Seja seu gerente um supervisor de linha de frente ou o CEO, todos os l\u00edderes ocasionalmente t\u00eam expectativas irreais. Mas alguns chefes s\u00e3o irrealistas na maioria das vezes. Eles n\u00e3o levam em conta os fatos no terreno, ou se referem habitualmente \u00e0s experi\u00eancias passadas em outras empresas, e n\u00e3o \u00e0s pessoas e eventos da organiza\u00e7\u00e3o atual, ou talvez se reportem a algu\u00e9m que \u00e9 ainda mais agressivo ou excessivamente otimista do que eles s\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Quando voc\u00ea trabalha para uma dessas pessoas, pode sentir que est\u00e1 sendo configurado para falhar. Pode ser perigoso desafiar um superior e at\u00e9 argumentar que seu argumento pode parecer inseguro. Voc\u00ea pode ter dados ou experi\u00eancia relevantes que contrariam a validade das instru\u00e7\u00f5es de seu chefe, mas ainda pode haver muita press\u00e3o para atender a todas as demandas.<\/p>\n\n\n\n
Em vez de apenas ceder ou decidir que \u00e9 hora de atualizar seu curr\u00edculo, tente essas abordagens para obter melhor equil\u00edbrio para si mesmo e fortalecer seu relacionamento com um chefe exigente.<\/p>\n\n\n\n
Se a press\u00e3o das demandas de seu chefe o colocou no modo de luta e fuga e congelamento, primeiro acalme-se para poder reunir seus pensamentos e tomar medidas adequadas e apropriadas. Uma das melhores maneiras de acalmar sua agita\u00e7\u00e3o e escapar do que \u00e9 chamado de “cascata de defesa” \u00e9 por meio de interven\u00e7\u00f5es “sens\u00f3rio-motoras” ou de aterramento que trazem a mente excessivamente reativa de volta ao corpo. Usar uma pr\u00e1tica simples de ancoragem acalmar\u00e1 o corpo e sinalizar\u00e1 ao seu c\u00e9rebro que voc\u00ea n\u00e3o est\u00e1 realmente em perigo f\u00edsico imediato. Uma t\u00e9cnica discreta que ensino aos meus clientes \u00e9 sentir os p\u00e9s nos sapatos. Estejam sentados ou em p\u00e9, eles podem usar esse mecanismo de aterramento rapidamente e despercebido por outras pessoas, apenas pressionando os p\u00e9s no ch\u00e3o, observando os calcanhares e os dedos dos p\u00e9s em contato com a superf\u00edcie dura, lembrando-se de exalar completamente e inspirar novamente e depois pensar no que eles querem dizer ou fazer.<\/p>\n\n\n\n
Pode n\u00e3o ser sempre o que parece, mas voc\u00ea e seu chefe teoricamente t\u00eam uma miss\u00e3o conjunta e algumas metas em comum, e mostrar que voc\u00ea est\u00e1 na mesma p\u00e1gina pode dar a voc\u00ea uma margem de manobra para explicar algumas das realidades pr\u00e1ticas. Um l\u00edder s\u00eanior com quem trabalhei n\u00e3o tinha interesse em aprender ou levar em considera\u00e7\u00e3o detalhes pr\u00e1ticos da implementa\u00e7\u00e3o; em vez disso, ele ignorou quaisquer impedimentos e fez declara\u00e7\u00f5es um tanto grandiosas sobre o que sua equipe faria, assumindo que iniciativas valiosas fossem f\u00e1ceis de executar. Sua equipe lutaria para cumprir seus compromissos e seria responsabilizada pelos clientes e outros grupos organizacionais pela execu\u00e7\u00e3o incompleta ou malsucedida.<\/p>\n\n\n\n
Treinei os membros de sua equipe para descrever as etapas que eles poderiam tomar para obter resultados que seriam uma vit\u00f3ria para ele e para abrir uma discuss\u00e3o com sugest\u00f5es como: \u201cDeixe-me compartilhar com voc\u00ea uma maneira que acho que poder\u00edamos fazer isso com o m\u00ednimo de interrup\u00e7\u00e3o \u201d, de modo que eles estavam buscando solu\u00e7\u00f5es vi\u00e1veis, em vez de apresentar a ele problemas que ele n\u00e3o queria ouvir. Outra abordagem que adotamos foi reconhecer seus pedidos sem rotul\u00e1-los como irreais. Isso soou algo como isto: “Eu entendo que voc\u00ea quer X. Eu j\u00e1 tentei fazer Y e tenho essas preocupa\u00e7\u00f5es com Z. Podemos falar sobre quais ser\u00e3o os pr\u00f3ximos passos?” Embora o l\u00edder ainda elabore grandes planos, ao longo do tempo, ele aprendeu a tolerar ouvir mais detalhes sobre o que \u00e9 vi\u00e1vel e o que \u00e9 problem\u00e1tico e, muitas vezes, trabalha com os membros da equipe para encontrar solu\u00e7\u00f5es mais implement\u00e1veis.<\/p>\n\n\n\n
\u00c9 improv\u00e1vel que seu chefe planeje ser irreal ou injusto. \u00c9 muito mais prov\u00e1vel que eles tenham uma justificativa que n\u00e3o transmitiram claramente, ou talvez nem se reconhe\u00e7am. Em vez de apenas pensar “Isso \u00e9 rid\u00edculo!” continue verificando para entender e entregar o que seu chefe realmente deseja.<\/p>\n\n\n\n
Depois que lembrei um CFO frustrado de pensar nas motiva\u00e7\u00f5es subjacentes do CEO avesso a riscos e n\u00e3o apenas em suas demandas, o CFO foi capaz de desenvolver v\u00e1rios cen\u00e1rios e planilhas que ajudaram o CEO a escolher um plano de a\u00e7\u00e3o que considerava simultaneamente ousado e seguro. Planejamos uma linguagem como: \u201cD\u00ea uma olhada nesses cen\u00e1rios e deixe-me saber quais aspectos correspondem ao seu senso de coisas, para que eu possa desenvolv\u00ea-los\u201d e \u201cEu sei que voc\u00ea est\u00e1 preocupado com o risco de muito investimento muito r\u00e1pido. Capturei os cen\u00e1rios e os fatores que voc\u00ea est\u00e1 procurando? ” Um conjunto iterativo de intera\u00e7\u00f5es como essa pode parecer demorado, mas evita que voc\u00ea se desvie para longe da base e promove um senso de parceria que o ajudar\u00e1 a desenvolver confian\u00e7a no futuro.<\/p>\n\n\n\n
Avalie o estilo e a abordagem do seu chefe para determinar se voc\u00ea obter\u00e1 uma resposta melhor se comportando de maneira proativa ou reativa. O propriet\u00e1rio de uma ag\u00eancia com quem trabalhei gostava de se dedicar a voos sofisticados e os transformava em expectativas irreais. Quando sua equipe aprendeu a ficar perto e a compartilhar informa\u00e7\u00f5es relevantes com frequ\u00eancia e consist\u00eancia, o pensamento do propriet\u00e1rio tornou-se mais realista. Por outro lado, um cliente CEO de publica\u00e7\u00e3o aprendeu a se envolver em uma digress\u00e3o vision\u00e1ria se sua equipe perguntasse diretamente se ele estava tendo um “momento de c\u00e9u azul” ou se concentrando nos planos atuais. Uma terceira executiva s\u00eanior s\u00f3 conseguiu dimensionar corretamente suas metas quando sua equipe usou um m\u00e9todo de gotejamento para trazer pequenos peda\u00e7os de dados compensat\u00f3rios \u00e0 sua aten\u00e7\u00e3o durante o curso de v\u00e1rios dias.<\/p>\n\n\n\n
Quando tudo estiver dito e feito, enquanto voc\u00ea permanecer no cargo, voc\u00ea ainda ser\u00e1 respons\u00e1vel por ajudar sua equipe e seu chefe a serem bem-sucedidos. E por mais frustrante que seja trabalhar para um l\u00edder irrealista, seu objetivo deve ser o de satisfazer o m\u00e1ximo poss\u00edvel da miss\u00e3o da organiza\u00e7\u00e3o, mantendo sua sanidade e auto respeito.<\/p>\n\n\n\n
Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2019\/04\/how-to-work-for-a-boss-who-has-unrealistic-expectations<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Em vez de s\u00f3 decidir que \u00e9 hora de atualizar seu curr\u00edculo, tente essas abordagens para obter melhor equil\u00edbrio e fortalecer o relacionamento com seu chefe.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":4085,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[326],"tags":[],"yoast_head":"\n