N\u00e3o foi a primeira pandemia. O ebola j\u00e1 havia atormentado outras partes da regi\u00e3o. Mas os l\u00edderes de uma empresa de energia verde na \u00c1frica Ocidental n\u00e3o esperavam que ela atacasse novamente, pelo menos n\u00e3o em sua \u00e1rea. Ent\u00e3o, quando um novo surto de Ebola surgiu, a empresa ainda estava focada em aumentar as vendas de suas c\u00e9lulas solares de baixo custo para os consumidores por meio de pontos de venda e em uma parceria com um sindicato que atende trabalhadores agr\u00edcolas. Ent\u00e3o a pandemia atingiu a cidade sede e fechou todo o com\u00e9rcio. Os fundadores americanos do empreendimento e seu gerente geral local rapidamente decidiram enviar funcion\u00e1rios para casa por uma quarentena de um m\u00eas com um b\u00f4nus de sal\u00e1rio de um m\u00eas de anteced\u00eancia, permitindo que os trabalhadores comprassem o que precisavam para suas fam\u00edlias e ficassem bem.<\/p>\n\n\n\n
Os fundadores estavam presos do outro lado do oceano, dependentes de uma for\u00e7a de trabalho distante e agora desaparecendo. Para apoi\u00e1-los, os l\u00edderes tiveram que procurar em seus pr\u00f3prios bolsos n\u00e3o muito fundos pelo dinheiro. As finan\u00e7as da empresa j\u00e1 eram prec\u00e1rias ap\u00f3s uma brecha no desfalque de um funcion\u00e1rio corrupto. Os fundadores se perguntavam se poderiam encontrar novos investidores para o empreendimento ainda fr\u00e1gil, mas promissor. A equipe de lideran\u00e7a usou o tempo para observar as necessidades da regi\u00e3o, como o impacto na educa\u00e7\u00e3o e no suprimento de alimentos, e considerou como reconstruir uma empresa diferente, mas melhor, que poderia atender a mais necessidades.<\/p>\n\n\n\n
Essa empresa aprendeu a verdade da Lei de Kanter: que tudo pode parecer um fracasso no meio. Obst\u00e1culos inesperados e dificuldades podem surgir no meio de qualquer empreendimento humano e organizacional. Desista e, por defini\u00e7\u00e3o, \u00e9 um fracasso. Persista, pivote e persevere, e h\u00e1 esperan\u00e7a de encontrar outro caminho bem-sucedido.<\/p>\n\n\n\n
Agora, a pandemia de Covid-19 apresenta ao mundo um meio massivo, confuso e miser\u00e1vel, causando tr\u00e1gicas perdas de vidas e meios de subsist\u00eancia, e sem fim ainda \u00e0 vista. Embora n\u00e3o haja precedentes para a magnitude desta crise, h\u00e1 li\u00e7\u00f5es a serem aprendidas com desastres anteriores e mudan\u00e7as cl\u00e1ssicas – incluindo pandemias de Ebola, furac\u00e3o Katrina, derramamento de petr\u00f3leo do Golfo do M\u00e9xico, crise financeira global e recupera\u00e7\u00e3o de neg\u00f3cios de quase ru\u00edna financeira. Descobri que a diferen\u00e7a entre voltar ao sucesso e continuar perdendo est\u00e1 na cultura – o tom estabelecido pelos l\u00edderes, o tratamento das pessoas, o esp\u00edrito de parceria, a flexibilidade para redirecionar as atividades e a imagina\u00e7\u00e3o para inovar.<\/p>\n\n\n\n
Os meios s\u00e3o pontos de virada quando empresas e comunidades enfrentam perigos e danos em suas atividades em andamento e experimentam perdas para as quais est\u00e3o mal preparados (mesmo que haja sinais de alerta h\u00e1 anos). Quando a crise se aproxima, as perdas podem sair do controle, transformando-se em derrotas auto-refor\u00e7adas, onde tudo piora antes que haja uma chance de pegar uma onda positiva.<\/p>\n\n\n\n
Algumas entidades caem r\u00e1pido, especialmente quando os l\u00edderes cometem um grande erro: negar sua gravidade, defender suas pr\u00f3prias a\u00e7\u00f5es passadas ou at\u00e9 ver a crise como uma afronta pessoal. Em um exemplo cl\u00e1ssico de como n\u00e3o fazer, a BP enfrentou grandes perdas ap\u00f3s a explos\u00e3o do Deepwater Horizon e o derramamento de \u00f3leo no Golfo do M\u00e9xico. A resposta do ent\u00e3o CEO Tony Hayward? Foi relatado que ele disse: “Gostaria da minha vida de volta”, em vez de expressar compaix\u00e3o pelas pessoas cujas vidas e meios de subsist\u00eancia foram amea\u00e7ados ou perdidos. E ele apontou os dedos para fornecedores e funcion\u00e1rios. Esses e outros comportamentos caracter\u00edsticos de perder estrias – como ocultar informa\u00e7\u00f5es, tomar decis\u00f5es em segredo ou procurar bodes expiat\u00f3rios para culpar – pioram as coisas. As consequ\u00eancias desse tipo de cultura s\u00e3o sentidas em toda a organiza\u00e7\u00e3o. Nas espirais descendentes, o combate substitui a colabora\u00e7\u00e3o, \u00e0 medida que as linhas de falha s\u00e3o expostas e os ressentimentos enterrados aparecem. Sentindo-se impotentes e insignificantes, as pessoas se tornam passivas. A produtividade diminui e a inova\u00e7\u00e3o \u00e9 encerrada.<\/p>\n\n\n\n
Por outro lado, as organiza\u00e7\u00f5es com uma cultura de ouvir as partes interessadas e servir outras pessoas primeiro s\u00e3o mais capazes de emergir de ciclos descendentes com uma trajet\u00f3ria positiva pela frente. Por exemplo, nos primeiros dias da pandemia atual, a fabricante chinesa de carros el\u00e9tricos WM Motor fechou mais cedo do que outros fabricantes, porque confiava nos relat\u00f3rios provenientes de seus funcion\u00e1rios. Para manter a empresa funcionando, eles usaram o tempo para inovar rapidamente, incluindo a cria\u00e7\u00e3o de “test drives sem contato” para que os clientes em potencial pudessem experimentar os carros sem arriscar o contato humano. A WM at\u00e9 aumentou os pagamentos para muitos de seus 3.000 fornecedores, para que eles tamb\u00e9m sobrevivessem e estivessem dispon\u00edveis.<\/p>\n\n\n\n
Tr\u00eas grupos de a\u00e7\u00f5es ajudam os l\u00edderes a renovar a responsabilidade, a colabora\u00e7\u00e3o e a iniciativa que preparam suas empresas para a vida ap\u00f3s a crise.<\/p>\n\n\n\n
A primeira chave mais imediata para se recuperar \u00e9 definir o tom certo no topo. Nas melhores reviravoltas e recupera\u00e7\u00e3o de desastres, os l\u00edderes enfatizam a comunica\u00e7\u00e3o aberta e o esp\u00edrito de responsabilidade. Mesmo antes de as solu\u00e7\u00f5es serem claras, elas oferecem garantia de que s\u00e3o guiadas por valores e um senso de prop\u00f3sito. Eles colocam as mesmas informa\u00e7\u00f5es na frente de todos, usando evid\u00eancias para orientar suas decis\u00f5es. Eles incentivam a comunica\u00e7\u00e3o franca, agem de forma decisiva, admitem o que n\u00e3o sabem e deixam claro quando e como se comunicar\u00e3o. Eles simpatizam com as v\u00edtimas e reconhecem atos de hero\u00edsmo. Eles fazem investimentos que sinalizam sua cren\u00e7a em sua miss\u00e3o e seu pessoal, colocando isso \u00e0 frente de considera\u00e7\u00f5es financeiras. Como disse o chef Ming Tsai, chef celebridade e dono de restaurante, o objetivo \u00e9 manter a miss\u00e3o clara e evitar hemorragias de dinheiro, em vez de se preocupar em ganhar dinheiro.<\/p>\n\n\n\n
Essa abordagem valeu a pena para a empresa de energia verde da \u00c1frica Ocidental. Durante a crise, a empresa fez um brainstorming sobre novos mercados e clientes para seus produtos, porque eles sentiram que o nobre prop\u00f3sito de iluminar o pa\u00eds valia o esfor\u00e7o. O tratamento positivo de seus l\u00edderes aos trabalhadores foi observado por v\u00e1rias grandes corpora\u00e7\u00f5es na regi\u00e3o. As grandes empresas decidiram transferir parte de suas compras de eletricidade da antiga empresa de energia el\u00e9trica monopolista e possivelmente corrupta para esse empreendimento, considerando-o confi\u00e1vel e respons\u00e1vel. Encontrar grandes clientes corporativos foi uma nova dire\u00e7\u00e3o com receita confi\u00e1vel; os lucros poderiam ser usados para expandir servi\u00e7os para mais popula\u00e7\u00f5es carentes da regi\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Um segundo conjunto de a\u00e7\u00f5es envolve colabora\u00e7\u00e3o e iniciativa – mobilizando pessoas e parceiros para examinar, ajustar e corrigir opera\u00e7\u00f5es. As equipes se concentram nas porcas e parafusos do que pode continuar funcionando e como ou o que deve ser modificado rapidamente para levar em conta novos problemas e oportunidades. \u00c9 quando a flexibilidade \u00e9 fundamental. Uma organiza\u00e7\u00e3o pode formar equipes de aprimoramento r\u00e1pido para trabalhar em quest\u00f5es como corrigir lacunas nas cadeias de suprimentos, reimplantar trabalhadores para onde eles s\u00e3o mais necess\u00e1rios. Nas melhores reviravoltas, descobri que os l\u00edderes n\u00e3o fazem mudan\u00e7as estruturais e organizacionais at\u00e9 observar a primeira onda de respostas aos momentos de interrup\u00e7\u00e3o. No in\u00edcio da crise, os par\u00e2metros ainda n\u00e3o s\u00e3o conhecidos. Por\u00e9m, \u00e0 medida que as informa\u00e7\u00f5es surgem, \u00e0 medida que a equipe de lideran\u00e7a observa os pontos fortes e fracos da empresa, eles podem determinar onde reduzir despesas, realocar capital e quais pap\u00e9is as pessoas podem desempenhar melhor. Nesse ponto, eles tamb\u00e9m contam com as pessoas no campo, realizando o trabalho de fabricar o produto ou fornecer o servi\u00e7o para encontrar e implementar melhorias. No in\u00edcio do surgimento do Covid-19, vendo a demanda em decl\u00ednio, uma pequena empresa que produzia pe\u00e7as pl\u00e1sticas para barcos usou a engenhosidade dos funcion\u00e1rios para fazer protetores faciais, o que exigiu modifica\u00e7\u00f5es nas opera\u00e7\u00f5es e garantia de suprimento suficiente; eles ganharam um grande contrato com o governo e tiveram que contratar v\u00e1rias dezenas de trabalhadores.<\/p>\n\n\n\n
Por tr\u00e1s de muitas respostas bem-sucedidas a crises e reviravoltas nos neg\u00f3cios, h\u00e1 equipes envolvidas em um senso de prop\u00f3sito compartilhado que sabem como se auto-organizar rapidamente para manter e aprimorar as opera\u00e7\u00f5es. Quando uma queda de energia misteriosa derrubou a eletricidade de uma grande parte do nordeste e centro-oeste dos Estados Unidos, uma grande companhia a\u00e9rea n\u00e3o precisou esperar que as ordens da sede se recuperassem. Ele construiu sua tradi\u00e7\u00e3o de envolvimento dos funcion\u00e1rios, o que ajudou a companhia a\u00e9rea a mudar suas fortunas financeiras. Associados capacitados que tinham um prop\u00f3sito comum – manter a companhia a\u00e9rea funcionando com seguran\u00e7a e dentro do prazo – reduziram a burocracia, encontraram solu\u00e7\u00f5es criativas para manter os avi\u00f5es voando sem energia nos aeroportos, mudaram o servi\u00e7o para hubs onde passageiros de outras companhias a\u00e9reas estavam presos e viram um aumento nos clientes que duram muito tempo ap\u00f3s a crise ser resolvida.<\/p>\n\n\n\n
Outras empresas recorrem a parceiros para montar uma resposta coletiva. Os agricultores h\u00e1 muito tempo se juntam a cooperativas agr\u00edcolas para lidar com a distribui\u00e7\u00e3o; restaurantes de bairro ou lojas de varejo formaram associa\u00e7\u00f5es para o mercado em conjunto. Ap\u00f3s a recess\u00e3o global, uma empresa gigante de tecnologia iniciou uma plataforma digital em parceria com outras grandes empresas para conect\u00e1-las a pequenos fornecedores e facilitar o processo de contrata\u00e7\u00e3o; isso garantiu fornecedores locais qualificados e ajudou o setor de pequenas empresas a se recuperar. Na pandemia atual, um distribuidor de produtos para grandes compradores, como hot\u00e9is, redes de restaurantes e escolas, rapidamente girou para vender diretamente aos consumidores, organizando agricultores para mudar pr\u00e1ticas, alinhando parceiros para alcan\u00e7ar consumidores e desenvolvendo recursos on-line. Coaliz\u00f5es como essa podem preencher lacunas nas opera\u00e7\u00f5es atuais.<\/p>\n\n\n\n
Um terceiro cluster de atividades \u00e9 orientado para o futuro a longo prazo. Como ser\u00e1 diferente? Quais necessidades e oportunidades sugerem inova\u00e7\u00f5es que poderiam ser desenvolvidas agora? Quais respostas \u00e0 crise provavelmente se tornar\u00e3o modos de a\u00e7\u00e3o permanentes? Nas melhores reviravoltas e respostas a desastres, os l\u00edderes dedicam uma parte do tempo a pensar al\u00e9m da crise, a transformar e inovar ap\u00f3s o pior. Eles podem designar equipes dedicadas para escanear o ambiente, pensar \u201cfora do pr\u00e9dio\u201d al\u00e9m do setor ou ind\u00fastria atual e desenvolver modelos para o futuro. Ou eles podem envolver uma s\u00e9rie de funcion\u00e1rios e partes interessadas na discuss\u00e3o sobre o que vir\u00e1 a seguir.<\/p>\n\n\n\n
Ap\u00f3s uma grande crise econ\u00f4mica e uma aquisi\u00e7\u00e3o cheia de protestos, uma companhia financeira asi\u00e1tica adotou a abordagem de equipe dedicada para imaginar a empresa do futuro. Enquanto outros se depararam com detalhes operacionais, o grupo \u201cnovo banco\u201d procurou inspira\u00e7\u00e3o fora do setor banc\u00e1rio. Eles examinaram os mercados em que estavam e os que poderiam abrir. Eles exploraram tecnologias que poderiam transformar servi\u00e7os financeiros. Embora n\u00e3o ignorassem os colegas que lidavam com o dia-a-dia, eles mantiveram um foco implac\u00e1vel sobre como seria a vida ap\u00f3s a crise. As ideias de “novo banco” os ajudaram a emergir como uma das empresas mais bem-sucedidas da regi\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Uma grande empresa de m\u00eddia que sofreu uma reviravolta que salvou a empresa adotou uma abordagem mais b\u00e1sica, abrindo canais de comunica\u00e7\u00e3o em uma empresa anteriormente secreta. Eles usaram sua pr\u00f3pria tecnologia de transmiss\u00e3o para incluir milhares de funcion\u00e1rios em sess\u00f5es de brainstorming abertas. Eles convidaram membros da audi\u00eancia representativos para participar da conversa. Eles cortam a burocracia para pilotar novas ideias dirigidas por funcion\u00e1rios. Eles come\u00e7aram a ver como seria a m\u00eddia, como o conte\u00fado produzido pelo p\u00fablico, no futuro. E o b\u00f4nus foi que um funcion\u00e1rio de n\u00edvel inferior prop\u00f4s o que se tornou um novo programa de grande sucesso.<\/p>\n\n\n\n
Incentivar as pessoas a imaginar o futuro contraria a passividade e os sentimentos de desamparo caracter\u00edsticos de perder \u00e0 risca. Lan\u00e7ar iniciativas orientadas para o futuro, paralelamente aos esfor\u00e7os imediatos de gerenciamento e mitiga\u00e7\u00e3o de crises, \u00e9 importante para o moral e para os neg\u00f3cios futuros. Isso fornece um senso de prop\u00f3sito, uma chance de transformar a dor atual em possibilidades futuras.<\/p>\n\n\n\n
Atravessar o meio sem desistir n\u00e3o \u00e9 uma quest\u00e3o de congelar as coisas no lugar enquanto se espera um retorno ao “normal”. Toda crise e toda resposta efetiva a ela cria um novo normal completo, com novas rotinas e novas tecnologias. Assim como detectores de metal e outros scanners surgiram ap\u00f3s ataques terroristas, as verifica\u00e7\u00f5es de temperatura se tornar\u00e3o onipresentes ap\u00f3s os ataques de coronav\u00edrus, com novos tipos de detectores ainda a serem inventados instalados em locais p\u00fablicos. Al\u00e9m do edif\u00edcio, uma crise generalizada exp\u00f5e fissuras institucionais, divis\u00f5es e problemas n\u00e3o resolvidos. Isso pode levar a uma busca por novos padr\u00f5es. Os clientes podem querer alterar seus requisitos para fornecedores. Os legisladores podem querer adicionar ou refor\u00e7ar regulamentos. Os sindicatos podem ver uma oportunidade de se organizar sob uma bandeira de seguran\u00e7a do trabalhador. Os funcion\u00e1rios do governo podem querer resolver problemas de educa\u00e7\u00e3o p\u00fablica de longa data adotando uma nova abordagem. Ap\u00f3s a crise atual, que mudou a maioria da educa\u00e7\u00e3o formal on-line, as escolas, sem d\u00favida, incluir\u00e3o um componente digital maior. A experi\u00eancia com o trabalho remoto pode finalmente acelerar agendas flex\u00edveis, dias de perman\u00eancia em casa que facilitam deslocamentos e congestionamentos de tr\u00e1fego e aten\u00e7\u00e3o \u00e0s necessidades da puericultura e quest\u00f5es relacionadas \u00e0 fam\u00edlia-trabalho.<\/p>\n\n\n\n
Capacitar as equipes a dedicar parte do tempo a debater sobre como podem ajudar a fazer a diferen\u00e7a em suas comunidades pode unir e inspirar as pessoas durante os meios dif\u00edceis, e isso certamente criar\u00e1 boas ideias para inova\u00e7\u00e3o quando a aten\u00e7\u00e3o se voltar para o futuro dos neg\u00f3cios.<\/p>\n\n\n\n
Os l\u00edderes que enfatizam suas amplas responsabilidades para com as pessoas, parceiros e comunidades ajudar\u00e3o suas organiza\u00e7\u00f5es a emergir do meio confuso com um reservat\u00f3rio de boa vontade e um estoque de ideias. Isso por si s\u00f3 \u00e9 uma fonte de esperan\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n
Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2020\/04\/leading-your-team-past-the-peak-of-a-crisis<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Liderar ap\u00f3s o pico da crise come\u00e7a com responsabilidade, colabora\u00e7\u00e3o e delega\u00e7\u00e3o. Existem 3 grupos de a\u00e7\u00f5es chave que ajudam nisso, veja quais s\u00e3o.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":4058,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[61],"tags":[],"yoast_head":"\n