Se voc\u00ea ama seu\ntrabalho, considere-se com sorte. Segundo estimativas globais, apenas 13% das\npessoas est\u00e3o envolvidas no trabalho, o que contribui para uma enorme perda de\nprodutividade. Somente nos Estados Unidos, o desengajamento custa \u00e0 economia\ncerca de US$ 500 bilh\u00f5es por ano (que \u00e9 aproximadamente o tamanho da ind\u00fastria\nglobal de cerveja). Essas estimativas s\u00e3o baseadas em um c\u00e1lculo simples, ou\nseja, escalando as diferen\u00e7as m\u00e9dias de produtividade entre trabalhadores\nengajados e n\u00e3o engajados.<\/p>\n\n\n\n
O engajamento pode\nser interpretado como um amplo indicador de como um funcion\u00e1rio est\u00e1 motivado\nno trabalho. Isso significa que se espera que baixos n\u00edveis de engajamento\ndesempenhem um papel significativo na condu\u00e7\u00e3o da enorme perda de produtividade\nque estamos vendo em todo o mundo. O desempenho dos funcion\u00e1rios \u00e9 o resultado\ntanto da motiva\u00e7\u00e3o de uma pessoa quanto de seu talento ou capacidade. Mas,\nembora as empresas sejam relativamente boas na contrata\u00e7\u00e3o de talentos,\nespecialmente quando o talento pode ser comparado a habilidades dif\u00edceis ou\nexperi\u00eancias passadas, elas geralmente s\u00e3o menos aptas a contratar habilidades\npessoais, incluindo tra\u00e7os motivacionais. Um candidato pode parecer ter um alto\npotencial no papel ou durante uma entrevista, mas n\u00e3o consegue cumpri-lo no\ntrabalho.<\/p>\n\n\n\n
Os psic\u00f3logos das\norganiza\u00e7\u00f5es industriais (como eu) h\u00e1 muito tempo conhecem esse problema,\ndescrito como a lacuna problem\u00e1tica entre o desempenho m\u00e1ximo e t\u00edpico de uma\npessoa. Quando o engajamento \u00e9 alto, h\u00e1 muito pouca diferen\u00e7a entre os dois – o\nque significa que as pessoas t\u00eam o melhor desempenho regularmente. Mas quando o\nengajamento \u00e9 baixo, o desempenho m\u00e1ximo (ou o melhor que uma pessoa pode\nfazer) raramente \u00e9 mostrado.<\/p>\n\n\n\n
Dado que os\nfuncion\u00e1rios desengajados representam 87% da for\u00e7a de trabalho, este n\u00e3o \u00e9 um\nproblema que pode ser evitado ou ignorado. Provavelmente, voc\u00ea trabalhar\u00e1 com\n(ou far\u00e1 parte) de uma equipe que tem funcion\u00e1rios desengajados em algum\nmomento de sua carreira. Voc\u00ea ter\u00e1 mais chances de ter sucesso se desenvolver\nas habilidades para canalizar a falta de motiva\u00e7\u00e3o deles em uma for\u00e7a\nprodutiva.<\/p>\n\n\n\n
Aqui est\u00e3o algumas\nrecomenda\u00e7\u00f5es simples para aumentar sua capacidade de colaborar com colegas\ndesengajados (ou menos motivados):<\/p>\n\n\n\n
N\u00e3o fa\u00e7a suposi\u00e7\u00f5es\nsobre o desempenho deles. <\/strong>Embora\na rela\u00e7\u00e3o entre engajamento e desempenho seja consistente e positiva, est\u00e1\nlonge de ser perfeita. Em qualquer organiza\u00e7\u00e3o, a qualquer momento, alguns\nfuncion\u00e1rios e l\u00edderes desengajados ter\u00e3o um bom desempenho, enquanto seus\ncolegas engajados ter\u00e3o um desempenho muito ruim. Em outras palavras, n\u00e3o h\u00e1\nnecessidade de ser dram\u00e1tico ou ter uma rea\u00e7\u00e3o catastr\u00f3fica quando voc\u00ea est\u00e1\ntrabalhando com (e mesmo para) pessoas que est\u00e3o desengajadas:\nestatisticamente, elas tendem a ter um desempenho insuficiente, mas isso n\u00e3o\nsignifica que elas n\u00e3o podem ter um desempenho adequado ou mesmo alto. Como\ndizem os noruegueses: “N\u00e3o h\u00e1 clima ruim, apenas a escolha errada de\nroupas”. Ao lidar com pessoas, uma regra semelhante se aplica: previs\u00f5es\nruins s\u00e3o um problema maior do que pessoas ruins.<\/p>\n\n\n\n N\u00e3o force um funcion\u00e1rio\na ser algu\u00e9m que n\u00e3o \u00e9.<\/strong> Os baixos\nn\u00edveis de engajamento (o termo que as organiza\u00e7\u00f5es usam para motiva\u00e7\u00e3o)\ngeralmente refletem a personalidade e os valores das pessoas, em vez de seu\nestado motivacional, como mostram os recentes estudos meta-anal\u00edticos. Assim\ncomo algumas pessoas s\u00e3o temperamentalmente felizes ou otimistas, enquanto\noutras s\u00e3o mal-humoradas ou pessimistas – alguns funcion\u00e1rios s\u00e3o preparados\npara serem mais cr\u00edticos, c\u00ednicos e desengajados do que outros. Esses\nsentimentos geralmente se manifestam como falta de entusiasmo, principalmente\nse o funcion\u00e1rio est\u00e1 desinteressado em fingir felicidade. Esperar que um\nfuncion\u00e1rio propenso ao desengajamento aja de maneira feliz e emocionante \u00e9\ncomo for\u00e7\u00e1-lo a ser algu\u00e9m que n\u00e3o \u00e9. Tente o seu melhor para ser realista sobre\no que as pessoas s\u00e3o capazes de oferecer.<\/p>\n\n\n\n N\u00e3o fique emocional<\/strong>. Trabalho \u00e9 trabalho, e o que mais importa \u00e9 que as\npessoas entreguem. Isso \u00e9 particularmente verdadeiro para funcion\u00e1rios\ndesengajados, que responder\u00e3o e cooperar\u00e3o mais se voc\u00ea seguir um estilo de\ncomunica\u00e7\u00e3o transacional. Mantenha as coisas formais, concretas e concentre-se\nna tarefa, em vez de tentar apelar para as emo\u00e7\u00f5es deles. N\u00e3o espere conquistar\nseus cora\u00e7\u00f5es e mentes. Aliste-os em atividades orientadas a tarefas, operando\ndentro das formalidades da estrutura organizacional e dos indicadores expl\u00edcitos\nde desempenho que eles possuem.<\/p>\n\n\n\n N\u00e3o atribua tarefas \u00e0s\npessoas fora de suas \u00e1reas de expertise.<\/strong> O\ndesempenho \u00e9 sempre o resultado da capacidade e motiva\u00e7\u00e3o. Quando a motiva\u00e7\u00e3o \u00e9\nbaixa, a capacidade pode compensar e vice-versa. \u00c9 por isso que at\u00e9 os\nfuncion\u00e1rios desengajados ainda podem fazer algo em que s\u00e3o qualificados ou\nexperientes. Eles podem at\u00e9 obter \u00f3timos resultados, apesar de estarem no\npiloto autom\u00e1tico. Uma quest\u00e3o muito maior, no entanto, \u00e9 quando os\nfuncion\u00e1rios n\u00e3o envolvidos est\u00e3o fora de sua profundidade de experi\u00eancia.\nNesses casos, voc\u00ea n\u00e3o poder\u00e1 confiar na disposi\u00e7\u00e3o deles de compensar com\nenergia, trabalho duro ou persist\u00eancia para melhorar.<\/p>\n\n\n\n Use motiva\u00e7\u00e3o extr\u00ednseca\nao inv\u00e9s de intr\u00ednseca.<\/strong> As pessoas\ntendem a ter um desempenho melhor quando est\u00e3o intrinsecamente motivadas – ou\nquando se preocupam verdadeira e profundamente com a atividade em quest\u00e3o, a\nponto de se perder no trabalho e experimentar um estado de fluidez. Mas para a\nmaioria dos funcion\u00e1rios, isso \u00e9 uma exce\u00e7\u00e3o e n\u00e3o uma norma. Embora os\ntrabalhadores altamente engajados n\u00e3o precisem de um motivo para executar o\nmelhor de suas capacidades e tendem a dar 100%, mesmo que voc\u00ea n\u00e3o gaste muito\ntempo motivando-os, \u00e9 mais prov\u00e1vel que os trabalhadores desengajados esperem\nsuas ordens e precisem ser extrinsecamente motivados. Isso significa usar\npalitos e cenouras e ser claro sobre os motivos pelos quais seu funcion\u00e1rio\ndeve se preocupar em fazer um esfor\u00e7o com a tarefa em m\u00e3os.<\/p>\n\n\n\n Concentre-se no que eles\nvalorizam.<\/strong> O engajamento \u00e9\nbasicamente trazer todo o seu eu para o trabalho, como originalmente\nconceituado por William Kahn, que, quando introduziu o termo pela primeira vez\nh\u00e1 30 anos, equiparou o alto engajamento como uma condi\u00e7\u00e3o psicol\u00f3gica\ncaracterizada pela estreita dist\u00e2ncia entre o eu de uma pessoa e sua\npersonalidade no trabalho. Isso explica por que as pessoas ficam desengajadas\nquando suas cren\u00e7as e valores n\u00e3o correspondem aos de seu empregador.<\/p>\n\n\n\n No entanto, isso\ntamb\u00e9m n\u00e3o significa que voc\u00ea n\u00e3o pode engaj\u00e1-los. De fato, se voc\u00ea \u00e9 gerente\nou l\u00edder, seu papel principal \u00e9 descobrir o que cada pessoa de sua equipe\nvaloriza, a fim de estabelecer um relacionamento significativo com eles. Isso o\najudar\u00e1 a conectar as necessidades organizacionais \u00e0s motiva\u00e7\u00f5es e sistemas de\nsignificado exclusivos de cada pessoa. Sem surpresa, os supervisores diretos de\nlinha s\u00e3o um dos principais impulsionadores do engajamento (e do\ndesengajamento). Mas a mesma l\u00f3gica se aplica aos relacionamentos colega a\ncolega. Se voc\u00ea deseja conquistar a confian\u00e7a e o respeito de um membro da\nequipe desengajado, primeiro precisa entender quem ele \u00e9 e falar de acordo com\nseus interesses. Preste aten\u00e7\u00e3o extra ao que os faz funcionar e observe seu\npadr\u00e3o consistente de comportamentos.<\/p>\n\n\n\n Respeite o espa\u00e7o das\npessoas. <\/strong>Do ponto de vista \u00e9tico,\nvoc\u00ea deve respeitar o desejo das pessoas de manter uma dist\u00e2ncia saud\u00e1vel entre\nseu trabalho e o seu ser privado e ser relativamente pouco investido (pelo\nmenos em sentido espiritual) em suas carreiras. Afinal, pelo menos para a maioria\ndas pessoas, h\u00e1 mais na vida do que trabalho, e a vida pessoal das pessoas\ngeralmente afeta seu desempenho e envolvimento no trabalho.<\/p>\n\n\n\n Embora a maioria dos\nfuncion\u00e1rios desengajados pesquisados na Gallup e em outras empresas de\nconsultoria seja altamente qualificada e trabalhe em empresas globais, \u00e9\nposs\u00edvel saber se haver\u00e1 empregos suficientes l\u00e1 fora para engajar a grande\nmaioria da for\u00e7a de trabalho. Talvez o engajamento seja mais uma aspira\u00e7\u00e3o ou\nprivil\u00e9gio para aqueles que t\u00eam a sorte de conseguir um emprego atraente.<\/p>\n\n\n\n Se as organiza\u00e7\u00f5es\nest\u00e3o genuinamente interessadas em melhorar a produtividade, seria de esperar\nque a considerassem sob uma perspectiva de diversidade e inclus\u00e3o e aceitassem\nque circunst\u00e2ncias pessoais, bem como o estilo e a disposi\u00e7\u00e3o das pessoas, possam\ninterferir no n\u00edvel de envolvimento que as pessoas aspiram para construir em\nsua for\u00e7a de trabalho. Existe algo como definir expectativas muito altas e,\nquando voc\u00ea o faz, corre o risco de cultivar uma cultura de conformidade,\nsuprimindo o pensamento criativo e cr\u00edtico e causando burnout.<\/p>\n\n\n\n Para concluir, n\u00e3o\nbasta tentar aumentar os n\u00edveis de engajamento dos funcion\u00e1rios e, se\nobservarmos as evid\u00eancias, n\u00e3o h\u00e1 muito que sugira que estamos fazendo um\nprogresso sistem\u00e1tico nesse campo, uma vez que os n\u00edveis de engajamento\npermaneceram baixos – e at\u00e9 diminu\u00edram – na d\u00e9cada passada. \u00c9 por isso que \u00e9\nt\u00e3o importante descobrir como trabalhar e gerenciar pessoas que est\u00e3o\ndesengajadas. Em \u00faltima an\u00e1lise, \u00e9 o que as pessoas entregam que mais importa.<\/p>\n\n\n\n Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2020\/03\/how-to-work-with-someone-whos-disengaged<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Voc\u00ea ama seu emprego? Isso tem haver com o n\u00edvel de engajamento. Se voc\u00ea tem um colega desengajado, veja como canalizar essa desmotiva\u00e7\u00e3o em algo produtivo.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":3922,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[77],"tags":[],"yoast_head":"\nO Que Fazer<\/strong><\/h4>\n\n\n\n