n O segundo \u00e9 feedback\ne desenvolvimento cont\u00ednuos. \u00c9 crucial obter informa\u00e7\u00f5es sobre o impacto e a\nefic\u00e1cia do seu comportamento. L\u00edderes vers\u00e1teis n\u00e3o apenas respondem bem \u00e0\nmudan\u00e7a, mas tamb\u00e9m mudam seu comportamento em resposta a cr\u00edticas\nconstrutivas. Com tudo em fluxo constante, \u00e9 \u00fatil ouvir os colegas de trabalho\nsobre quais ajustes voc\u00ea pode fazer para obter um melhor equil\u00edbrio. Uma\nmaneira simples de obter esse feedback \u00e9 fazer a colegas respeitados as\nperguntas recomendadas pelo falecido Peter Drucker: “O que devo parar,\niniciar e continuar fazendo para ser mais eficaz?” Uma abordagem mais\nenvolvente e sistem\u00e1tica seria concluir uma avalia\u00e7\u00e3o de personalidade ou\npontos fortes e acompanhar outras pessoas perguntando: \u201cComo voc\u00ea me v\u00ea usando\nesses pontos fortes espec\u00edficos? Eu tenho a tend\u00eancia de exagerar neles?<\/p>\n\n\n\n A terceira\nestrat\u00e9gia para o desenvolvimento da versatilidade \u00e9 o desenvolvimento pessoal:\ntornar-se uma pessoa mais completa. Isso envolve estar ciente e aberto a\nhabilidades e comportamentos opostos e n\u00e3o ficar cego por seus pontos fortes.\nL\u00edderes vers\u00e1teis mostram um padr\u00e3o de ir al\u00e9m do familiar e confort\u00e1vel,\nmuitas vezes intencionalmente, para se expandirem. Suas contrapartes menos\nvers\u00e1teis, por outro lado, geralmente t\u00eam uma vis\u00e3o r\u00edgida e estreita de si\nmesmas como um tipo espec\u00edfico de pessoa, e pensam que perspectivas e\ncomportamentos opostos devem ser evitados em vez de serem experimentados e\naprendidos. O desafio \u00e9 novamente paradoxal: voc\u00ea pode manter um senso forte e\ncoerente de si mesmo, al\u00e9m de permitir a possibilidade de se tornar uma vers\u00e3o\nexpandida e mais capaz de si mesmo? Uma estrat\u00e9gia \u00fatil \u00e9 convidar\nperiodicamente colegas com habilidades e perspectivas diferentes das suas para\ntomar caf\u00e9 ou almo\u00e7ar. Com a mente aberta, tente ver as coisas do ponto de\nvista deles e entender seus modos de pensar. Voc\u00ea pode at\u00e9 perguntar o que eles\nest\u00e3o lendo, como eles aprendem e colocar alguns desses exemplos em sua rotina\nregular.<\/p>\n\n\n\n Relacionado a essa\nterceira estrat\u00e9gia, h\u00e1 um grande debate atualmente em andamento, n\u00e3o apenas\nentre profissionais de lideran\u00e7a, mas tamb\u00e9m entre treinadores, professores e\npais que desejam preparar atletas, estudantes e crian\u00e7as para um futuro cada\nvez mais incerto. Por um lado, existem aqueles que recomendam maximizar for\u00e7as,\no que leva as pessoas a se tornarem especialistas estreitos. Por outro lado,\nexistem aqueles que recomendam tentar uma variedade de coisas, o que leva as\npessoas a se tornarem generalistas amplas. O livro de David Epstein, Range,\nfornece uma excelente an\u00e1lise desse debate.<\/p>\n\n\n\n Nosso programa de\npesquisa e pr\u00e1tica se enquadra na conclus\u00e3o de Epstein: quanto maior a lente de\num l\u00edder no mundo, maior seu repert\u00f3rio de habilidades, capacidades e\ncomportamento, e quanto mais amplo ele \u00e9 como pessoa, maior a probabilidade de\nliderar seu pessoal, equipes e organiza\u00e7\u00f5es para o sucesso em um mundo em\nr\u00e1pidas mudan\u00e7as.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2020\/03\/the-best-leaders-are-versatile-ones<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" L\u00edderes vers\u00e1teis sabem ler e responder \u00e0s mudan\u00e7as – e t\u00eam as habilidades necess\u00e1rias para faz\u00ea-lo. Entenda o que \u00e9 a versatilidade e como desenvolv\u00ea-la.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":3894,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[59],"tags":[],"yoast_head":"\n![\"\"](\"https:\/\/ippv.com.br\/coach\/wp-content\/uploads\/2020\/03\/The-Best-Leaders-Are-Versatile-Ones-Image.jpg\")
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