Para superar a crise\natual e retornar a um novo normal, voc\u00ea e sua equipe precisar\u00e3o ser\nresilientes. A boa not\u00edcia \u00e9 que os l\u00edderes podem ajudar a criar as condi\u00e7\u00f5es\nque tornam isso poss\u00edvel. Fizemos v\u00e1rios estudos com recrutas da Marinha dos\nEUA que mostram como isso pode ser melhor realizado – e, recentemente,\nestudando como os l\u00edderes est\u00e3o reagindo \u00e0 crise, encontramos hist\u00f3rias\nvaliosas de como eles podem conseguir isso, mesmo quando os membros da equipe\nest\u00e3o trabalhando remotamente. A chave \u00e9 se concentrar em duas coisas: pessoas\ne perspectiva.<\/p>\n\n\n\n
Tr\u00eas “fatores\nprotetores ou facilitadores” (como os psic\u00f3logos os chamam) prev\u00eaem se as\npessoas ter\u00e3o resili\u00eancia: altos n\u00edveis de confian\u00e7a em suas habilidades,\nrotinas disciplinadas para seu trabalho e apoio social e familiar. Idealmente,\nvoc\u00ea j\u00e1 ter\u00e1 uma boa no\u00e7\u00e3o de como os membros de sua equipe se comparam a esses\n– especialmente os dois primeiros. Mas alguns fatores podem ser enfraquecidos\ndurante esta crise. Uma das primeiras coisas que voc\u00ea pode fazer \u00e9 estabelecer\num “painel de invent\u00e1rio de resili\u00eancia”, verificando individualmente\nseus subordinados e perguntando diretamente o quanto eles se sentem \u00e0 vontade\npara trabalhar em casa, como planejam agendar seus dias de trabalho e como voc\u00ea\npode apoi\u00e1-los em quaisquer compromissos de vida ou fam\u00edlia. Para lidar com\nesses compromissos, o s\u00f3cio-gerente de um escrit\u00f3rio de advocacia foi\nrecentemente a todos os advogados do escrit\u00f3rio, um por um, para perguntar\nsobre suas situa\u00e7\u00f5es, e perguntou particularmente se eles precisavam cuidar de\nidosos ou pessoas em risco. Em seguida, redistribuiu cargas de casos e apoio\nparalegal para ajudar aqueles que corriam o risco de ficar sobrecarregados.<\/p>\n\n\n\n
Os muitos desafios\nnovos que seus subordinados est\u00e3o enfrentando podem abalar a confian\u00e7a deles,\nmas voc\u00ea pode aument\u00e1-la transmitindo sua f\u00e9 neles ativamente. Um engenheiro\nmec\u00e2nico que estava duvidando de sua capacidade de teletrabalhar nos disse o\nquanto ajudou a confian\u00e7a dela ter seu gerente simplesmente dizendo que ele\nrespeitava as decis\u00f5es que ela tomava e o trabalho que ela produzia, e que\nqualquer erro que ela cometesse seria apenas uma ferramenta para melhoria.<\/p>\n\n\n\n
Fazer o trabalho\ndeles em casa provavelmente exigir\u00e1 novas rotinas e testar\u00e1 a capacidade de\nfoco de seu pessoal. Pense em como voc\u00ea pode ajudar sua equipe a se adaptar. Um\ngerente de processamento de empr\u00e9stimos pediu verifica\u00e7\u00f5es de qualidade mais\nfrequentes enquanto seus subordinados estavam se acostumando a trabalhar\nremotamente, por exemplo. Embora isso possa parecer microgerenciamento, um\nsubscritor da equipe nos disse que isso o tranquilizou e ajudou seu grupo a\n“desacelerar e n\u00e3o se apressar”, apesar de estar sob extrema press\u00e3o.\nOs l\u00edderes tamb\u00e9m podem sugerir bloqueio de tempo e outras estrat\u00e9gias de\nprodutividade pessoal para incentivar h\u00e1bitos de trabalho disciplinados.<\/p>\n\n\n\n
Os l\u00edderes tamb\u00e9m\npodem fortalecer suas equipes demonstrando compaix\u00e3o. Vimos gerentes atenciosos\nfazendo isso, dedicando seu tempo a seus subordinados, demonstrando\npreocupa\u00e7\u00e3o, ajudando-os a obter os equipamentos e suprimentos de escrit\u00f3rio\nnecess\u00e1rios para o trabalho em casa e fazendo acomoda\u00e7\u00f5es especiais para\nindiv\u00edduos que correm alto risco porque tem condi\u00e7\u00f5es de sa\u00fade subjacentes,\ncomo diabetes. \u00c9 especialmente importante demonstrar que voc\u00ea realmente se\npreocupa com sua equipe, n\u00e3o apenas como funcion\u00e1rios, mas tamb\u00e9m como pessoas.\nAntes que os mandatos organizacionais mais amplos de trabalho em casa fossem\nimplementados durante o surto de COVID-19, uma gerente de uma grande empresa de\npetr\u00f3leo e g\u00e1s obteve proativamente a permiss\u00e3o da alta ger\u00eancia para fazer o\nteletrabalho de sua equipe e discutiu o plano de transi\u00e7\u00e3o com cada membro da\nequipe. Um de seus subordinados, destacando a preocupa\u00e7\u00e3o pessoal da gerente\ncom cada indiv\u00edduo, disse que suas a\u00e7\u00f5es o ajudaram a se sentir “como um membro\nvital e colaborador da nossa empresa”.<\/p>\n\n\n\n
Se o seu pessoal se\nclassifica alto nos fatores de resili\u00eancia, isso \u00e9 \u00f3timo, mas voc\u00ea n\u00e3o pode\nassumir que eles est\u00e3o fora de perigo. Pessoas muito resilientes s\u00e3o orientadas\npara a a\u00e7\u00e3o e o que podem controlar, e como resultado podem entrar em p\u00e2nico e\nter burnout em tempos de crise. Voc\u00ea precisar\u00e1 tomar medidas para manter a\nresili\u00eancia deles tamb\u00e9m. Tente concentrar a energia deles em iniciativas\nestrat\u00e9gicas.<\/p>\n\n\n\n
Uma grande\nquantidade de pesquisas mostra que a maneira mais eficaz de aumentar a\nresili\u00eancia no trabalho \u00e9 por meio de coaching individual personalizado. Os\nresultados de um experimento de campo que fizemos com aproximadamente 400\nrecrutas da Marinha dos EUA em 2015 tamb\u00e9m apontam para seu poder. Nele,\npedimos aos recrutas que avaliassem sua resili\u00eancia no in\u00edcio do campo de\ntreinamento e, em seguida (no meio do campo), metade deles participava de uma\nsess\u00e3o individual de coaching por colega – o que chamamos de “conversa\nguiada” – enquanto a outra metade foi deixada por conta pr\u00f3pria. Nas\nconversas guiadas, os recrutas foram solicitados a compartilhar experi\u00eancias\npositivas, comparar desafios e como estavam lidando com eles, e imaginar seu futuro\ncomo marinheiros da marinha. Os recrutas que tiveram essas conversas viram um\naumento altamente significativo de 20% na resili\u00eancia, enquanto o grupo de\ncontrole viu uma mudan\u00e7a de menos de 1%.<\/p>\n\n\n\n
Como gerente, voc\u00ea\npode ter conversas guiadas com cada subordinado direto, mas isso pode levar\nmuito tempo e o diferencial de poder entre voc\u00ea e seus subordinados pode tornar\nessas discuss\u00f5es desequilibradas. Portanto, recomendamos incentivar os membros de\nsua equipe a ter conversas guiadas regulares entre si. Voc\u00ea pode ir at\u00e9\natribuir pares e exigir bate-papos em v\u00eddeo agendados. Semelhante aos recrutas\nem nosso estudo, os membros de sua equipe podem discutir experi\u00eancias\nbem-sucedidas, problemas e como est\u00e3o enfrentando-os, e o que aprenderam\ndurante a crise que ainda podem aplicar quando as coisas voltarem ao normal.\nEste \u00faltimo passo, acreditamos, \u00e9 essencial. As pessoas precisam ser lembradas\nde que as coisas v\u00e3o se estabilizar – e imaginar quem ser\u00e3o depois que a\nadversidade tiver passado.<\/p>\n\n\n\n
A neuroci\u00eancia\nsugere que o medo e a ansiedade que sentimos por causa do COVID-19 reduzir\u00e3o\nnaturalmente nossa capacidade de ver nosso futuro e vislumbrar solu\u00e7\u00f5es\ncriativas para nossos problemas. Mas existem perguntas que os l\u00edderes podem\nfazer para combater esse efeito.<\/p>\n\n\n\n
Primeiro, voc\u00ea pode\najudar os membros da sua equipe a enfrentar a realidade. Aceitar as coisas como\nelas s\u00e3o \u00e9 essencial para criar resili\u00eancia. Como observou o almirante Jim\nStockdale, que foi mantido em cativeiro durante a guerra do Vietn\u00e3, os otimistas\nentre seus companheiros de pris\u00e3o (aqueles que esperavam ser resgatados\nrapidamente) n\u00e3o sobreviveram: “Acho que todos eles morreram de cora\u00e7\u00f5es\npartidos”. Portanto, pergunte aos seus subordinados diretos quais planos\neles t\u00eam para trabalhar remotamente por mais tempo do que o previsto. Embora\neles n\u00e3o se sintam confort\u00e1veis pensando em tais coisas, eles enfrentar\u00e3o\nmelhor a crise se voc\u00ea os ajudar a planejar de forma construtiva.<\/p>\n\n\n\n
Voc\u00ea tamb\u00e9m pode\nlembrar \u00e0s pessoas que elas podem confiar e colaborar com outras pessoas.\nPergunte-lhes: quem na sua equipe, na sua organiza\u00e7\u00e3o ou na sua rede pode\najud\u00e1-lo? H\u00e1 poder em lembr\u00e1-los de que n\u00e3o est\u00e3o sozinhos e em construir uma\nrede de apoio durante as adversidades. (Os colegas que d\u00e3o uma m\u00e3o tamb\u00e9m ser\u00e3o\nbeneficiados, porque ajudar os outros \u00e9 uma das coisas que aumenta a\nresili\u00eancia das pessoas, acreditam os psic\u00f3logos.)<\/p>\n\n\n\n
Em um estudo\nlongitudinal diferente, envolvendo cerca de 200 recrutas da Marinha dos EUA\ndurante o treinamento em 2015, descobrimos que, quando os recrutas viam suas\nexperi\u00eancias malsucedidas como oportunidades de aprendizado – em vez de uma\ns\u00e9rie de falhas -, tamb\u00e9m construiam sua resili\u00eancia. Em seu livro Crucibles of\nLeadership, Robert J. Thomas descreveu uma abordagem que ele chamou de\n\u201creformular a tens\u00e3o\u201d: focar as oportunidades de aprendizado que est\u00e3o dentro\nda adversidade, e n\u00e3o apesar da adversidade. \u00c9 isso que os professores\nuniversit\u00e1rios est\u00e3o fazendo hoje. Negada a capacidade de ensinar na sala de\naula, eles est\u00e3o se tornando rapidamente especialistas em ensino e aprendizagem\non-line. \u00c9 poss\u00edvel que, ap\u00f3s essa crise, as universidades estejam mais prontas\ne aptas a colocar on-line programas completos de cursos, enquanto mant\u00eam a alta\nqualidade?<\/p>\n\n\n\n
Outra coisa que voc\u00ea\npode fazer \u00e9 ajudar seus subordinados diretos a reconhecer talentos ou\nhabilidades especiais que podem ser especialmente \u00fateis durante a crise. Por\nexemplo, quando sua equipe passa para o teletrabalho, voc\u00ea tem um membro em\nparticular que \u00e9 excelente em lidar com distra\u00e7\u00f5es? Voc\u00ea pode fazer com que\nessa pessoa forne\u00e7a treinamento virtual para as outras. \u00c0 medida que cada\nmembro v\u00ea como suas habilidades especiais contribuem para o bem da equipe, a\nconfian\u00e7a e o apoio social do grupo aumentam.<\/p>\n\n\n\n
Equipes resilientes\naprender\u00e3o a improvisar nesses novos modos de trabalhar juntos. Como isso\nexigir\u00e1 ajustes constantes, recomendamos que voc\u00ea pe\u00e7a emprestado de processos\n\u00e1geis e tenha uma reuni\u00e3o virtual de “stand-up” di\u00e1ria. No entanto,\nsugerimos que voc\u00ea se concentre n\u00e3o apenas nas tarefas, mas tamb\u00e9m nos\nrelacionamentos: use a reuni\u00e3o para aumentar o senso de conex\u00e3o da equipe. Por\nexemplo, voc\u00ea pode compartilhar ideias sobre transfer\u00eancias de equipe e como\ngarantir que elas n\u00e3o se tornem devolu\u00e7\u00f5es. Voc\u00ea pode liderar discuss\u00f5es sobre\nqu\u00e3o bem as coisas est\u00e3o funcionando, quais processos podem ser aprimorados\netc. Destacar o que a equipe est\u00e1 aprendendo durante a adversidade a\nfortalecer\u00e1 coletivamente nos tr\u00eas fatores cr\u00edticos de prote\u00e7\u00e3o: confian\u00e7a,\nrotinas disciplinadas e suporte.<\/p>\n\n\n\n
Qualquer crise\ntamb\u00e9m \u00e9 uma oportunidade de criar resili\u00eancia entre seus subordinados. Se voc\u00ea\nimplementar com \u00eaxito as t\u00e1ticas que oferecemos aqui, poder\u00e1 descobrir que eles\nn\u00e3o apenas se recuperam desses tempos dif\u00edceis, mas emergem muito mais fortes como\npessoas e como equipe.<\/p>\n\n\n\n
Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2020\/04\/build-your-teams-resilience-from-home<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" A crise \u00e9 uma oportunidade de criar resili\u00eancia na sua equipe. Isso se resume \u00e0: pessoas e perspectiva. Adote essas t\u00e1ticas e veja sua equipe mais forte.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":4015,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[61],"tags":[],"yoast_head":"\n