Fazer com que outras pessoas aceitem nossos feedbacks pode ser um desafio, especialmente quando \u00e9 cr\u00edtico. Preocupados com o fato de seus feedbacks poderem causar sentimentos feridos ou diminuir a produtividade, os gerentes recorrem a t\u00e9cnicas que preservam, como o \u201csandu\u00edche de elog\u00edos\u201d que acabam causando mais mal do que bem. O resultado \u00e9 uma cultura t\u00eanue de feedback, constru\u00edda em grande parte com base em evas\u00e3o, confus\u00e3o e auto-ilus\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Essa din\u00e2mica pode mudar com uma mensagem melhor – e uma mentalidade mais ousada. Com base no meu trabalho com equipes de lideran\u00e7a, descobri que, quando as conversas sobre desempenho s\u00e3o impulsionadas por parcerias, o cen\u00e1rio muda. Os gerentes n\u00e3o apenas desfrutam de melhores relacionamentos com suas equipes, mas seus coment\u00e1rios podem at\u00e9 produzir maior alegria, n\u00e3o medo.<\/p>\n\n\n\n
Em vez de confiar em uma hierarquia de feedback, os gerentes devem considerar um modelo de parceria que distribua poder e aumente a conversa\u00e7\u00e3o de m\u00e3o dupla com seus funcion\u00e1rios – levando a uma experi\u00eancia de feedback mais aut\u00eantica e reveladora, que estimula a confian\u00e7a, flui com o ritmo do trabalho e define as condi\u00e7\u00f5es para uma mudan\u00e7a positiva e duradoura. \u00c9 uma abordagem mais humilde para gerenciar pessoas que se concentra em fazer perguntas, n\u00e3o em dar ordens. Eu chamo isso de diferen\u00e7a entre \u201colhar pela janela\u201d e \u201cespelhamento\u201d.<\/p>\n\n\n\n
“Olhar pela janela” \u00e9 um processo de ver e contar. Pe\u00e7a a duas pessoas que olham pela mesma janela para descrever o que v\u00eaem, e \u00e9 prov\u00e1vel que voc\u00ea tenha um par de perspectivas que s\u00e3o substancialmente diferentes, mas permanecem igualmente v\u00e1lidas. N\u00e3o \u00e9 assim no contexto do trabalho, onde o desequil\u00edbrio de poder permite que apenas uma vis\u00e3o – a do gerente – prevale\u00e7a. Essa imagem limitada do desempenho geralmente \u00e9 repleta de subjetividade e preconceito, j\u00e1 que os gerentes ignoram e distorcem os detalhes relacionados ao trabalho de um funcion\u00e1rio. Essa vis\u00e3o fica confusa ao longo do tempo, muitas vezes parecendo uma “curva do esquecimento” pontuada por uma queda inicial acentuada, seguida por uma perda lenta e constante. Enquanto os gerentes se atrapalham com o passado, os funcion\u00e1rios s\u00e3o for\u00e7ados a julgar, presos em um presente que mal podem esperar para terminar.<\/p>\n\n\n\n
Isso muda com o “espelhamento”, que oferece uma mudan\u00e7a dram\u00e1tica no tom e na trajet\u00f3ria das conversas de feedback. Em vez de dizer aos funcion\u00e1rios o que ver, os gerentes os orientam para onde olhar. Eles envolvem os funcion\u00e1rios em conversas ponderadas sobre seus pontos fortes atuais, objetivos futuros e como aproximar esses elementos. Em vez de oferecer diretrizes, os gerentes fazem perguntas sondadoras que os ajudam a entender melhor a imagem do trabalho e confiam a seus funcion\u00e1rios oportunidades para definir o caminho a seguir.<\/p>\n\n\n\n
No meu trabalho com l\u00edderes de todos os n\u00edveis, vi o poder de uma abordagem mais humilde. O espelhamento aumenta as perspectivas dos funcion\u00e1rios enquanto expande suas oportunidades de di\u00e1logo e reflex\u00e3o. Alivia os gerentes dos rituais de feedback prescritivos e muitas vezes desconfort\u00e1veis – uma passagem apressada de realiza\u00e7\u00f5es recentes, seguida por uma lista muito maior de d\u00e9ficits. E transforma gerentes em campe\u00f5es de pessoas que promovem ativamente o crescimento e a ag\u00eancia de seus funcion\u00e1rios. Se o sinal de um bom l\u00edder \u00e9 algu\u00e9m que cria outros l\u00edderes, ent\u00e3o o espelhamento \u00e9 a marca da lideran\u00e7a transformacional.<\/p>\n\n\n\n
Fazer a transi\u00e7\u00e3o de olhar pela janela para o espelhamento requer pr\u00e1tica deliberada, mas \u00e9 algo que todo l\u00edder pode fazer com a quantidade certa de esfor\u00e7o e inten\u00e7\u00e3o. Aqui est\u00e3o algumas recomenda\u00e7\u00f5es para o desenvolvimento de mais espelhamento nas conversas do ponto de toque:<\/p>\n\n\n\n
Desbloqueie o potencial de seus funcion\u00e1rios fazendo \u201cperguntas de her\u00f3is\u201d que se concentram nos pontos fortes e nas hist\u00f3rias de sucesso. Essas perguntas est\u00e3o no cerne da experi\u00eancia dos funcion\u00e1rios – como as pessoas percebem suas compet\u00eancias e contribui\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n
Algumas das minhas perguntas favoritas de her\u00f3is incluem:<\/p>\n\n\n\n
Pedir aos funcion\u00e1rios que olhem para esses momentos de pico ajuda os gerentes a entender melhor o que foi necess\u00e1rio para chegar l\u00e1 – e, mais importante, o que \u00e9 necess\u00e1rio para chegar l\u00e1 novamente.<\/p>\n\n\n\n
Quando os funcion\u00e1rios sugerem um desafio, preste aten\u00e7\u00e3o \u00e0s suas dicas. Essa pessoa est\u00e1 se segurando? O que a linguagem corporal e o tom de voz desse indiv\u00edduo transmitem? Esse processo de escaneamento e escuta pode alertar os gerentes para o n\u00famero emocional de trabalho invis\u00edvel e como est\u00e1 afetando o desempenho. Tente descobrir a percep\u00e7\u00e3o do funcion\u00e1rio sobre o desafio e como resolv\u00ea-lo com estas instru\u00e7\u00f5es:<\/p>\n\n\n\n
Ajudar outras pessoas a reconhecer os desafios do trabalho pode fornecer a primeira medida de al\u00edvio. Quando os problemas s\u00e3o expostos, ambos os lados ganham clareza e podem come\u00e7ar a trabalhar em dire\u00e7\u00e3o a uma solu\u00e7\u00e3o compartilhada.<\/p>\n\n\n\n
Se o desempenho \u00e9 uma jornada, o trabalho do gerente \u00e9 ajudar a definir um caminho para o comprometimento. Depois que os funcion\u00e1rios sugerem um caminho a seguir, os gerentes devem orientar seus pr\u00f3ximos passos. Isso direciona a conversa para o progresso acion\u00e1vel, tornando o feedback mais concreto. Tente fechar a troca de feedback com perguntas como:<\/p>\n\n\n\n
O melhor feedback ajuda os outros a entender seus pontos fortes e fornece o incentivo e a orienta\u00e7\u00e3o para desenvolver esses pontos fortes. Espelhadores definem as condi\u00e7\u00f5es para mudan\u00e7as positivas e duradouras. Fazer esse pequeno ajuste na sua mentalidade pode produzir um mundo de diferen\u00e7a na sua mensagem – e pode at\u00e9 ajudar os outros a se verem de uma maneira totalmente nova.<\/p>\n\n\n\n
Artigo Traduzido da Harvard Business Review<\/a>. Fonte Original: https:\/\/hbr.org\/2020\/06\/good-feedback-is-a-two-way-conversation<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" O melhor feedback ajuda os outros a entender seus pontos fortes e fornece incentivo e orienta\u00e7\u00e3o para desenvolv\u00ea-los. Aqui est\u00e3o algumas recomenda\u00e7\u00f5es.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":4125,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":"","footnotes":""},"categories":[62],"tags":[],"yoast_head":"\n